如何制定生产计划

　　 今天，我要说的主题是：什么是生产计划相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。
那么什么是生产计划呢？
在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。
企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供给计划、设备治理计划和生产作业计划的主要依据。
生产计划工作的主要内容包括：调查和猜测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。
生産计划的内容与主要指标
生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供给计划、设备治理计划和生产作业计划的主要依据。
生产计划工作的主要内容包括：调查和猜测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。
制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。
企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。
今天，我要说的主题是：什么是生产计划相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。
那么什么是生产计划呢？
在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。
企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供给计划、设备治理计划和生产作业计划的主要依据。
生产计划工作的主要内容包括：调查和猜测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。

生産计划的内容与主要指标
生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供给计划、设备治理计划和生产作业计划的主要依据。
生产计划工作的主要内容包括：调查和猜测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。
制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。
企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。

（一）产品品种指标
产品品种指标包含两方面的内容：
1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性；
2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。
品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。
（二）产品质量指标
产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在china，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业蠃得市场竞争的要害因素。
（三）产品产量指标
产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”，发电量用“千瓦时”等表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。
（四）产品产值指标

产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表现形式。

商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、定货者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。净产值的计算方法有两种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法；二是分配法，这种方法从国名收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。
在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。

什么是主生产计划（MPS）？

　主生产计划(MPS)，即Master Production Schedule ，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护。主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据，它反映出企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。

提高生产效率 企业应如何制定生产计划

 怎样制定生产计划

　　 “老杜啊！你前面的计算好像是生产计划已经制定好了，才有后面的结果。可生产计划制定也挺复杂的，这方面有什么窍门儿吗？“

　　老马还有些不满足。

　　老杜顿了顿，喝了口儿茶：

　　“这个问题太大了。我们试试看，尽可能简单地说明一下。”(图4-6)

　　“我们看一下图片。”老杜在投影仪上打出一张图片（图4-7）。

　　在市场经济环境下，企业的生产计划应当以销售订单、或者未来市场需求的预测为龙头。

　　根据订单或者需求预测制定生产计划。

　　计算目前的库存、核实产品的物料需求清单。

　　最后，根据生产能力，进行生产排程，计算原材料采购计划。

　　“核心问题是中间环节的 MRP，我们称之为：物料需求计划。”

　　老杜特别强调。

　　“简化一下！”老杜在白板上补充。

　　“其实，大家在企业这么多年，这些思想早就整明白了！真正不太清楚的是：应当怎样准确计算。”

　　“想计算，可计算实在是太复杂了！这么多年一直就没算清楚过，最终还是凭着感觉和经验办事。”老何插了一句。

　　“产品结构简单一点儿，数量少一点儿，时间上别太急促，凭经验倒是可以，可目前是什么时代呀？”老马感慨道。

　　“怎么计算？一时半会儿说不清楚，我们来看一个示例吧！”老杜说。

假如：

　　P3产品年初的库存是 2 个

　　P3生产线上在制产品的完工日期和数量分别是： 1、0、0、0

　　P3订单的销售需求日期和数量分别是：0、2、2、2

　　P3的生产加工时间为 1个季度

　　用表格表示为表4-6和表4-7：

　　从表中可以看到：

　　二季度时库存有3个，销售需求是2个，可以按时交货；

　　但三季度库存只有1个，销售需求是2个，无法交货；

　　第四季度库存是 –1个，销售需求是2个，无法交货。

　　为了保证销售交货，就应当提前安排生产。如下表所示：

　　计算公式为：

　　本季度生产数=下季度销售数 -（下季度库存数 + 原来下季度能完工数）　　

　　“这样计算是很简单，可是产品种类多了，数量大了，计算起来恐怕就很麻烦。”

　　“何止是麻烦！”老杜接过老马的话题：

　　“我们没有考虑生产线的能力吧？没有考虑一个产品要有中间件吧？中间件生产也要计算吧？设备的故障率、产品的质量等等因素都会影响销售按时交货。”

　　“既然计算艰难，那不是还要凭经验吗？”小宋插话。

　　“那你就凭经验吧！”老杜风趣地一笑。

　　老马早就明白了：没有计算机软件，这种复杂的计算根本就不可能及时地实现。

 

第二篇：企业年度生产计划的制定

第六章  年度生产计划

    计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。在一个好的计划指导下，水平一般的下属，也会做出成效；在一个差的汁划指导下，能力很强的下属，也会把工作弄糟。现代工业生产是社会化大生产，企业内部分工十分精细，协作非常严密，任何一部分生产活动都离不开其它部门而单独进行。因此，需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。企业里没有计划，好比一个交响乐队没有乐曲，是无法进行任何生产经营活动的。

本章介绍计划的层次，指标体系，制定计划的一般步骤，滚动式计划方法，生产能力，备货型生产企业和订货型生产企业年度生产计划的制定方法。

第一节 计划管理

按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。计划管理是—个过程。通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财务、成本等等。计划管理不仅仅是计划部门的工作，所有其他部门和车间都要通过四个阶段来实行计划管理。

 (一)计划的层次

企业里有各种各样的计划，这些计划是分层次的。一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层次，如图6.1—1所示。

战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润。作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。三个层次的计划有不同的特点，如表6.1—1所示。由表中可以看出，从战略层到作业层，计划期越来越短，计划的时间单位越来越细，覆盖的空间范围越来越小，计划内容越来越详细，计划中的不确定性越来越小。

                                表6.1—1三个层次的计划有不同的特点

二、生产计划的层次与计划指标体系

    (一)生产计划的层次

生产计划是一种战术性计划，它以产品和工矿配件作为计划的对象，这些都是企业向市场所提供的东西。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产作业计划两级。厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。从产品结构的角度来看，也可称作零件级作业计划。车间级生产作业计划的计划对象为工序，故也可称为工序级生产作业计划。表6.1－2列出不同层次的计划。

表6.1－2不同层次计划的比较

(二)生产计划指标体系

生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。

    1．品种指标。 是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。

    2．产量指标。是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”，的决策，关系到企业能获得多少利润。产量可以用台、件、吨表示。对于品种、规格很多的系列产品，也可用主要技术参数计量，如拖拉机用马力、电动机用于瓦等。

    3．质量指标。是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。

    4．产值指标。是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。

    商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。商品产值的内容包括：用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价值；用外单位来料加工的产品加工价值。工业业劳务的价值。只有完成商品产值指标，才能保证流动资金正常周转。

    总产值是企业在计划期内完成的以货货币计算的生产活动总成果的数量。总产值包括：商品产值；期末期初在制品价值的差额；订货者来料加工的材料价值。总产值一般按不变价格计算。

净产但是企业在计划期内通过生生活动新创造的价值。由于扣除了部门间重复计算，它能反映计划期内为社会提供的国民收入。净产值指标算法有两种：生产法和分配法。按生产法：净产＝总产疽—所有转入产品的物化劳动价值；按分配法：净产值＝工资总额＋福利基金＋税金?利润＋属于国民收入初次分配的其它支出。

5．出产期  是为了保证按期交货确定的产品出产期限。正确地决定出产期很重要。因为出产期太紧，保证不了按期交货，会给用户带来损失，也给企业的信誉带来损失；出产期太松，不利于争取顾客，还会造成生产能力浪费。

对于MTO企业，确定交货期和产品价格是主要的决策；对于MTS企业，主要是确定品种和产量。

三、制定计划的一般步骤及滚动式计划

(一)制定计划的一般步骤

制定计划的一般步骤如图6.1—2所示。

图6.1－2 制定计划的一般步骤

“确定目标”要根据上期计划执行的结果。目标要尽可能具体，如利润指标、市场占有率等。

    “评估当前条件”是要弄清楚现状与目标有多大差距。当前条件包括外部环境与内部条件。外部环境主要包括市场情况、原料。燃料、动力、工具等供应情况，以及协作关系情况。内部条件包括设备状况、工人状况、劳动状况、新产品研制及生产技术准备状况、各种物资库存情况及在制品占用量等。

“预测未来的环境与条件”是根据国内外各种政治因素、经济因素、社会因素和技术因素综合作用的结果，预测未来，把握现状将如何变化，找出达成目标的有利和不利因素。

(二)滚动式计划的编制方法

    编制滚动式计划通常将整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较租略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。比如，20##年编制5年计划，计划期从20##年至20##年，共5年。若将5年分成5个时间段，则2005午的计划为执行计划，其余4年的计划均为预计计划。当20##年的计划实施之后，又根据当时的条件编制。20##—20##年计划，其中20##年的计划为执行计划，20##—2010的计划为预计计划。依次类推。修订计划的间隔时间称为滚动期，它通常等于执行计划的计划期。如图6.1－3所示。

      图6.1－3  滚动计划

滚动式计划方法有以下优点：

    ①使计划的严肃性和应变性都得到保证。因执行汁划与编制计划的时间接近，内、外条件不合发生很大变化，可以基本保证完成，体现了计划的严肃性；预计计划允许修改，体现了应变性。如果不是采用波动式汁划方法，第一期实施的结果出现偏差，以后备期计划如不作出调整，就会流于形式；②提高了计划的连续性。逐年波动，自然形成新的5年计划。

四、生产能力

生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。如某化肥厂年产30万吨合成氨，这是设备的能力和实际运行时间决定的。对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现出的生产能力是不一样的。大量生产，品种单—，可用具体产品数表所生产能力；对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力；对于多品种、中小批量生产、则只能以假定产品的产量来表示生产能力。

生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力；现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划的依据。国外有的人将生产能力分成固定能力和可调整能力两种，前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。

 (一)代表产品与假定产品

代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。在多品种生产企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时可用假定产品。假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。

设为假定产品在j机床加工的台时定额，为具体产品i的年计划产量，为i产品在j机床加工的单位台时产品定额。设N为各种产品的年产量总和。则：

    

例：A、B、C、D四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，以C为代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。

表6.1－3 代表产品与假定产品

 (二)生产能力与生产任务(负荷)的平衡

生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：将生产任务与生产能力进行比较；按比较的结果采取措施；计算生产能力利用指标。

比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时效。后者用得较多。对于单品种生产企业，可用具体产品数进行比较：

设备生产能力＝设备年有效工作小时效／单位产品台时定额

设备年有效工作小时数＝全年工作日×每天工作小时数×(1—设备停修率)。

取最小的设备生产能力(台数)作为生产线或企业的生产能力，将其与计划年产量比较。

对于多品种生产．可用代表产品或假定产品，但计算较复杂，不如用台时数计算方便。

将某设备如j年有效工作小时数与j设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。需说明的是，这是一种能力与任务总量上的比较。由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力。总量平衡还有一个问题是，无论作业计划安排得如何好，机床的空闲是不可避免的。因此，在实际应用时，有的企业将能力再打一个折扣，如任务量达到能力的90％，就算平衡了。

当任务能力不平衡时，一种方法是增加能力，如加班加点。另一种方法是减少、调整任务或转包一部分任务给其它企业。

生产能力利用指标有多种，其中有代表性的是生产能力综合利用系数，它等于生产任务与生产能力之比。

第二节  MTS企业年度生产计划的制定

备货型生产企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量，因为有了品种和产品就可以计算产值。备货型生产无交货期设置问题，因为顾客可直接从成品库提货。大批和中批生产一般是备货型生产。

一、品种与产量的确定

 (一)品种的确定

对于大量大批生产，品种数很少，而且既然是大量大批生产，所生产的产品品种一定是市场需求量很大的产品。因此，没品种选择问题。

对于多品种批量生产，则有品种选择闲题。确定生产什么品种是十分重要的决策。确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。象限法是美国波士顿顾问中心提出的方法，该法是按“市场引力”和“企业实力”两大类因素对产品进行评价。确定对不同产品所应采取的策略，然后从整个企业考虑，确定最佳产品组合方案。这里不作详细介绍。

收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上，表6.2－1所示的8种产品的收入和利润顺序，可绘在图6.2－1上。

表6.2－1 收入利润顺序

图6.2－1收入利润顺序图

由图6.2－1可看出，一部分产品在对角线上方，还有一部分产品在对角线下方。销售收入高，利润也大的产品，即处于图6.2－1左下角的产品，应该生产。相反，对于销售收入低，利润也小的产品(甚至是亏损产品)，即处于图6.2－1右上角的产品．需要作进一步分析。其中很重要的因素是产品生命周期。如果是新产品，处于导人期，因顾客不了解，销售额低；同时，由于设计和工艺未定型，生产效率低，成本高，利润少，甚至亏损，就应该继续生产。并作广告宣传，改进设计和工艺，努力降低成本。如果是老产品，处于衰退期，就不应继续生产。除了考虑产品生命周期因素以外，还可能有其它因素，如质量不好，则需提高产品质量。

一般来说，销售收入高的产品，利润也高，即产品应在对角线上。对于处于对角线上方的产品，如D和F，说明其利润比正常的少，是销价低了，还是成本高了，需要年虑。反之，处于对角线下方的产品，如C和H，利润比正常的高，可能由于成本低所致，可以考虑增加销售量，以增加销售收入。

 (二)产量的确定

品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)各种产品的产量，使利润最大。这里就不具体阐述了。

二、产品出产计划的编制

确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划。编制产品出产计划需要解决的一个基本问题是，如何处理非均匀需求、市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业内部组织生产又要求均衡，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。

 (一)处理非均匀需求的策略

处理非均匀需求有三种纯策略：改变库存水平、改变工人的数量和改变生产率。

   1．改变库存水平（均匀策略）。就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。如图6.2－2所示，当需求不足时，由于生产率不变，库存且就会上升。当需求过大时．将消耗库存来满足需要，库存就会减少。这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求常用的策略。成品库存的作用好比是水库，可以蓄水和供水，既防旱又防涝，保证水位正常。但是，通过改变库存水平来适应市场的波动，会产生维持库存费；同时，库存也破坏生产的准时性。对纯劳务性生产，不能采用这种策略。纯劳务性生产只能通过价格折扣等方式来转移需求，使负荷高峰比较平缓。

图6.2－2 改变库存水平（均匀策略）

2．改变生产率（跟踪策略）。就是要使生产率与需求率匹配。需要多少就生产多少，这是准时生产制所采用的策略，它可以消除库存，忙时加班加点，闲时把工人调到其它生产单元或做清理工作。当任务超出太多时，可以采取转包或变制造为购买的办法。这种策略引起的问题是生产不均衡，同时会多付加班费。

    3改变工人数量。就是在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。这种做法不一定永远可行。对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇到的。另外，工人队伍不稳定会引起产品质量下降和一系列的管理问题。

    以上三种纯策略可以任意组合成无数混合策略。比如，可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。究竟采用什么样的策略．一般要通过反复试验法。

(二)反复试验法

反复试验法可能是在管理实践中应用最广的方法。面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法用于实践，取得经验，发现问题，对方法作出改进，再用于实践……如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可得到可行的且令人满意的结果。在制定生产计划中．也可采用反复试验法。  下面将以一个例子说明如何应用反复试验法。

例题：某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表6.2－2所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费和培训费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6元/（件·月）。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数，相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同策略下的费用。     

表6.2－2 预测的需求

1、  仅改变工人的数量，采取这种纯策略需假定随时可以雇到工人，具体见表6.2－3。

       表6.2－3仅改变工人的数量

反复试验法不能保证获得最优策略，但可以不断改善所采取的策赂，读者还可改变混合策略来减少总费用。

    (三)不同生产类型产品出产计划的编制方法

    按前面讲的处理非均匀需求的策略，可以编制产品出产计划。由于不同的生产类型有不同的特点，在编制产品出产计划的方法上也有一定差别。

   1．大量大批生产企业。由于其品种数很少，产量大，生产的重复程度高，是典型的备货型生产。其生产的直接目标是补充成品库存。采用改变库存水平的策略较好。这样可以通过成品库将市场与生产系统隔开，使生产率均匀，保证生产的节奏性。

有三种方式分配各季各月的产量：

(1)均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月：这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况。

 (2)均匀递增分配方式，将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月)平均增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步增加．企业劳动生产率稳步提高的情况。

 (3)抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。

2．成批生产企业。由于品种较多．各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有：

(1)对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排存。

(2)对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。

 (3)对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用．确定投产批量做到经济合理。

 (4)同一系列不同规格的产品，当产量较少时。尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。

第三节  MTO企业年度生产计划的制定

一、概述

单件小批生产是典型的订货型生产，其特点是按用户订单的要求，生产规格、质量、价格、交货期不同的专用产品。

单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式。大量大批生产以其低成本、高效率与高质量取得的优势，使得一般中等批量生产难以与之竞争。但是，单件小批生产却以其产品的创新性与独特性在市场中牢牢地站稳了脚跟。其原因主要有三个：

 1.大量大批生产中使用的各种机械设备是专用设备，专用设备是以单件小批生产方式制造的。

 2.随着技术的飞速进步和竞争的日益加剧，产品生命周期越来越短、大量研制新产品成了企业赢得竞争优势的关键。新产品即使是要进行大量大批生产，但在研究与试制阶段，其结构、性能、规格还要作各种改进，只能是单件小批生产方式。

3.单件小批生产制造的产品大多为生产资料、如大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备、汽车厂的流水线生产设备等，它们是为新的生产活动提供的手段。

对于单件小批生产，由于订单到达具有随机性、产品往往又是一次性需求，无法事先对计划期内的生产任务作总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化。但是，单件小批生产仍需要编制生产计划大纲。生产计划大纲可以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导。一般来讲，编制大纲时，已有部分确定的订货，企业还可根据历年的情况和市场行情，预测计划年度的任务，然后根据资源的限制进行优化。单件小批生产企业的生产计划大纲只能是指导性的，产品出产计划是按订单作出的。因此，对单件小批生产企业，接受订货决策十分重要。

当用户订单到达时，企业要作出接不接，接什么，接多少和何时交货的决策，在作出这项决策时不仅要考虑企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作且，生产能力与原材料、燃料、动力供应状况，交货期要求等，而且要考虑价格是否能接受。因此，这是一项十分复杂的决策，其决策过程可用图6.3－1描述。

图6.3－1订货决策过程

用户订货一般包括要订货的产品型号、期格、技术要求、数量、交货时间和价格。在顾客心里可能还有一个最高可以接受的价格和最迟的交货时间。超过此期限，顾客将另寻生产厂家。

对于生产企业来说，它会根据顾客所订的产品和对产品性能的特殊要求以及市场行情，运用它的报价系统(计算机和人工的)给出一个正常价格P和最低可接受的价格，也会根据现有任务情况、生产能力和生产技术推备周期、产品制造周期，通过交货期设置系统(计算机和人工的)设置一个正常条件下的交货期和赶工情况下最早的交货期。

在品种、数量等其它条件都满足的情况下，显然、当P c＞P和Dc＞D时，订货一定会接受。接受的订货将列入产品出产计划；当＞或者＞，订货一定会被拒绝。若不是这两种情况，就会出现很复杂的局面，需经双方协商解决。其结果是可能接受，也可能拒绝。较紧的交货期和较高的价格，或者较松的交货期和较低的价格，都可能成交。符合企业产品优化组合的订单可能在较低价格下成交，不符合企业产品优化组合的订单可能在较高价格下成交。

从接受订货决策过程可以看出，品种、数量、价格与交货期的确定对MTO企业十分重要。

二、品种、价格与交货期的确定

 (一)品种的确定

对于订单的处理，除了前面讲的即时选择的方法之外，有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选。

对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0—1型整数规划来确定要接受的品种。

例：已接到A、B和c三种订货，其加工时间和可获利润如表6.3-1所示，能力工时为40个时间单位，应该接受哪些品种最有利？

表6.3-1 产品的加工时间和利润

（二）价格的确定

确定价格可采用成本导向法和市场导向法。成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及府纳税金，得出产品价格的一种定价方法。这是从生产厂家的角度出发的定价法，其优点是可以保证所发生的成本得到补偿。但是，这种方法忽视了市场竞争与供求关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。

市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度，并尽可能小。

对于单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。由于单件小批生产的产品的独特性，它们在市场上的可比性不是很强。因此，只要考虑少数几家竞争对手的类似产品的价格就可以了。而且，大量统计资料表明，机械产品原材料占成本比重的60％一70％，按成本定价是比较科学的。

由于很多产品都是第一次生产，而且在用户订货阶段，只知产品的性能、容量上的指标，并无设计图纸和工艺．按原材料和人工的消耗来计算成本是不可能的。因此，往往采取类比的方法来定价，即按过去已生产的类似产品的价格，找出同一大类产品价格与性能参数、重量之间的相关关系，来确定将接受订货的产品价格。

 (三)交货期的确定

出产期与交货期的确定对单件小批生产十分重要。产品出产后，经过发运，才能交到顾客手中。交货迅速而准时可以争取顾客。正确设置交货期是保证按期交货的前提条件。交货期设置过松，对顾客没有吸引力，还会增加成品库存；交货期设置过紧，超过企业的生产能力，造成误期交货，会给企业带来经济损失和信誉损失。

现将常用的交货期设置方法作一简单介绍：

1．CON（Constant）

      

式中，为产品(工件)i的完工期限；为产品(工件)i的到达时间或准备就绪时间，k为固定常量，对所有产品都一样，由经验决定。

    CON法建立在所有产品从接受订货后的生产技术准备与生产制造所花的时间都是一样假设的基础上。显然，这是—种比较粗略的处理方法。

    2 ． RAN（Random）

                  

式中，为随机数；其余符号同前。

RAN法是指交货期是按顾客要求决定的，因而具有随机性。完全按照顾客要求定交货期的情况也比较少。

3．TWK（Total work content）

                                  

式中，k为系数，由经验确定，一般取3－8；为产品（工件）i的总总工作量，其余符号同前。

TWK法考虑了不同产品的工作量，在实际应用较多。

4 .SLK (S1ack)

                              )

式中，k为固定常量；其余符号同前。  

SLK法与CON法不同之处是将产品的总工作量分离出来．体现了不同产品之间的差别。

5．NOP（Number of operations）

                                 

式中，为产品(工件)i的工序数；其余符号同前。

NOP法实际上是认为排队时间是主要的。

还有一些其它设置交货期的方法，这里就不一一介绍了。

对单件小批量生产，设置交货期不仅要考虑产品从投料到出产之间的制造周期，而且还要考虑包括设计、编制工艺、设计制造工装、准备大型铸锻件和采购供应原材料等活动所需的生产技术准备周期。然而，由于产品的独特性，生产技术准备周期和制造周期也难以估计。因此，统计方法一直是最广泛使用的方法。

小结  本章主要讨论年度生产计划。第一节论述了企业计划和生产计划的层次、不同层次计划的特点以及各种职能计划之间的关系，制定计划的一般步骤和滚动式计划编制方法，讨论了生产能力、代表产品和假定产品的概念。第二节阐述了备货型生产企业年度生产计的制定方法，内容主要涉及品种与产量的确定．处理非均匀需求的3种纯策略(仅改变库存，仅改变生产率和改变劳动力数量)、混合策略和反复试验法。第三节讨论订货型生产企业年度生产计划的制定方法，内容主要涉及接受订货决策以及品种、价格、交货期的确定。

（一）年度生产计划的概述
年度生产计划编制是生产制造活动的前期工作，它属于企业管理层的业务活动。年度生产计划的主要内容包括计划期的总产量计划与进度计划。计划期的长度一般为1年，该计划的主要目的是合理利用企业生产资源。
年度生产计划的特点是在计划期内从整体上统一考虑生产资源的合理使用，以期获得最佳效益。由于它的时间跨度可以有一年以上，在这段时间内，对企业决策者而言，市场需求是不确定的。此时，企业可能已经得到部分订单，但还没有达到企业的生产能力，企业也没有完全掌握市场对各种不同品种的需求，为了充分利用企业的生产资源，企业应该就此作一个计划。可想而知，这个计划不可能是十分详尽的，至少它不可能安排详细的品种计划。它只能依据部分订单和市场预测的信息，对企业一年内的生产总量做计划，并做生产资源优化条件下的进度计划。
年度生产计划看起来是个不十分确定的生产计划，但对于企业经营决策者来，完全有必要对一年的生产任务早做安排。虽然此时企业只掌握部分的市场信息，但这并不妨碍做生产资源计划。事实上，有经验的决策者在考虑下一年度计划时，开始时关心的并不是产品的品种需求，而是产品的总量需求，它甚至可以是一个抽象产品或代表产品的总需求量。有了对总需求量的估计，就可以基本确定下年度的生产任务总量，为企业筹措生产资源提供了可靠的基础。
年度生产计划往往是以抽象的产品概念或某类产品作为计划的单位，如电视机厂是以电视机台数来计量，而不考虑产品的型号规格。年度生产计划要解决的问题是在既定的市场条件下，如何确定总产量，进一步再考虑生产进度如何安排，人力资源如何调整，库存数量如何确定，目的是使利润最大，生产成本最小。
年度生产计划特别适用于一年内需求呈季节性变化的生产类型，它虽然十分粗略，但是对于决策者来说，由于对市场需求有了大致的了解，对年度生产任务有了大体上的安排，在以后的生产管理活动中，不会因需求的变动而措手不及，
做年度生产计划时需要确定合乎逻辑的抽象产品和计划单位，如彩电，不考虑什么型号规格，以“台”为计划单位；钢铁厂以“吨”为计划单位，等等。确定的原则是能够以它为单位做计划期长度内的预测，又能够将有关的生产成本分离开来。这些原则是必要的，有了这两条，就可以对计划作利润和成本的判定。
（二）年度生产计划的指标体系
生产计划的指标体系由产品品种、产量、质量、产值等指标构成。
1．产品品种指标
产品品种指标是指企业在计划期内应当生产的产品品种和品种数。这项指标反映了企业向社会提供多样化产品，满足不同消费需求的能力，也反映了企业的生产技术水平、专业化协作水平和管理水平。
2． 品产量指标
产品产量指标是指企业在计划期限内应当生产的合格产品数量和工业性劳务的数量。这项指标反映了企业生产经营有效成果的数量和规模，也反映了企业生产能力及生产发展水平，它是企业进行产销平衡、物资平衡、计划成本和利润以及编制生产作业计划和组织日常生产活动的重要依据。
3． 产品质量指标
产品质量指标是指企业在计划期内生产的每种产品应该达到的质量标准。这项指标反映了企业在使用价值上满足社会需要的程度，是衡量企业工作质量的综合指标之一、它不仅反映了企业的技术水平和管理水平，也从侧面反映一个国家的工业技术水平。
4． 产品产值指标
产品产值指标是综合反映企业在计划期内生产成果的价值指标，实质上是用货币表示企业生产的产品数量。该项指标又分为商品产值、总产值、净产值。商品产值是指企业在计划期内生产的、可供出售的合格产品及工业性作业的价值，由企业自备原材料生`产的成品价值、用供货商的原材料生产的成品的价值和已完成的工业性作业的价值三个部分组成。总产值是指在企业计划期内以货币形式表现的产品总量，由计划期内完成的成品价值和对外出售的半成品价值、工业性作业的价值和自制半成品、在制品、工艺装备等期未初结存量的差额价值三个部分组成。净产值是指在企业计划期内工业生产活动创造的价值，是从总产值中扣除生产过程已消耗的物化劳动的价值之后的余额，它反映企业的生产成果。
上述各项指标有着相互依存的关系，构成了生产计划的指标体系。确定以上指标时-必须遵循价值规律，依据客观数据资料，力求适应市场发展需要和符合企业的实际情况。
（三）生产能力
在生产计划的制定工作中，关键是做好生产任务与生产能力之间的平衡。因此，应明确生产能力的含义、生产能力的计量方法以及生产能力的调节等问题。
1．生产能力的概念
工业企业的生产能力可定义为：企业的固定资产在一定时间内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后，能生产一定种类产品的产出量。生产能力的这个定义包含了几层重要的概念：第一，企业的生产能力是由机器设备(即固定资产)的产出量所决定的，而且设备的产出量比较稳定，能较确定地代表生产能力。第二，按一定时间内，一般为一年内所能生产的产品产量代表生产能力。第三，企业生产能力是指在现有的技术组织条件下所能达到的产出量。所谓技术组织条件主要包括产品的技术要求与产品组合、设备类型(通用或专用设备)，以及劳动力熟练程度与劳动组织形式等，这些条件若发生变化，生产能力也将发生变化。第四，企业生产能力是生产过程各个阶段各个环节的生产能力经过综合平衡后所达到的产出量。这意味着企业的生产能力由最薄弱环节，即瓶颈的产出量所决定，要提高企业的生产能力，主要应提高瓶颈工序的生产能力。
生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。每位企业主管之所以十分关心生产能力，是因为他随时需要知道企业的生产能力能否与市场需求相适应。当需求旺盛时，他需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长；当需求不足时，他需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损失。
2．生产能力的种类
（1）按用途分类
①设计生产能力
设计生产能力是指企业基建任务书和技术文件中所规定的生产能力。可以是企业组建时规定的，也可以是车间组建时规定的。它是按工厂设计中规定的加工任务、技术装备、各种设计参数计算的应达到的最大年出产量。车间的设计生产能力应同企业的设计生产能力相适应。设计生产能力是在建成投产后，经过一定时间熟悉和掌握技术、完善技术组织的过程才能达到的。设计生产能力也不是不可突破的，当操作人员熟悉了生产工艺，掌握了内在规律以后，通过适当的改造是可以使实际生产能力超过设计生产能力的。
②查定生产能力
老企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计生产能力已完全不能反映实际情况，这时需要对企业的生产能力作重新核准，称此结果为查定生产能力。查定生产能力是企业的实际生产能力，对于企业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数。
③计划生产能力。
企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为计划生产能力。计划生产能力包括两大部分。首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定生产能力；其次是企业在本年度内新形成的生产能力。后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的生产能力，也可以是企业通过管理手段而增加的生产能力。计划生产能力的大小基本上决定了企业的当期生产规模，生产计划量应该与计划生产能力相匹配。企业在编制计划时要考虑市场需求量，能力与需求不大可能完全一致，利用生产能力的不确定性，在一定范围内可以对生产能力作短期调整，以满足市场需求。
以上三种生产能力各有不同的用途。设计生产能力是一定时间内的奋斗目标。在编制长远规划和扩建改建方案时，及采取重大技术组织措施时，可以以设计生产能力做参考，以查定生产能力做依据。计划生产能力是安排年度生产计划的依据。
（2）从管理角度分类
①理论生产能力
理论生产能力是指不考虑设备计划修理、设备故障或其他原因造成的停工损失所达到的产出量，即生产系统在现有条件下可能达到的最大产出量。
②标定生产能力
标定生产能力则是按实际出产效率计算的生产能力，它考虑设备故障、出现废品、返修等生产损失，因此通常比理论生产能力要小。在不增加设备或班次的情况下，理论生产能力是不能增加或修正的。相反，标定生产能力常可通过改善作业的措施，如改进工作方法、减少调整时间或加强设备维护、减少设备检修时间等来改进和提高。
（四）年度生产计划的编制
    编制生产计划一定要根据企业经营目标的要求，遵循以销定产的原则，合理安排企业在年度计划内生产的产品品种、质量、产量、产值和产品的出产期限等指标。编制生产计划通常按以下步骤进行：
1． 行市场调查，收集市场信息
通过市场调查，全面收集与企业经营有关的各种信息资料，为编制生产计划提供全面、准确、可靠的依据。
2． 定生产能力 
通过生产能力的核定，初步认定企业在计划期内直接参与产品生产的全部生产性固定资产，在一定的组织、技术条件下能够生产合格产品的能力，   
3． 拟定计划指标，制定备选方案 
根据掌握的信息和数据，初步拟定各项生产计划指标，提出几个可选的备选方案。
4．综合平衡，优选计划方案 
从企业的实际出发，按照生产经营活动中各种比例关系的要求，对企业生产活动进行系统分析、统筹兼顾，合理考虑企业生产任务与销售计划、财务计划、设备能力、物资供应计划、劳动力资源及产品成本的综合平衡，从多个备选方案中优选出最佳的生产方案，确保生产计划任务与企业经营目标的实现。
5．修改完备，批准实施
通过综合平衡后优选出来的生产计划方案，必须征集有关部门、各生产车间等各方面的意见，通过反复修改、协调，使之完备而成为正式的生产计划，经企业最高决策机构批准再组织实施。