超市案例分析

案例分析

超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本,提高营业利润。因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质的顾客服务体系和独特的商品管理。

南通大润发是一个具有一定规模的、综合的超市,要赢得顾客获取利润,就必须建立一套行之有效的管理制度, 从上至下加强超市服务文化观念、降低管理成本、做好市场调查、研究市场需求分析、做好商品管理;以最优惠的价位、优质的商品、一流的服务、舒适的购物环境来吸引顾客;树立大润发超市在顾客群中的形象,使顾客在购物的同时能够充分体会到娱乐、休闲。

一、大润发、家乐福超市管理分析:

(一)超市选址及外观:

大润发位于南通市人民中路29号,周边有八仙城,服饰,餐饮店,银行等,大润发以红色调为主,鲜艳夺目,给人以温暖,喜庆的感觉,符合中国传统文化。超市随处可见‘新鲜,便宜,舒适,便利’的公司使命。

家乐福也位于市中心,相距不远,以蓝白色调为主,显得比较冷清,少了一份生活的温馨。周边也有肯德基,电影院,书店等。

两者选址都在闹市区,交通便利,但是,相对来说,无论是在外观还是选址上,大润发都更占优势,这从两者的客流量就可以基本看出。

(二)企业文化:大润发基本理念:诚信务实,服务支援,顾客满意;

参与管理,共同成长,利润分享。公司定位: 会员制的国际连锁平价购物广场。公司使命: 提供顾客新鲜,便宜,舒适,便利,且一次够足的优质购物环境 。商业政策: “Everyday Low Price”.天天便宜,满意保证;天天便宜,商品价格天天是市场最低价(低于或等于市场价格);满意保证,品质有保证,售后有服务,买贵退差价,无条件退换货.价格政策: 把愈来愈多的优质商品,以愈来愈低的价格,销售给愈来愈多的顾客.

家乐福的使命:我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择,提供最佳价格,来满足顾客的多变需求。 第一不缺货,第二便宜。我们的员工:我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神,团结互助的工作态度,为公司整体利润而努力。员工不是成本,而是资产,好资产要更新,进行知识培训,资产要投入。我们的资源:我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势,最大限度使用它。我们的目标:国际化。我们的价值:我们需要协调与合作伙伴的关系,达到双赢,双方如发生矛盾,由离顾客近的决定。我们的价值观:关注顾客;积极主动;诚实正直;积极决策;参与管理;遵守承诺;树立榜样,团结合作,忠诚信实。

两者都本着为消费者服务的理念,实施低价政策,支持国家幸福菜篮子工程。家乐福以人性为主,注重安全。

商品管理:

(三)商品布局及陈列:

(1).显而易见的陈列原则 大润发与家乐福超市都采用的是自助式的销售方式,是由商品本身来向顾客最充分的展示自己、促销自己。(2)陈列的安全性 大润发排除非安全性商品(超过保质期的、鲜度低劣的、有伤疤的、味道恶化的),保证陈列的稳定性,保证商品不易掉落,适当地使用盛装器皿、备品。 进行彻底地卫生管理,给顾客一种清洁感。 3)、陈列的易观看性、易选择性 (4)、陈列的易取性、易放回性 顾客在购买商品的时候,一般是先将商品拿到手中从所有的角度进行确认,然后再决定是否购买。

大润发的布局:超市入口墙上贴有超市平面布局图、会员体制及购物导航等图标。二楼主要摆放家电,服装,化妆品等生活用品;三楼则充分的为饮食类商品提供了空间。它各层的商品分类指示十分明确,节省了顾客选购时间。

在布局方面,家乐福与大润发相似,但是在超市一楼大多数是生活用品,家电用品占据了好多的空间在二楼,饮食类商品有了很大的空间,但是,却依然存在着日用品,生活用品等非食品类的商品,而且,没有很好的图标提示,布局比较的凌乱,而且没有相应的分类。值得一提的是,家乐福的电梯旁摆放有一些商品可供顾客上下电梯时购买。大润发由于客流量大,促销区商品摆放比较凌乱。购物架之间空间较少,显得比较拥挤,容易发生事故。

商品促销,

印花:

印花是大润发对会员价促销的一种称呼,这种促销的特点是力度大、销量大、时间短一般大润发为了吸引顾客,印花促销有可能会负毛利销售。各门店无条件的提供大型堆头。

海报

海报是比印花低一个级别的促销活动,只是在海报上有产品的宣传,门店可摆堆头可不摆

店堂宣传

店促是大润发最低级别的促销形式,就是我们通常所说的排面促销,大润发的毛利都保持的比较高。门店一般情况下不摆放堆头。除此之外,大润发最近推出了低价风暴,在元旦之际吸引了众多的顾客 店员促销

家乐福也采用海报和店促的方式进行促销,另外采用同类低价,‘幸福菜篮子’吸引顾客。总的来说,大润发吸引了各种年龄层次的消费者,而家乐福的顾客以老年人为主。

商品的售后服务

大润发一楼有服务中心。顾客可以在服务中心免费办理会员卡,退货,修理等售后服务,还可以寄存大件物品。经过我们的观察,大润发实施‘三包’政策,在七天之内,消费者如发现有质量问题,可以换货。家乐福也是如此。这也是很多人选择在超市购物的原因。

人员管理:

服务是人的事物,是人们之间内外部交流的结果,毫无人性的管理方式不可能在竞争中胜出,在很大程度上,超市吸引顾客的原因是工作人员的热情,认真的服务态度。经过我们多次观察,两超市的工作人员都有统一的服装,而且各个部门服装不同,给人一种井然有序的感觉。大润发顾客多,所以工作人员安排的也多,各部门各司其职,。总体感觉,工作人员面带微笑,精神饱满,情绪高涨,给顾客一种宾至如归的感觉。而家乐福的工作人员较少,显得很懒散,没有纪律性。当顾客询问他们时,态度冷淡,语气不耐烦。

总结与建议:

总的来说,大润发还是大多数人购物的首选地。它交通便利,商品齐全,价格公道,商誉良好,全国各地都有连锁超市。

与其他同类超市相比,大润发客流量大,空间狭窄,使顾客购物没有舒适的环境。促销商品放置于超市入口处,易引起拥堵。

根据我们的分析,提出以下建议:1、应改善超市的物品布局,尽可能好的利用空间,为消费者提供良好的购物环境。2、大润发可以适当安排接送车,方便各地顾客的购物。3、可适当增加存包空间。4、可建设一个南通大润发官网,利用网络进行宣传,也便于消费者了解它的有关信息,还可进行网上促销,聘请电脑技术人员,做好搜索引擎营销。5、超市内可设置休闲娱乐区 6、因其客流量比较大,应加强安全防护措施,尽量避免事故发生,维护消费者权益。

 

第二篇:供应链管理案例分析-苏果超市

苏果超市供应链分析

案例:

苏果超市有限公司成立于19xx年7月18日。其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。“苏果”二字,取自“江苏省果品食杂总公司”。苏果超市是江苏最大的连锁超市企业,根据20xx年3月份权威机构公布的排名,苏果在全国连锁企业当中已连续10年位列前十强,全国快速消费品零售企业前四强。

20xx年,苏果实现销售规模332亿元,网点覆盖江苏、安徽、山东、河北、湖北、河南等六个省份,网点总数1950家。据专业评审机构的测定,苏果品牌价值达60.34亿元。 多年来,苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略,使企业取得了超常规发展,走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。同时,积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励,弘扬企业文化,使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。

苏果长期致力于农村市场开拓,60%的网点开设在县及县以下农村,50%的销售来自农村市场。苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次做出重要批示(时间分别为20xx年1月28日、20xx年7月13日、20xx年1月3日),并分别于20xx年10月23日和20xx年1月10日两度亲临苏果视察指导。20xx年、20xx年,商务部和中华全国供销合作总社分别在江苏召开现场会,总结推广苏果经验。 苏果建设了华东最大的单体物流中心:苏果马群物流配送中心。该中心采取先进的物流技术,软硬件环境在国内企业专属物流当中居领先地位。

作为本土零售商业的领军企业,苏果的健康发展赢得政府和社会的充分认可。19xx年起,苏果连年北评为“江苏省优秀企业”;20xx年,苏果被授予江苏省电子商务示范单位;20xx年,苏果被评为纳税信用等级A级单位;20xx年,苏果被授予“中国商业名牌企业”;20xx年,苏果CEO马嘉樑继20xx年之后,蝉联“中国零售业十大风云人物”;20xx年,苏果被授予“中国零售业区域明星企业”;20xx年,苏果被评为银行资信评级3A级单位;20xx年,苏果被授予“中国零售业十大优秀特许加盟品牌”; 20xx年,苏果CEO马嘉樑被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业家”;20xx年,苏果排名中国连锁业第七位,超市业第四位;20xx年,苏果被中国连锁经营协会授予“中国零售业最佳雇主”;20xx年,苏果被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业”;20xx年,苏果董事长马嘉樑荣获“中国合作经济年度人物评委会特别奖”。

使命承载荣誉,创新引领未来。展望充满希望的20xx年,苏果将继续加快推进自身发展战略实施,不断巩固“全国一流,区域第一”市场地位,真正实现“中国苏果,百姓生活”品牌定位。

分析:

作为我国连锁企业十强之一,苏果的供应链管理是我国连锁企业的典型,对苏果的供应链进行分析有助于我们加深对供应链管理的理解,了解我国连锁企业供应链管理水平有重要作用。

从苏果的供应链现状来看,主要存在以下问题:

1.建设成本和投资风险较大:如苏果马群物流配送中心总投资约2亿元,带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心,苏果缺乏具有经验和专业知识的人才,将会带

来较大的管理风险

2.配送规模缺乏柔性,配送客户单一:苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市,出现了配送规模缺乏柔性,客户单一,难以提高配送效率、创造规模效益。

3.缺乏有效的信息,整个分销和配送过程效率较低。专业人员缺乏,员工素质不高,导致管理不完善,使物流资源没有实现最大化应用

4.缺乏完善的供应链支持,货源风险仍然存在:苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定,物流支持也不是很固定,并且由于组织间合作的临时性,信任与支撑也无从谈起。因此,物流配送中心的运营,并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。

5.缺乏完善的信息平台支持,运营效率较低:零售商因货架管理不善导致部分顾客流失,销售额下降,进而利润下降。

通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析,以及对物流作业流程的考察,认为苏果要提升现有的配送能力,首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手,用科学的方法努力降低各项物流活动的成本,并优化物流流程使之趋于合理,从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。

针对企业专属物流提出了如下提高效率、降低成本的途径:

1.提高直流比重,降低配送成本。商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存,而是直接转运到门店,通过不断提高直流品种的比重,不仅可以提高配送效率,而且可以大大降低物流成本。

2.增强供应链协同能力,挖掘利润增长点,减少专属物流运营成本:像苏果超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源,也是一种稀缺资源,如何提高这些资源的利用率,社会化是一条重要途径。

3.建立科学的核算体系,加快向利润中心转变。企业专属物流要成为利润中心,就必须向社会化、市场化运作转型,分步骤、分阶段实施。

4.加快完善供应链体系。目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的,成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿,各个环节的衔接也不连贯。

启示:

随着我国超市市场己对外资全面开放,超市业在我国市场的竞争也日益激烈,超市供应链管理继而成为人们关注的问题。超市业的发展,人们首先将目光投向了超市经营企业,在理论上和实践上对超市企业的经营与供应链管理着手开始研究、实践。从超市选址、配送中心的设计、库存的合理控制,到采购供应物流的整合,不论是在理论上还是实践上都有了一定的成果。

作为超市经营企业的物品供应方即零售物品供应商,特别是国内本土的零售物品供应商的供应链管理仍然成为供应链的薄弱环节。超市市场的竞争,最直接的表现就是价格竞争;而价格竞争最直接的受害者就是零售物品供应商。面对激烈竞争下的超市物品被迫降价的情况,零售物品供应商只有通过整合优化自身的供应链,降低运营成本,才能保有利润空间。 供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持,尤其以IT为依托,围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两个目标之间的平衡。

供应链管理是零售企业必须关注的问题。供应链优化是现代零售业创造竞争优势、开辟新的利润源的必经之路。这就要求零售企业的供应链管理中心对主要业务流程统一规划,全部采

用信息化集成管理,实现订单数据的实时共享,从而降低整个链上不同单位的库存,加速库存周转,实现整体成本最低,提高客户的满意度。

中国中小型连锁超市与在华外资连锁企业的差距较大,这些差距不仅仅体现在营业额和店面数量上,更大的差距却是体现在经营理念和连锁体系的运营上。连锁超市存在的主要问题是:采购成本高;配送效率低下;信息化建设滞后;库存成本高。

相对于跨国零售商,本地企业的最大优势在于对当地零售市场和供应市场的了解。完善的供应链管理是零售企业致胜的关链之一,随着中国的零售行业竞争愈趋激烈,面对国际零售商的竞争,本地的零售企业有需要建立统一的供应链管理平台,提升企业的技术水平和管理效益,加强面对国际零售商竞争的能力。

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