云南白药案例分析

课程名称：品牌管理

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云南白药案例分析

云南白药集团股份有限公司(以下简称公司)股票简称云南白药。公司前身为成立于1971年 6月的云南白药厂。公司是云南大型工商医药企业,是中国中成药五十强之一,1997年被确定为云南省首批重点培育的四十家大企业大集团之一。1997年经外经贸部批准,获得企业经营进出口权。1999年被云南省科委认定为高新技术企业。1999年被国家人事部批准建立博士后工作研究站。20##年被云南省政府列为10户重点扶持的医药企业之一。20##年公司控股子公司云南白药集团大理药业有限责任公司、丽江药业有限公司及天紫红药业有限公司先后通过国家GMP认证,公司控股子公司云南省医药有限公司、云南白药大药房有限公司、云南白药集团医药电子商务有限公司通过GSP认证。20##年7月公司合剂、口服液剂型通过国家GMP认证,2 004年9月公司文山三七种植基地高水准通过国家GAP认证。20##年9月公司糖浆剂、软膏剂、搽剂通过国家GMP认证。20##年天紫红饮片车间通过GMP认证。经营范围：化学原料、药制剂、中药材、中成药、生物制品加工、保健食品、化妆品及第三产业。医疗器械（二类）、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品。食品、日化用品。

牙膏市场需求分析

1 .目标客户的购买需求分析:“牙龈出血、肿痛、口腔溃疡”等口腔“小问题”虽然不足以去医院，但大多困扰了人们的情绪，影响了人们的日常生活和工作，有快速解决的心理和生理需求。

2.其他产品为何没能满足消费者的需求:其他牙膏多为日化企业生产，以清洁美白和防蛀清新口气为主，在解决口腔健康问题上，传统日化企业无医药科技优势！

3.目标客户的消费流程和消费心理分析:影响消费者购买的因素依此是：功效、价格、品牌。(1).功效：调查显示，产品功效是影响消费者牙膏购买行为的首要因素。有66.8%的消费者购买牙膏时会考虑产品功效。 这表明消费者在牙膏消费上已趋于理性化。(2).价格：由于受收入水平制约，价格适中是消费者购买牙膏时所考虑的第二个主要因素，58.1%的消费者注重这一因素。而价格的适中或合理性来自与消费者对牙膏价值与价格的心理对等！(3).品牌：调查显示有45.3%的消费者购买牙膏时会考虑知名品牌，品牌消费已经成为牙膏消费的一大特点。

当人民生活水平有了提高后，人民的消费水平也随之有了一个较大的提高，尤其是城镇居民，因其收入较高，对于生活品质的追求也有了较大地提升。在牙膏行业，主要表现为追求个性化产品，因此牙膏行业市场高度细分，而对于牙膏产品的价格和功效，如果其物有所值，当然也会纳入大部分人的考虑范围。

云南白药目标市场的选择

1.云南白药牙膏市场细分的基本原则

(1).以优势资源开发优势产品

云南白药最大的优势是其独特的功效、医药科技背景和云南白药享誉百年的知名度，云南白药牙膏就要以己之“强”攻传统日化牙膏之“弱”！

(2).先创品类，后树品牌

云南白药牙膏必须与传统日化牙膏形成品类性的根本区隔，要与传统日化牙膏形成“一分为二”的“产品品类”之界和“消费需求”之界！

(3).坚持做高档产品！

目前牙膏市场的状况可以简单归纳为（1）中低价产品市场份额最大；（2）成熟品牌的品规产品丰富，（3）市场运作成本高。

云南白药牙膏产品不具备成本优势和价格优势。如在现有市场层面上参与市场竞争，无疑是以卵击石。“你若不能成为现有市场中的第一，就应努力率先进入细分市场”。云南白药牙膏根据产品的特点与功能，决定进入高档消费领域。

2.云南白药牙膏进行市场细分的关键要素是：这支牙膏要卖给谁?

现代人，尤其是都市人群，口腔亚健康状态非常普遍，只是问题还没有被重视起来，所以不必用过于精准的人群定位自缩市场，所有有口腔问题以及关注口腔健康的人都是我们的潜在消费者。对此我们提出的牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛三大诉求点，贯穿于各种传播行为中进行不断强化，而这三点看似非常聚焦，其实基本囊括了70%的普通消费者。

3.目标市场的规模分析和成长前景预测

(1).中国90%的成年人都有不同程度的口腔问题。依据第二次全国口腔健康和行为流行病学调查结果分析，我国城市35—44岁年龄组刷牙率已达85.65%，但达到口腔卫生良好指标的中仅占0.22%。在我国，据报道牙周病的患病率达到99.4％，患病率远高于龋齿的患病率，已达龋齿的近2倍。牙周病是成年人常见的口腔疾病，也是危害口腔健康的最大“杀手”，在最终导致患者牙齿松脱、拔牙的疾病中位居首位。

(2).人们解决口腔问题的需求迫切性在不断增强。随着人们生活水平的不断提高和个人健康保健意识的不断增强，会有越来越多的人有消费能力、也愿意为能帮助改善口腔健康的高价云南白药牙膏“埋单”！

云南白药牙膏产品定位

白药牙膏是云南白药集团股份有限公司研发生产的一种护龈固齿功能健康性产品。它是根据我国牙周病发病率高居不下，市场缺乏有效的防治牙周疾病的产品的现实，开发以牙膏为载体，内含云南白药特殊活性成分，以防治牙龈出血、牙龈炎、牙周炎，牙龈萎缩和口腔溃疡的专业性口腔护理、保健产品。它的问世，被云南白药自诩了“革命性的开启了中国口腔护理、保健的新时代，为中国人的牙齿健康提产品定位“非传统牙膏”

要让云南白药牙膏快速被消费者认可，必须打破传统思维模式。跳出普通牙膏阵营，不让云南白药牙膏姓“牙”，而是作为一支“口腔全能保健膏”，能综合解决成年人口腔问题，给大众带来真正口腔健康的，一支真正意义上的“非传统牙膏”。

非传统的含义：配方非传统（云南白药，国家中成药3大绝密配方），疗效非传统（一修二养三提高），成分非传统（独含云南白药六大活性因子，治疗调理能力更强）、原料非传统、工艺非传统……非传统牙膏的定位，创出了一个区别于传统牙膏的新品类。云南白药的独特成分构成决定了云南白药牙膏在解决“牙龈出血、肿痛、口腔溃疡”等口腔问题上有着功效上的不可替代性——要解决口腔问题，买牙膏只有云南白药牙膏更有效！

与同类产品的差异化特征主要体现：

1. 与普通日化牙膏相比，云南白药牙膏“非传统”在对健康的“更专业”——以医药科技做支撑，拥有更专业的理念、更专业的人员、更专业的经验和态度……

2. 与一些草本汉方牙膏相比，云南白药牙膏“非传统”则显得“不一般”——配方非传统（云南白药，国家中成药3大绝密配方），功效非传统（一修二养三提高），成分非传统（独含云南白药六大活性因子，功效更强）……辅以云南白药百年的品牌力，云南白药牙膏区隔出了一个不同于普通牙膏的新品类——“非传统口腔全能保健膏”，依靠独特的品类区隔迅速撬开市场。

应该说，云南白药集团推出以“防治牙龈出血”为主要诉求点的白药牙膏，是一次将企业自身的优势和消费者的潜在需求相结合，针对分众市场推出细分产品的一次很好的尝试。

云南白药牙膏的营销路程

1、产品策略

云南白药在进军牙膏市场的时候，进行了非常细致的市场调研。他们发现了以下两个现象，为云南白药的产品定位奠定了基础。

发现一，中国90%的成年人都有不同程度的口腔问题。无论是专业数据显示还是调研发现，随着饮食习惯的改变（麻、辣、烫）和工作压力的增大，成年人大多有口腔溃疡、牙龈肿痛、出血、萎缩等口腔问题。而这些口腔“小问题”虽然不足以去医院，但大多困扰了人们的情绪，故众多消费者有快速解决此类问题的心理和生理需求。　　

发现二，传统牙膏解决的主要是“防蛀、美白、口气清新”等问题，这些问题主要聚焦在牙齿上，着重于清洁。但科学表明，清洁是牙膏必备的基础功能，防蛀主要是儿童期需要解决的，成年人口腔问题大多是体现在牙龈和口腔内的综合问题。　　

这些传统牙膏所不能解决的，消费群体又存在巨大潜在需求的“空白点”，恰恰是云南白药牙膏能填补的优势点。以牙膏为载体，将云南白药用于口腔保健，使白药的功效在牙龈、口腔等软组织发挥其独特功效，是云南白药集团科研专家多年攻坚的成果。　

临床研究证明，云南白药牙膏不但对牙龈出血效果显著，而且能有效防治口腔溃疡、牙龈肿痛、牙龈萎缩、牙龈炎、牙周炎、口臭、蛀牙等常见口腔问题。 事实上，这不是一支普通的牙膏，而是一支能解决多种口腔问题的牙膏。云南白药牙膏在产品上依靠着“非传统专业的”医药型牙膏这一品牌形象进入了市场。

2、价格策略

对普通清洁牙膏而言，10元是消费者接受的价格分水岭，而把一支牙膏作为解决口腔问题的产品时，20多元的价格就显得容易理解了。而且经过营销团队通过对数以千计的消费者进行深度访谈，结合对产品的了解、试用前后消费者反映，锁定了20元左右的价格。这个价格虽然与其它牙膏相比偏贵，但仍然在云南白药品牌以及产品力支持范围内。

因此在价格方面云南白药在保持品牌以及产品力的支持范围内成功打造了高端品牌的形象，摆脱了竞争激烈的牙膏红海地段，是对品牌形象的一种良好的支撑和保证。

3、分销渠道策略

为了迅速实现云南白药牙膏的销售目标，云南白药牙膏制定出“锁定商超，布局全国”的营销策略。这一策略的执行分为两大部分：　（1）.集中优势资源，聚焦商超，尤其是重点KA卖场，将渠道重心从原来的药房渠道进行转移，因为消费者购买常规日化品主要还是在商超，极少人会特意去药房买牙膏。 (2).梯度布局。在全国各省级市场进行渠道建设，以央视为平台，进行电视广告投放，拉动全国市场面的销售，带动各市场的销量；选择部分省级市场作为重点市场，从省会城市开始，实现中心突破，而后向二类地级市场推进。

目前云南白药牙膏已建立起一支由1000多人组成的全国日化队伍，组建了自己的KA部，不间断地开展各类大、中、小型KA及卖场活动，建立了完整的人才储备机制，积累了丰富的KA实战经验。

可以说云南白药牙膏在渠道方面很好地利用日化品市场的优势渠道，并采用了逐步稳健推进的方式，为后来销量爆炸式增长提供了坚实的基础。

4、促销策略

云南白药牙膏的前期启动，在传播中首先就是靠“新闻性报纸和广告”打响头一炮！

《云南白药牙膏里的国家机密》、《这是一支20##年的牙膏》等一轮攻势，充分制造了云南白药牙膏的一种权威性、神秘性，极大引起了公众的强烈发现感！

同时内文的深度说服，为这种天价牙膏进行了权威的支撑，又给了公众一种十足的信任感，弥补了其它传播方式的短板。

紧接着，充分造势。《怪！20多块的牙膏居然卖火了》，《谁在买20多块的牙膏？》《云南白药牙膏：从猜疑到信任》《高价牙膏竟然遭抢购》，给了公众一种购买的坚决性和紧迫感。

可以说，这两轮攻势之后，云南白药牙膏销量有了大幅增长，同时打下坚实传播基础和品牌印象！在经过前面几轮广告后，市场热度已经接近顶点，云南白药牙膏开始推出品牌系列广告。展现云南白药牙膏的高端品质。使之与其20多块的售价相匹配。同时配合两篇新闻式广告，强化品牌的不可复制与不可超越。并在后续的促销中结合节日送礼的气氛，进一步推进市场销售。

云南白药牙膏的成功，再次证明了新闻性平面广告在现当今的营销传播环境下，完全没有失去它应有的魅力，并且屡试不爽

云南白药牙膏的问题分析及营销建议

问题一：消费人群：高端还是患者？

云南白药牙膏上市伊始，走的就是高端路线，根据地区不同试销价每支22至24元。云南白药牙膏的市场零售价基本上就统一在了19.8元/支。按业界的一般说法，一支重量120克的牙膏，价位在6元以上的就属高档牙膏，如高露洁、黑妹、佳洁士等；价位2～6元的是中档牙膏，2元以下的算低档。在品牌多达40多个、品种超过300种的牙膏市场上，它是少有的几个价格在20元左右的牙膏品牌之一。

很明显，白药牙膏将自己定位在了高端市场，也就是说，它的目标受众基本上就锁定在了两个人群：一是有牙龈出血症状的高端收入人群；二是在收入上不一定有多高，但至少是牙龈出血的重度患者。第二类人群对价格比较敏感，他们通常只会在其他牙膏及其相应药物不怎么显效的情况下，才可能转身投向白药牙膏进行尝试。

那么，白药牙膏到底是选择高收入人群，还是牙龈出血的重度患者为自己的核心目标消费人群呢？这个亟待解决的问题，将直接关系到白药牙膏品牌打造及其宣传、促销等一系列营销动作的方向性、针对性和实效性。换而言之，这个问题直接关系到云南白药牙膏到底是卖牙膏，还是卖药。

但从目前看来，白药牙膏似乎并不想在主力消费人群上进行再细分与更明确的选择。比如，在它的电视广告上，我们只见到了白药牙膏对防止牙龈出血的强化诉求，却无法从产品的使用场景、广告人物的衣着和气质等方面，看到任何有关白药牙膏高端性的暗示。也就是说除了价格和包装对高端的诠释之外，云南白药还没有作好将白药牙膏打造成高端人群专享品牌的准备。

日化等快消品行业的游戏规则，相对于云南白药以前长期处身的药品行业而言，具有更强的品牌专属性特征，可以说是根本就不存在左右逢源和能讨好每一类人群的品牌。白药牙膏针对目标人群的全覆盖策略，难以给可能长期消费白药牙膏的高端人群带去心理利益，这样就无法保障其品牌忠诚度。

如果云南白药只是在教育和培育这块分众市场，而没有在核心消费者中建立品牌忠诚度，假以时日，一旦有稍具实力的竞争对手推出同样功能、价格稍便宜的产品，白药牙膏又凭什么让消费者认为自己贵得有理呢？

营销建议：

 1. 主力消费人群定位在患有牙龈出血症状的高端收入人群。这个主力消费人群与白药牙膏的高端价格相匹配，成为与高端人群想对应的品牌，能有力狙击中低价格对手的跟随。针对主力消费人群，打造出他们专享的品牌，让白药牙膏给予他们更多、更大的心理利益，以强化他们的认同感和忠诚度。这也需要对“云南白药”这个百年老品牌的内涵、形象等进行调整及整合。

2.不同年龄层等方向寻求突破，丰富自己的产品组合，而不是孤零零的一款产品摆在大卖场、便民超市与连锁药店的货架上。

3.据主力消费人群的具体特征，重拍广告片，如果仍然采用恐吓式手法的，就让这支广告片来得更“恐怖”一点，以便白药牙膏对目标受众形成更猛烈的冲击，让他们更深刻地记忆，产生更强烈的购买冲动，力争让“防止牙龈出血的牙膏=白药牙膏”的概念深入人心。

问题二：渠道悬空：超市还是药店？

 云南白药在白药牙膏上采用的是保健品的营销思路，在渠道选择上目前主要是两条腿走路：一是连锁药店，二是有所选择性地进入大卖场及相应超市。

 应该说，这样的渠道规划，既让白药牙膏与自己的传统主打产品形成了高度的渠道资源共享，又让自己因为连锁药店的“通路费”相对较低，同台竞争与互相进行信息干扰的牙膏品牌相对较少，从而方便自己获得更大的操作空间，还让自己兼顾到了日化产品的渠道运作规律，形成了通过大卖场与连锁药店对目标人群进行两条线的覆盖。

但是，云南白药忽视了这一点：消费者习惯去大卖场及便民超市等地方购买牙膏，连锁药店相对这些渠道而言，显然是牙膏产品的“新渠道”，需要对之进行培育，诱导消费习惯发生转变。

无论是在牙膏常用渠道还是连锁药店，白药牙膏的陈列位置都可以用差来形容，也基本上谈不上什么陈列面。不是货架位置太低，就是孤零零的挤在琳琅满目的药品之中，被淹没了，或者是几支单薄的牙膏摆在非药品区“背眼”的位置，需要耐着性子才能找到。除了这些之外，我们在终端也几乎找不到任何有关白药牙膏的POP物料。

云南白药的渠道表现究其原因，无非四种可能：一是云南白药还没有将白药牙膏的高空宣传落地，甚至还没有准备好如何开展地面巷战工作；二是即使准备好了如何打仗，但因为前期的市场启动不够理想，考虑到投入产出的问题，在制定或调整出更到位的营销方案之前，暂时隐忍；三是云南白药操作日化产品的营销人才缺乏，自己的队伍也还没有调整出做好白药牙膏渠道运作的状态；四是在到底是选择连锁药店还是选择牙膏常用渠道来做主渠道的问题上，当初的构想已经发生了动摇，产生了迟疑。

营销建议：

1.提升现有销售人员运作日化产品的技能（或寻求更合适的人），提高自己与大卖场等牙膏常用渠道商打交道的能力，寻求擅长日化产品运作的经销商（而不过多局限在自己以前固有的药品经销商）来运作市场。

2.根据白药牙膏的价格、主力消费人群及其产品特性等考虑，该产品适宜采用较宽的渠道。比如，除了现有的渠道之外，云南白药还可以在直销、酒店渠道等方面有所作为。

3.通过宣传提示和售点气氛营造等手段，强化对连锁药店的培育工作，改善白药牙膏在售点的陈列质量和消费引介质量。

总之，在解决这些问题时，主要有以下几个特点：一是避开强大对手的正面进攻；二是减少消费者的识别和选择成本；三是打专业牌，传递“健康、放心”的信息；四是降低促销成本。

姓名： 金 晓 玲  

学号：100614068

专业： 10 化 学 

 

第二篇：组织变革论文-云南白药的案例分析

云南财经大学

硕士学位论文

企业组织变革影响因素及对策研究——兼析云南白药集团等的

发展

姓名：邓集键

申请学位级别：硕士

专业：企业管理

指导教师：于克信

20081101

摘要

知识经济的发展，使人类社会赖以存在的经济环境发生了深刻的变化，对原有的经济形态产生冲击并提出挑战。面对知识经济的挑战，作为微观主体的企监，其组织形式、管理模式和制度等必将发生新的变革，以适应新的经济形态，组织变革已势在必行。随着人们对组织理解的深入与拓展以及时代的变迁，组织变革呈现以下趋势：由被动反应向主动变革，由理想主义向实用主义转变。

但是事实上，一方面是组织变革的高失败率，一方面是繁杂多样的所谓“新组织＂形态层出不穷，我们不禁会思考：这到底是昙花一现的偶然现象还是企业组织变革的内在必然？如果是内在必然，那么导致这一现象的内外在动力与根本原因到底是什么？是哪些因素在影响着这些新形态的产生？这些影响因索之间的内在规律又是什么？我们到底该怎么去进行组织变革昵？这是本文研究的主要问题。具体包括三个方面：（１）企业组织变革为什么会发生？（２）影响组织变革的因素有哪些？（３）企业组织该如何变革？第一个阀题主要涉及到组织变革的动力和激励机制的问题；第二个问题则主要有关组织变革的影响因素分析；第三个问题则主要解决组织变革的实际运行过程。通过这些理论问题的研究主要解决现实组织变革中的两个问题：一是探讨与研究各种因素究竟怎样影响组织变革的发展趋势以及这些因素之闻的相互关系；二足探讨研究通过变革使组织内、外兼修，打造知识竞争力，实现价值增长。

本文在组织变革理论文献分析的基础上，重点探讨了企业组织变革的外在动因和内在动因、影响组织变革的各种因素之间的关系；应用了复杂性理论来分析和研究企业组织变革的机理及其规律，并尝试性地提出了知识组织分析框架；采用定性研究和案例分析相结合的方法，尝试性地应用文中所提出的知识组织分板框架，从组织变革的视角研究云南白药集团的发展，增加了理论与实际的结合的针对性与生命力，有利于我们更好地理解和把握我国眼下的组织变革。关键词：组织变革复杂性知谈型组织知识竞争力组织对策

Ａｂｓｔｒａｃｔ

Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｅｃｏｎｏｍｙ’Ｓｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｒｅｓｕｌｔｅｄｔｈｅｅｃｏｎｏｍｉｃｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｗｈｉｃｈ

ｈｕｍａｎｓｏｃｉｅｔｙｅｘｉｓｔｅｄｉｎｄｅｅｐｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ．ａｔｔａｃｋｓａｎｄｐｒｅｓｅｎｔｓｔｈｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｔｈｅ

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ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：１．Ｗｈｙ

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ｔｏｒｅａｌｉｚｅｔｈｅｖａｌｕｅｏｆｇｒｏｗｔｈ．

２

Ｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒ，ｏｎｔｈｅｂａｓｉｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｔｈｅｏｒｙ’Ｓｌｉｔｅｒａｔｕｒｅａｎａｌｙｓｉｓ，ｆｏｃｕｓｅｓｏｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｓａｒｅｓｕｌｔｏｆｔｈｅｅｘｔｅｒｎａｌａｎｄｉｎｔｅｒｎａｌｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ，ｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｎｄｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎａｖａｒｉｅｔｙｏｆｆａｃｔｏｒｓ；ｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙｔｈｅｏｒｙｔｏａｎａｌｙｚｅａｎｄｓｔｕｄｙｃｈａｎｇｅｓｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｉｔｓｍｅｃｈａｎｉｓｍｏｆｔｈｅｌａｗ，ａｎｄｔｒｙｔｏｐｕｔｆｏｒｗａｒｄｔｈｅｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｎｄａｎａｌｙｔｉｃａｌｆｒａｍｅｗｏｒｋｆｏｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ；ｈａｓｕｓｅｄｔｈｅｍｅｔｈｏｄｗｈｉｃｈｕｎｉｆｙｔｈｅｑｕａｌｉｔａｔｉｖｅｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎａｎｄｔｈｅｃａｓｅａｎａｌｙｓｉｓ，ｔｏａｐｐｌｙｔｈｅｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｎｄａｎａｌｙｔｉｃａｌｆｒａｍｅｗｏｒｋｆｏｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｆｒｏｍｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｓｔｕｄｙｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆＹｕｎｎａｎＢａｉｙａｏＧｒｏｕｐ，ｗｈｉｃｈｉｎｃｒｅａｓｅｓｔｈｅｃａｐａｃｉｔｙｏｆｔｈｅｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｏｒｙａｎｄｐｒａｃｔｉｃｅ，ａｎｄｗｉｌｌａｌｓｏｈｅｌｐＵＳａｂｅｔｔｅｒｕｎｄｅｒｓｔａｎｄａｎｄｇｒａｓｐｏｆｏｕｒｃｕｒｒｅｎｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ，ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓ３

独创性声明

本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得云南财经大学或其他教育机构的学位或证明而使用过的材料。与我～同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表达了谢意。

论文作者签名：义Ｐ象三葱渺扩年？），月◆》日

关于论文使用和授权说明

本人完全了解云南财经大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文和论文电子版，允许学位论文被查阅或借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用影印、编印或其它复制手段保存、汇编、发表学位论文；授权学校将学位论文的全文或部分内容编入、提供有关数据库进行检索。

（保密的学位论文在解密后应遵循此规定）。

本人签名：ａ尸篡终导师签名．彳缸扣期一一—、、Ｊ

硕士举位论文第一章绪论

第一章绪论

一、选题的背景及意义

二十一世纪，信息化与全球化的浪潮正在以无比巨大的力量将人类社会带入知识经济时代。知识经济的兴起，一方面表现在知识对传统产业的高度渗透，另一方面则突出表现在以知识为基础的高新技术产业如电子、计算机、互联网和知识密集型服务业如信息业的高速发展。专家普遍预言，在本世纪，知识经济将在国际经济中占据主导地位。

知识经济的发展，使人类社会赖以存在的经济环境发生了深刻的变化，对原有的经济形态产生冲击并提如挑战。知识经济时代对企业的变革提出了新的挑战，企业组织到底如何才能迎接变革的挑战，怎样才能求得生存和发展？这是一个不容回避的闯题。

人们常用“老树新芽＂来形容组织理论的研究，企业组织既是一个古老的研究命题，但同时又是一个极为前沿的研究命题。企业组织变革也是如此，它不仅是组织研究的前沿性课题，而且也是使当今企业界感到困惑和棘手的问题，认识组织、把握变革可能是今天的组织面临的最严峻、最有挑战性的任务。

２０世纪８０年代以来“新组织＂形态纷纷涌现，如网络型组织（ＮｅｔｗｏｒｋｅｄＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）、虚拟型组织（ＶｉｒｔｕａｌＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）、战略联盟型组织（ＡｌｌｉａｎｃｅＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）、团队组织（ＴｅａｍＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）以及学习型组织（ＬｅａｒｎｉｎｇＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）等等，还有很多在上面基础上衍生出来的很多组织形式。

面对着如此繁杂多样的所谓“新组织’’形态，我们不禁会思考：这到底是昙花～现的偶然现象还是企业组织变革的内在必然？如果是内在必然，那么导致这一现象的内在、外在动力与根本原因到底是什么？是哪些因素在影响着这些新形态的产生？这些影响因素之间的内在规律又是什么？我们到底该怎么去进行组织变革昵？

笔者认为，面对知识经济的挑战，作为微观主体的企业，其组织形式、管理模式和制度等必将发生新的变革，以适应新的经济形态。组织变革已势在必行，４

硕士学位论文第一濑绪论

而究竟如何取得成功的变革是实现这一目标的关键所在。本文拟探讨企业组织变革的影响因素（包括环境、战略、结构、技术、文化）以及其之间的内在联系，从而希望能够在此基础上尝试性地提出一些组织对策。

二、国内夕｜、研究综述

综观国蠹外文献，企监组织变革（ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＣｈａｎｇｅ）是２０世纪毒０年代由德裔美国著名组织管理学家库尔特?卢因（ＫｕｒｔＬｅｗｉｎ，１９４７）∞首先提出的。他提出了著名的“解冻～变革一重薪冻结”的组织变革三步曲理论。该理论用力场分析法来解释组织变革现象和产生的原因。该模型用简单的语言总结了组织变革的复杂过程，解冻就是组织要打算变革就必须要放弃现在的稳定状态，因为现在的方法已经失效，如果不加以学习，组织就会失败，这～过程强调的是必须产生变革的共识。解冻为组织变革提供了动力。两变革这今过程式一个需要承担新奉献、澄清混乱的过程。在这个过程中，纯粹依靠组织设计的纸上作业往往并不能带来成功，更多时候缀织成员还需要心理上的安全感以及支持和领导。重新冻结意味着组织变革在组织中生根，以防止出现倒退。该模型还认为组织变革不是一个静止的状态，丽是正反方向作用着的各种力量彼此消长的动态过程，郎组织变革的推动力量和变革组织之间较量的结果：动力大于组织，会促使组织变革；阻力大予动力，就会维持现状甚至倒退。

卢因的变革模型后来得到了贝克哈德和哈里斯（１９７７）、比尔（１９８０）、坎特（１９８３）、蒂奇和德瓦纳（１９８６）纳德勒和塔什曼（１９８９）等许多组织变革学家的继承和发展。他们的组织变革三部分过程模型虽然表述有所不同，但主题思想基本是相同的，即：公司必须清醒地认识薪的现实，与过去决裂，承认ｌ西的做事方式不再是可以接受的；然后，组织创造并拥有～种关于未来的远景，并综合考虑达成这一目标所需要的步骤；最后，当新的态度、实践与政策被用于改变公司时，它们必须被“重新冻结”或固化。

２０世纪６０年代，组织发展模型（贝克哈德，１９６９：沙因，１９６９）十分流行。这一计划变革模型从某～科学文献曾描述过的观点一个人与组织固有的抵制变革（科克和弗伦奇，１９４８）一发展起来的。它们试图超越促进和抵制力量分析这一囝齐振宏。薷理交革之道：核心竞争力导囊的众整交革ｆ氛碣．清华大学滋叛疆，２００４５

硕士学位论文第一章绪论

方法，强调为“变革内因＂的咨询人员与参与者开发一项更为面向行动的指南。由于这些模型过分聚焦于高层组织领导，并且假设整个组织内存在着强烈而广泛共有的文化形式面遭批评。

。７０年代，葛雷纳（ＬａｒｒｙＥ．Ｇｒｅｉｎｅｒ）发表了著名的论文《组织成长过程中的演化与变革》，在该文中，他把企业组织变革（Ｃｈａｎｇｅ）分为进化式的演变（Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ）和剧烈式变革（Ｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎ）并提出了企业生命周期的概念。他认为，企业的成长过程由数个发展阶段组成，这些发展阶段呈现出由低级向高级发展的态势。每一个发展阶段都包括稳定发展时期和变革时期。企业在稳定发展时期，由于发展阶段的特点，会从内部产生一些新的矛盾，现行组织结构不再适应环境的要求，组织就会发生不稳定，进入变革时期。在采用适当的方法，变革现行组织结构，危机将得到解决，组织结构又适应外部环境，从而进入了下一个稳定发展阶段，如此循环往复。葛雷纳增长与变革模型，为我们具体地揭示了企业组织演变与变革的进程，我们也可以清楚地预测企业组织的增长阶段。葛雷纳模型为我们深入理解变革提供了一条重要的思路，完善和发展了组织变革理论。

８０年代以后，日本的崛起和全球快速的变化，使西方企业界对日本的成功经验十分感兴趣。在组织变革方面，日本与美国不同的是更加重视和强调组织文化方面的作用。美国管理学家威廉．大内在《Ｚ理论》蓉一书中提出了“Ｚ型组织”的概念。他认为“使员工关心企业是提高生产率的关键＂。因此，企业组织应向人性化方向发展。

进入９０年代，企业组织变革主要集中于战略竞争力上。如美国麻省理工学院教授彼得?圣吉＠在１９９０年出版的《第五项修炼》中认为未来最成功的企业将会是“学习型组织”。该书认为：“未来惟一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快，未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的学习型组织。＂

这十几年来，组织变革模型区别于早先模型的最主要特征是～种从以往增量式、渐进式、计划式的变革转向了更明确、快速和根本的组织实践与设计的改造努力。企业流程再造就是这期间起源于美国的一种企业变革模式。企业流程再造，是由创始者米切尔?汉默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）和詹姆斯?钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出＠威廉?大内．Ｚ理论．１ｑ．朱雁斌泽省Ｌ械Ｔ业出版社，２００７

＠彼褥?圣吉著：第五矮修练，三联出版戡，．１９９６６

硕士学位论文第一章绪论

的。企业再造的核心思想通过对企业原有的业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是，使企业组织形态发生革命性的转变。流程再造被称为第三次管理革命。

此外，由Ｗａｔｚｌａｗｉｃｋ（１９７４）和Ｂａｔｅｓｏｎ（１９７２）首次提出渐进式变革与激进式变革模式，它们作为一级变革与二级变革之间的区分，目前依然指导着理论建构和资料收集。所谓一级变革是试图调整或改进现有系统中的要素，使之达到更高水平或境界，或是提高生产率，或是改进标准的运行程序，这一过程对系统本身没有根本性影响，并且是可逆的。它强调通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。二级变革则是对系统本身的变革，所引发的是激烈的转换，不是对原有结构的改进，而是抛弃，并且其结果是不可逆的。强调力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。比如中国的改革开放是二级变革，是一场“不流血的革命”，但在改革开放过程中的政策调整和完善则是一级变革。一个企业的文化从生产导向变成市场导向，但依然保留其官僚机构，可称之为一级变化；但如果该企业将其文化由市场导向的官僚机构变成网状的合作型机构，便体现了二级变化。二级变化是一种间断的变化，在认知结构上指的是组织深层结构和共享观念的改变。

相对于国外来说，我国在组织变革方面的研究与实践都大大的滞后。在理论上，我罔第一个对组织变革问题作比较系统研究是王凤彬。她的专著《企业管理组织变革的理论与实践》在总结了国内外企业组织变革经验的基础上，对组织变革的目标模式选择、组织变革的内容以及我国大中型企业管理组织变革的方向等问题进行了全面系统的研究；台湾著名的企业家施振荣根据的企业变革实践，著述了《联网组织》，作者根据自己二十多年的经营宏基集团的经验，率先提出新经济的制胜模式一联网组织。他认为，面对知识经济时代，企业组织必须进行彻底的变革。另外，我国著名学者芮明杰对组织研究非常关注，主编了有关组织管理的前沿书系，如《再造流程》、《组织转型》、《虚拟企业》、《管理重组》等广泛涉及组织及其组织转型、管理重组等相关问题。目前组织及其变革的相关研究正广泛引起有识之士的关注与重视，国内一些著名企业在组织变革方面也采取了积极的行动，如海尔、联想、长虹、华为等都自觉地运用组织变革的理论为指导来７

硕士学位论文第一章绪论

对企业组织进行变革的实践，并且取得了令人欣喜的进步和成采。开展组织变革研究，进行组织变革实践，对维系组织生存，促进组织健全发展，是中国企业打造有国际竞争力企业的必修之课，具有十分重簧的理论意义和现实意义。＋

三、本文的研究方法

本文研究结合经济学和管理学的相关理论知识，进行文献分析，采用定性研究和案例分析相结合的方法进行探索，其中定性研究是对企业组织中某些现象进行方向性、规律性、原则性研究的一种方法；案例分析方法是对某一个具体的背景下，具体的组织的具体问题进行分析，能够使我们对组织的认识进一步精确化、准确化，认识更加客麓、深刻。

四、本文研究的主要内容和创新点

１．本文研究的重点和难点：

本文主要研究的问题包括以下三个方面：

（１）

（２）

（３）企业组织变革为什么会发生？影响组织变革的因素有哪些？企业组织该如何变革？

第一个闯题主要涉及到组织变革的动力和激励枧割的问题；第二个阀题则主要有关组织变革的影响因素分析；第三个问题则主要解决组织变革的实际运行过程。通过这些理论问题的研究主要解决现实组织变革中的两个问题：～是探讨与研究各种因素究竟怎样影响组织变革的发展趋势以及这些因素之间的相互关系；二是探讨研究通过变革使组织内、外兼修，打造知识竞争力，实现价值增长。

本文的难点主要在于如何从众多的组织变革现象中提炼出一套切实可行分析框架，并熊够在前入的理论基础上体现一定的剖新意识。

２．本文的创新点：

（１）研究方法有创新，借鉴了复杂性理论等，尝试性地提澎了知识组织分析框架：８

硕士学位论文第一章绪论

（２）研究内容上有创新。在本文中，尝试性地应用知识组织分析框架，从组织变革的视角研究云南白药集团等的发展，增加了理论与实际的结合的针对性与生命力，对于我们霓好地理解和把握我国眼下的组织变革具有一定的新意。

五、研究的思路与框架

本文以组织变革的影响因素为主要研究对象，以建立一个比较完整的组织变革分析框架，并提出一定的组织对策。

第一章“组织变革的内涵”。本章通过对企业组织存在性的再认识、组织变革的含义以及组织变革的演变历程中的规律和趋势豹探寻，把握组织变更的动向与实质。

第二章“复杂性与组织范式的转交”。本章在复杂性视角下，通过对薪｜豳组织范式的比较分析，进～步把握为什么要变革，以及如何变革。

第三章“组织变革的动困黟。本章研究了组织变革终在动因与内在动因，揭示了现代企业组织变革的内在必然规律与趋势。９

硕士学位论文第一章绪论

第嚣章靠组织变革的影响因素及对策”。本章研究影响组织变革的因索及其之间的关系，从而建立一个组织变革的分析框架，并提出组织对策。

第五章成功组织变革“案例分析一云南自药集团发展之路’’

失败组织变革“案例分析一某民营企业艰难变革之路，前途未卜’’１０

硕士学位论文第二章组织变革的内涵

第二章组织变革的内涵

一、企业组织存在性的再认识

企业组织为什么会存在？企业的产生是近四五百年的事情。马克思从分工角度，考察企业产生的原因：企业的出现源予劳动分工，以及人们对劳动分工所导致的生产效率极大提高的追求。新古典经济学把企业的存在作为既定的前提，并假定交易费用为零，认为企业的存在是使利润最大化。新古典企业理论的主要缺陷在于其对信息完全的假设，以至于它不考虑企业内部的激励问题，不涉及企业内部以及不能令人满意解释企业性质及其边界（Ｈａｒｔ，１９９５）。

真正对企业组织为什么会存在做出明确回答的是科斯（Ｒ?Ｈ?Ｃｏａｓｅ）国，他在１９３７年发表的论文《企业的性质》，文中提出了“交易费用”的概念，并用其解释企业组织存在的原因。他认为，企业和市场是两种互相替代的经济制度或者经济组织，二者的主要区别在于，在市场上是由价格机制来配置资源的，而在企业是由权威来配霞资源的。但由于这两种配鬻机制都要耗费交易成本，因此科斯说：“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物”。企业的存在是因炎它可以节约交易费用，从而取代市场机制。其原因在于市场的运行也是有成本的，而企、｜址的出现可以借助于其权威关系，透过减少交易次数，实现比市场机制更有效地配置资源。

威廉姆森（Ｏｌｉｖｅｒｗｉｌｌｉａｍｓｏｎ）发展和完善了交易费用理论，构筑了完整的交易费用理论体系。交易费用理论的本质在于：“它通过把性质不同的交易以～种有区别的方式与不同的规制结构的匹配蔼实现交易费用的节约。”交易费用方法告诉我们组织的起源方面是重要的，这正如钱德勒（Ａ?Ｄ?Ｃｈａｎｄｌｅｒ，１９７７）所指出的，“当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力，较低酌成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。＂交易费用理论从某种程度上解释了企业的多元化战略以及战略联盟的经济优势。

然而，仅仅从交易费用的角度来解释企业的产生，显得过于狭隘。因此，我。罗纳多?辩蓊＋金堑的聿耋凄。ｌｃ】．癸经纬泽，．羔海财经大学ｉ耗舨裢，２０００．１１

硕士学位论文第二章组织变革的内涵

营学者吴淑琨、瘫酋民国认为：掰企业的产生决不仅是因为比市场更节约交易费用，而在于它可以创造新财富，隐藏于其背后的是人的自利动机和对需求的渴望。所以仅仅从交易费用的危度不可能完整地解释和反映企业的财富创造功能。静从而进～步揭示了企业区别于市场的本质：市场的功能在于配置资源，但企业不仅配置资源，而且对配置焉的资源进行利用，以创造资源。

所以，当仅仅分析企业与市场之间的关系不能满意地解释一些企业组织的存在性及企业组织所存在的一些闯题时，２０世纪８０年代发展起来的企业能力理论则开始从企业内部来揭示企业组织的存在性。在企业资源理论中，企业被假定为难以模仿的资源集合体，企业涤源异质性观点是企业资源理论的基础，该理论的核心是企业是一系列资源和能力构成的资源束。企业持久的竞争优势来源予企业特殊的资源，郎能够给企业带来价值，在竞争者中稀有或者是独特的，不能为竞争者完整地加以模仿以及不能为竞争者所具有的资源替代圆。

企业核心能力理论则认为企业组织本质上是一个能力集合体，应当以最本质的同质的东谣来规定企业的内涵，这种同质的东西就是“能力＂（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）。企业的能力是企业长期积累和学习的结果，和企业的初始要素投入、追加要素投入、企业的经历等密切相关，具有突出的路径依赖性（Ｐａｔｈ—ｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅ）。

而企业知识理论则在知识特性的基础上来重新阐释企业理论的基本问题。在企业知识理论看来，所有的人类生产都是知识依存的，企业生产过程最重要的投入是知识，企业价值最霞要的来源也是知识，侗知识又是由个体掌握的，并专业化予某一特定领域，由此知识的专业性决定了生产活动需要掌握各种不同类型各类专家的共同协作和努力。此时，企业作为一种知识一体化的制度便出现了。它ｌｆＪｇ，ｊ造了能使得多个个体集中使用其各自拥有专业知识的环境和条件。在这种制度安排下，各类专业人员的知识能得以交流、转移共享与协调。由于企业中知识的积聚是组织内成员在生产过程中频繁地接触和交流的结果，并通过发展嫩一种各企业所特有的惯例（成规）或共同表达方式来进行。惯例可被视为“～个组织得以构建和运行的行事方式、规则、程序、习惯、战略和技术。正是惯例的存在，使得知识的交流、转移与共享更为经济，具有比市场更高的效率。又由于众多个体拥有的专业知识逶常存在着互相解释或互相强化的关系，通过企业这种知识一。吴淑馄，席西民．《公司治理．ｂ中国企业改革》，机械工业出版社，２０００

＠杨继傣。企业毙力理论述谨闭．产鲎与科技论坛，２００８，＆１２

硕士学能论文第＝章组织变革的内涵

体化的制度，从而能产生递增的经济效益◇。

综上所述，企业组织的本质实质上是一种内外兼修的机制，一是如何与外在环境适应和协调，节约交易成本；一是如何实现知识的共享和转化，从而实现组织内部效率与效益，使组织高效运行，丽这一切都建立在通过组织创新与变革，使组织充满活力与适应性才能做到。那么什么是组织变革呢？

二、组织变革的含义

所谓组织变革是指“组织受外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，丽调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡，进而达到组织生存与发展的目的’’。任何组织都需要一系列的制度对其内部的入与入之间或内部组织之间，甚至间企业外的其他组织之间以及其与外部环境之间的行为和关系进行规范。企业组织的不露设计与规定决定了其不同部ｆｊ的联系和合作方式，因两会影响到企监活动的成效和企业效率的增进水平。具有激励作用的制度安排和有效的组织结构为生产要素的重新组合提供了合适的条件，它可以实现剑新思想和各种内外部资源的整合，把资源分配到那些与实现企业目标密切相关的职能或流程等，从而提高企业资源的利用效率，达到离效率配置创新资源的目的。丽企业要达至ｌ这一雪的，就必须适时的进行组织变革活动。

因此，组织变革的隧的突浅地表现在两个方面：一方面，如何使组织与环境相适应，使组织在充满突发事件和呈现复杂多元化的环境中得以生存和发展；另一方面，组织本身如何通过变革使组织协调成有橇的系统，打造核心竞争力，使组织具有一定的势能，从而实现组织的价值增长。势能就如同我们在物理学中所学到的，当把某一件物品提升到某一个高度，那么这个物品就相对其他高度低于它的物品具有了一定的势能而具有一定的优势，而势能的大小在其他条件一致的前提下，取决于相对高度的大小，而组织势能的大小很大～部分程度取决予核心竞争力的强势或弱势。

总的来说组织变革就其本质含义来说，就是缀织为了适应内外部环境变化，对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。

组织变革意味着组织的现状与组织的目标之间存在事实差距和期望差距。这。朱彩，笨褪平．企业本质豹一令全薪瞬释～企堑知谖矮论耩究闭，２００４，５：８２～８４。１３

硕士学位论文第二章组织变革的内涵

两种差距都将成为组织变革的导火索。差距有可能是组织与环境之间的瓣题，也有可能是组织内部之间的问题；有可能是生产经营方面的问题，也有可能是组织管理方面存在的问题等等。这里实际上隐含着一个组织变革的前提假设是：组织希望通过变革朝着理想的方向发展，希望组织对环境做出更快速、灵活、积极响应，希望组织内部之闻能有效地进季亍协调和运律，提舞组织的竞争力。

组织的变革像自然界的进化那样，既有缓慢的渐进式变革，也有突变式变革，总是在这种渐进与突变的交替中不断螺旋式推进的。变革，可以说是组织发展的一种必然过程和规律，不管我们是喜欢还是不喜欢，害怕还是不害怕，它都会不以人的意志衙发生着，只不过有的组织是主动的去适应而发生变革，有的组织是被动的进行一些类似于自我防御的反应。今天，随着外部环境的越来越复杂和动荡，变革的压力与频率加大了，变革现已成为组织存在的常态之一。组织的生命来源于不断地变革，不变革的组织必然趋于萎缩和死亡。因此，组织变革要取得成功，就必须认识组织变革的影响因素，分析这些因素之间的内在联系，从中去认识到组织变革中的一些规律，从而能够更好地应对组织变革，提高变革的成功机率。

组织变革的理论基础

一个组织如果在巨大的外在环境变化面前无动于衷，必然要走向灭亡，但是，盲目地变革同样会使组织消亡，甚至消亡得更快，因而必须要以科学的组织变革理论作为基础，使组织变革有准备、有计划地进行，使变革朝着提升企业核心能力的方向发展。本文涉及到的理论基础主要有以下几个方面：

（一）权变理论

管理思想既处于一种变革的环境当中，同时环境的变革又催生新的管理思想。古典组织理论一蛊都在寻求最佳的组织与最佳的管理模式，然而在现实中，人们发现组织管理的确没有放之四海而皆准的理论和方法。权变理论认为，随着组织环境的不同变化，组织管理也随之发生变化。组织的领导者要根据不同的情境采取不同的管理思想和方法，对组织结构和战略作响应的变革，即要不断地进行变革组织。权变理论注重变化、注重变革，始终要求组织管理者和员工保持一１４

硕士学位论文第二章组织变革的内涵

种积极的心态和理念去对待变革，而不是消极被动地被变革，从而能够营造一种更有利于变革和创新的企业内部环境，包括制定战略、调整结构、技术革新、文化塑造等：

（二）复杂性理论

传统的组织理论认为企业组织是一个橇械系统，组织是一架润滑褥很好的机器；整体等于部分之和，组织与其构成要素之间是线性之间的关系。也就是说，要想知道组织的属性和行菇，我们只要知道每个成员的特懂和行为，然后进行一个一个的加法运算；反过来，如果知道了每个分系统的特性，只要把它们相加起来就可知道整个组织的耩性与特征，这是还原论的哲学思想在管理上的具体表现。然而，企业组织是～个由人群构成的复杂组织，人的行为和思想都是复杂的，即使我们知道了缝织中每个成员的行为，我们也无法袈道组织的季亍为，组织是一个生命有机体，不是机械的理性结构，也不符合还原性原理与规律。

复杂性组织理论给我们以深刻的疟示，组织只有在适应外部的环境中，才能进化与发展。组织的适应性与进化性是共生现象，而它的动力则是企业的自组织变革的能力。第～，组织通过各个部ｆ－］ｄ，组丽自行重塑，这些横向结构需要广泛的跨职能、跨专业的内部联络能力；第二，该组织运用内部价格、市场及类似市场的机制来协调各小组的复杂性；第三，该组织还建立了某种合彳乍伙伴关系以保证其具备自身没有的能力。

（三）企业资源理论

对企业能力的研究大体上分为两派：一派以迈克尔?波特为代表，从外部市场、产业环境出发，研究企业定位；另一派以彭罗簸（Ｐｅｎｒｏｓｅ）、沃纳菲尔特、普拉哈德（Ｐａｒａｈａｌｄ）、提斯（Ｔｅｅｃｅ）等为代表，认为与企业的外部条件相比，企业的内部条件对于企业占据竞争优势具有决定性作用，即企业内部能力、经济和知识的积累是解释企业获得超额收益和竞争优势的关键，并且经历了资源基础理论、核心能力理论、动态能力理论向知识理论的演变。１５

硕士学位论文第二章组织变革的内涵

２０世纪８０年代来，以彭罗斯的企弛成长论为代表的资源基础理论蛰认为企业是资源的集合体而非一组产品——市场位置，认为异质性的资源构成专用资产，透过企业本身的学习使自身的资产及提供的产品和服务得以改进，从而推动企业的成长，总体说来，其主张的是一种内生的路径依赖的理论。彭罗斯从内部经济出发解释了企业的成长，但该理论的局限是主要从内部资源来考虑成长闷题，没有把成长看成是内部能力与外部环境结合的产物。

继彭罗斯之后，沃纳菲尔特（Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ，１９８４）提出了企业资源基础论，该理论认为企业能力是将一组资源组合起来使用的方法与技能，产生于各种有形资源和无形资源的相互作用中。这种能力既包括入与人之间也包括人与资源之间的协调。

总的来说，企业资源能力的观点有以下几个方面：

企业持续竞争优势的源泉；（１）关键资源和能力是（２）有价值、稀缺的、不可完全模仿的、不可完全

（３）企业的资源和能力包括企业替代的资源构成了企业的持续竞争优势支援；

用来开发、生产和分销产品或服务给消费者的所有财力、物力、人力和组织资源；（４）企业的异质性是企业获得竞争优势的必要条件曾。

（四）企韭畿力理论

以１９９０年普拉哈德与哈默尔在《哈佛商业评论》上发表“公司核心竞争力＂一文为标志创立了核心能力理论。他们定义核心能力为“组织中的累积性知识，特别是关于怎样协调各｜种生产技能和整个各种技术的知识”，强调了知识对核心能力的重要作用。与资源基础论一样，它忽视了对外部环境的分析，同时将市场需求看成是一个相对静态给定的因素，丽忽略了它的动态特征。

进入２０世纪９０年代以来，对企业能力的研究进入了一个新的阶段。首先是巴顿（Ｂａｒｔｏｎ，１９９２）注意到了核心能力存在核心嚣ｌ性的润题，提出企韭的核心能力自身并不会随着环境的变化而变化，结果还有可能会反过来阻碍企业的长远发展。在他的研究中，还将金监麓力系统化，首次提出了企韭能力的霞个维度，这四个维度的相互交织就构成企业对其所拥有资源进行运用和操作的制度化能力结构。

∞关新军．企业能力系统ｆＪ】．外围绛济与管理，２０００，３：１４～１７．

母扬继伟。企业能力壤论述评诱．产业与科技论坛，２００８，＆１６

硕士学能论文第二章组织变革的内涵

在巴顿的研究基础上，提斯提出了动态能力理论。动态能力已不局限于一种核心能力，更其抽象性，它使企业在面对变化的市场环境时，能够迅速整合，建立和重构其内外部资源、技能和能力，形成新的竞争优势。他认为企业资源可分为四个层次：①购买生产要素和公共知识；②形成专用资产；③通过管理形成企业能力；④企业通过能力创新进行扩张。这种环境压力与企业本身的学习使企业成长，但他没有考虑管理要素、知识要素、实体要素三者相互作用与内部协调。

（五）企业知识理论

核心能力和动态能力理论认为企业的竞争优势来自于企业配置、开发与保护资源的能力，然两并没有解决到底是什么决定了企业配置、开发和保护资源的能力，在９０年代中期开始形成的以知识为基础的企业理论解释了这个问题，揭示出隐藏在能力背薏并决定企监能力的是企业掌握的知识。企业知识理论以德姆赛茨（Ｄｅｍｓｅｔｚ，１９８８）和格兰特（Ｇｒａｎｔ，１９９６）为代表，格兰特（Ｇｒａｎｔ）１９９６年发表的《基于知识的公司理论》一文堪称企业知识理论的经典之作。企业知识理论强调了知识在创造竞争优势中的作用，知识是竞争致胜的基础。企业知识理论主要观点如下：（１）企监的存在代表一种对知识经济学非对称的内在反应，这种反应除了知识的获得外，更需要具有协调整合并创新知识的能力。事实上企业这种协调整合并创新知识的能力是其特有的，体现在企业的成规之中，成规可以被看作是“一个组织的技能的集合＂，包括了“一个企业得以构建和在其中得以营运的行事方式、规则、程序、习惯、战略和技术”。（２）企业知谈理论在分析企业性质时，把企业看作知识系统，将其视为是生产和提供服务活动的过程中所需知识的获得、运用和创新的一体化有效机制，尤萁是它通过提供大规模的增壤学习过程使得部分生产和服务所需的隐性知识得以积聚和创新。（３）企业知识理论认为企业的异质性起因于企业在生产过程中形成和积聚的知识的差异性。（４）企业管理的主要任务是为知识整合建立必要的协调∞。要协调战略与知识管理，培育支持企业竞争战略的知识和能力。

。Ｒｏｂｅｒｔ赫＋Ｇｒａｎｔ。ＴｏｗａｒｄＡＫｎｏｗｌｅｄｇｅ－ＢａｓｅｄＴｈｅｏｒｙｏｆｔｈｅＦｉｒｍ［Ｊ１．ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，Ｖｏ．１１７ＷｉｎｔｅｒＳｐｅｃｉａｌＩｓｓｕｅ，１９９６：１０９－１２２１７

硕士学位论文第三章复杂性与组织瓶式的转换

第三章复杂性与组织范式的转换

一、复杂性分析

当今世界经济环境错综复杂、迅速变化，所谓假设的稳定的情境己不复存在；企业组织之间的竞争的压力越来越大，许多企业都在死亡线上挣扎……面对着全新的内外部压力，当今企业组织面临着两方面挑战：如何快速响应环境的急剧变化而适者生存？如何激发企业组织具有活力，善于变革、创新而拥有竞争优势？

而当今企业组织褥也不是像古典模型假设的那样是～台润滑得良姆的机器，环境也不是假设的那样稳定，人员和组织在控制中失去创新的活力，企业中存在大量的Ｍｕｄｅ。根据复杂性理论研究成果表明，企业组织是一个复杂自适应系统。在组织中存在一些一般性的规律，控制着组织系统的行为，而这些一般性规律指明了解决那些伴随问题的方向，而这正是我们研究组织变革所需要探寻的规律。荷兰德认为复杂自适应系统具有四个特征：（１）复杂适应性系统的控制力是相当分散的；（２）每一个复杂的适应性系统都具有多层次组织，每一个层次的作用者对更高层次的作用者来说都起若建筑砖块的作用。在任何一个系统中，最根本的适应机制之一就是改善和重组自己的建设砖块；（３）所有复杂的适应性系统都会预期将来；（４）复杂的适应性系统总是会有很多小生境，每一个这样的小生境都可以被一个能够使自穗适应在其间发展的作用者所利用。∞总之，复杂自适应性系统的本质就在于其进化过程中突现的永恒的新奇性。可以说系统是一个动态的进化与变革的旋进。进化是缓慢的，因为它们植根于习惯性思维；变革是迅速的，因为它们植根于自发性思维。复杂自适应系统同时还具备自我组织能力。新的复杂性原理提出，从无序到有序通过自我组织迅速转变，其转变过程体现了复杂的系统模式。自发产生的有序状态可以比作是一场革命，或者说是～场重大的、突破性的变革；而进化则是一个节奏缓慢的不断完善的过程，是革命后产生的有序国王鬏滔．复杂性璎论下知谖管理与组织学习的结合嘲．现代情报，２００８，ｌ：５～７．

＠文小撩．复杂性科学方法论：２ｌ世纪的哲学革命【耻煎庆社会科学，２００６，４１８

硕士学位论文第三章复杂蚀与组织范式的转换

状态的改进。“革命＂和“进化’’是两个不同的阶段。要实现从一个层次至Ⅱ另一新层次的转变，需要足够巨大的能量引发具有重大影响力的自发事件一革命，这种革命常常来自环境的巨大变化，变革能将物种突变到更高的新的层次国。

圈

资料来源：莫什Ｆ．鲁宾斯邋艾丽丝Ｒ．弗斯腾俄．《大脑型组织》，上海交通大学出版社，２００１年版，第２３页

复杂性原理和自我组织理论可以用来指导未来的组织变革。实际上复杂性原理给我们揭示了组织变革的两种基本方式，即渐进式变革（又称进化）和突破性变革。系统总是在这种渐进式进化与突破性变革中旋进的。为了在多变的环境中生存，任何有生命力的系统必须在规律的稳定性与变化的不稳定性之间达成平衡。法默认为，在翻下而上组织而成的、具有灵活弹性的系统中，进化勃然而兴。但同时，在该系统中，自下而上的活动必须导入正轨，使其无法摧毁组织结构，进化才有可能。在无序和有序两个极端之间，系统可以自我组成不同的群体，这些群体在系统内铃都遵循一定的行为规则，与周围群体之间存在互楣影响的关系群体的大小和数鳖决定系统在有序和无序之间所处的位置。当组织系统比较稳定时，组织常常发生缓慢的进化运动，当组织环境发生巨变时，组织便会打破这种进化的平衡状态，突变为新的组织形态。

二、组织旧范式

辔莫赞Ｅ整宾疑毽艾疆丝Ｒ。弗裁翳｛鑫．《天簸燮缝织》，上海交逶文攀国舨社，２００１年叛，象２３夏１９

硕士学位论文第三章复杂性与组织范式的转换

２０世纪６０年代，美国著名哲学家、科学思想史家托马斯?库恩塔在《科学革命的结构》中提出范式（ｐａｒａｄｉｇｍ）和范式转换（ｐａｒａｄｉｇｍｓｈｉｆｔ）的概念，并作了为学术界所共识的界定。所谓范式，就是一个解决科学闯题的具体范例，是一个学科内的科学家一致认同的科学成就，是一套相互关联的定律、概念、假设、价值、技术的完整体系。范式为科学研究确定了问题范围、研究方法和研究准则。能否拥有范式，是该科学是否成熟的一种标志。当把“范式＂应用到组织分析上，给我们提供了一个理解组织变革的新视角。而范式的转变，实质上是一种全新的理解问题的方法的应用。

从组织的发展史来看，从古典组织范式、行为科学组织范式到现代组织范式，虽然其分析视角和方式发生了很大的变化，但是其基本范式并没有发生根本性的变化，都强调组织的机械性、刚性、确定性、均衡性和同～性，敌都属于组织的旧范式，并具有下列共同的理论假设和内容：（１）组织是线性系统，具有机械性、刚性和确定性；（２）组织是简单的个体复合体，只要预先在总体上规定程序、过程上控制输人和输出，任何复杂问题都能化繁力简，组织就可以藏常运行两实现预期目标；（３）组织与外界的关系是简单的物质能量交换，没有信息流、意识流和感情流等非物质的互动，因而看不到组织的学习型和创造性与外在环境的复杂性和变化性；（４）方法论上都采取功能主义和结构主义，采用机械还原论分析组织。总之，组织旧范式都认为成功的组织是一种趋于稳定平衡状态的、适应各自市场、社会、政治、文化等环境的线性系统，通过适应环境采取周期性的可预测行动，最终达到控制丽取得成功印。

旧范式在今天的知识经济条件下，存在很多的缺陷。旧范式所体现的传统的组织结构主要有Ｕ型、Ｍ型、Ｈ型等组织结构，主要存在有企业内部信息沟通缺乏效率、管理成本居高不下、环境适应性差和阻碍创新等局限性。在知识经济时代，信息技术的发展，使企业置身于全球市场，面临着国际竞争。顾客通过因特网可以搜索到更全面、更完善的产品价格信息，市场权力开始向顾客转移。企业面对的是更加多变的环境、更加激烈的竞争和更加挑剔的顾客，这一切对传统的组织结构形成了冲击和挑战。同时，在知识经济时代，企业边界变得越来越模糊，跨边赛知识网络的重要性日益热显，关键的知识资源正越来越被员工本人所控制。（美）唐．泰普斯科特阿特．卡斯顿：《范式的转变》，东北财经大学出版社．１９９９

。劐襞，张丹．组织学约强范式黪复杂薪藩技翻．ｊ乏京王业人学学搬（社会秘学舨），２００４，２：４３～４４．２０

硕士学位论文第三章复杂性与组织范式的转换

（知识工作者），再加上知识相对于传统生产要素具有独特的性质，传统组织结构对于知识经济时代所必然要求的知识的快速获取、传播、共享和整合都将形成障碍。

三、组织新范式

如果说现代组织理论各派纷争，没有一个统一的范式。这种状况使得组织理论研究的现实意义大打折扣，对企业实践作用很小，那么复杂性科学范式可能正好能为那些纷杂的组织范式提供一种新的世界观和方法论。

ｌ望！：！塑终蔓茎塑堕垄Ｉ

复杂自适应系统对于我们如何设计未来组织模型，把握组织新范式的本质具有重要的指导意义，它给我们打开了一个全新的视角，它对于我们认识组织变革、把握组织变革和管理组织变革意义重大。

根据复杂性原理，为了培养企业组织适应能力，我们必须让组织系统接近一种相对地无序状态。要给予系统内群体权力即采取分权措施，让更多的员工参与组织的管理，与其他组织系统产生联系；系统内群体可以突然改变行径，偏离原来的行动轨道去探索新的东西，并且鼓励探索和尝试中的不确定性，然后经过多次尝试性的摸索之后，获得突破性创新带来的硕果。这一切，企业组织系统必须在计划与非计划性行动之间达成平衡。企业组织系统的灵活性、非计划性以及无序性特征，足以使它具有开拓精神以及创新和适应能力；同时，组织系统又具有稳定而有序的计划性行为，这种有序状态并不是僵化不变的。过度规则和过度计划的组织会窒息创造力，笃信非计划的无序性和不确定性的新兴组织，则依靠创造和创新迅速发展。由于世界万物间的相互联系因为网络和信息技术更加紧密，规划未来变得愈加困难。过去，企业组织的大部分行为基于预先制定的各项计划。现在，旧的平衡被打破了，企业的大部分行为是临时决定的，缺乏计划性，因为突发事件的产生要求企业做出及时而创造性的反应。领导要放弃控制和专横，营２ｌ

硕士学位论文第三章复杂性与组织范式的转换

造一种相互信任、相互尊重的宽松环境，在无序边缘发挥作用。

新的时代正在发生迅猛变化，无序性和不确定性已经成为我们生活中不可或缺的一部分，我们必须学会与它们和谐相处。为了在复杂的环境中有效地发挥作用，组织要有不同的行为特征。这些特征无法在某个人身上同时体现，但也许能在企业不同部门的整合中体现出来。组织需要舆有多种才能和专长的人相互合作，交流、沟通、丰富以增强组织学习、成长的能力，以及适应复杂多变的环境的能力。

根据常皮和诺里弧的理论国，未来的企业组织“由于激烈的全球竞争，变幻莫测的市场和技术突破等因素而形成新的组织形态，并将融入地域特征之中”必定是一个能克服不确定性因素，能对充满突发事件做出高度灵活反应、具有很强的快速适应能力的组织。这个未来组织的新范式应具有以下基本的特征：

１．具有一个激发人奁发向上远景；

２．有一个明确而强有力的共享原则和信任的环境；

２．层次较少、扁平的弹性结构，无固定边界；

３．权力分散，决策权下放，充分授权，但又通过技术手段紧密联系；

４．创造良好的组织文化，激励变革，勇于创新，宽容失败；

５．创造型和协作型，以团队为基础结构；

６．是一个不稳定的网络组织，所有的连接几乎都有机地形成和更新，就像人类神经系统的分支一样；

表３。１：组织旧范式和缀织新范式

岔鲍媾?汉薅蕻，褥谤ｌ营，肯?嚣添。缓绥静变擎与发震：繁埋、培调与嚣发认谈必读睡】。江苏久民出舨毒主，２００４．２２

硕士学位论文第三章复杂性与组织范式的转换

硕士学位论文第四章组织变革的动闵分析

第四章组织变革的动因分析

雩｜起组织变革的因素有很多。一般来说，这些因素影响组织变革的过程比较复杂。一方面，这些因素通常是同时而不是单独作用于组织，这样，要明确区分各种因素的影响力就相当困难。另一方面，即使是同一种因素，不同组织对其敏感度也可能存在很大差异。某一种因素可能会引起一个组织的组织变革，但是此种因素可能与另一组织变革相关性不大。但是可以把影响因素大致归纳为：组织外部环境和组织内部条件，来进行讨论。

一、外部动因

在本文中，将从三个方面描述外部动因：顾客的新需求、市场竞争的压力、知识经济带来的变化。（觅蘧４－１）

（一）顾客的额需求

现代科学技术特别是信息技术的飞速发展，导致技术周期、产品周期、企业生命周期在不断地缩短，顾客的需求多样化、个性化，并且渴望立时满足，对交货期的要求越来越短，这就要求生产者要对顾客需求和市场变化做燃更敏捷的反应……引导组织走向成功的关键是速度，创造一个敏捷的组织体系今天显得尤为重要。

公司面临的竞争和机遇就是有效地把握变化，倾听顾客和利益相关者的意见，增加对人和技术的投资以提高生产率和灵活性。今天企业的生存边界与竞争边界发生了根本性变化，不确定性增加，企业需要在目标不太明确的情况下，有一种自组织能力，实现一种动态平衡。

因此，管理者需要敏锐地察觉到顾客的需求及其他经济发展的模式，积极与顾客保持密切的联系，倾听他们所言并据此采取行动则显得十分重要。增强人员的活性化，增强组织的灵活性，提高对顾客需求的响应能力是组织变革努力的方向。知识型组织中有两种资源才是真正重要的，那就是知识和关系或者说是公司

硕士学位论文第四章组织变革的动因分析

的能力和它的客户，要协调好知识和关系，使能力和客户相称，并保持这种关系。公司不是从客户那里，丽是从客户的价值创造活动中获得企业价值的增长。

（二）市场竞争的压力

我想，自从中国加入ＷＴＯ之后，中国企业体会最深的应该就是市场竞争压力的陡然增加。我们所面对的这些强大的跨国公司，它们不仅实力强大，而且带来了新的竞争规则，如跨囡公司的本土化战略对我国国有企业无疑构成了严峻的竞争压力。诺基篮、惠普、摩托罗拉等巨型跨国公司都立志要徽“扎根中国百年”的公司。它们不仅有强大的研发投入和实力、巨大的资本实力和强大的营销广告“轰炸＂战略、高薪聘用本土化人才研究中国国情，抢滩布点开发中国市场，从而使它们既有国际化视野和先进的管理理念又有熟悉中国国情的人力支撑，迅捷快速的信息技术支撑和强大的财力支撑……这些无疑都使国内企业的竞争压力日益加剧。目前国内市场情况大致是，一些高附加值的行业跨国公司占据主导地位，国有企业还是更多地依靠政府的支持，民营企业在夹缝中生存秘发展。

（三）知识经济所带来的变化

知识经济是区别予以传统工业为产业支柱，以褊缺姿源为主要依托的新型经济，它是以高新技术产业为第一支柱，以智力资源为主要依托，是～种新型的、富有永久生命力的、可持续发展的经济。知识经济的基本特征可以概括为：

１．主要生产要素的构成及生产要素在经济发展中的地位、作用发生了巨大变化

从生产要素的构成来看，知识经济与传统的农业经济、工业经济相比，已发生了根本性的变化。传统农业经济中，主要生产要素是土地和劳动力。工业经济社会的基本的生产要素是劳动力和资本。而在知识经济时代，一切都以知识为基础，处于第一位的生产要素是无形资产——知识，知识直接转化为生产力和财富，比如软件生产和应用；科技成果可以入股，直接成为资本①。

。ＯＥＣＤ．《班知识为基疆韵经济》，翻．杨宏进、薛澜译。极壤工业出版疆，１９９７：ｌ。２５

硕士学位论文第四章组织变革的动因分析

从知识在经济发展中的地位、作用来看，在所有创造财富的要素中，知识是最基本的生产要素，其他一切生产要素都必须靠知识来更新，靠知识来装备。通过知识，对自然姿源进行科学合理的集约配置，实现对资源的优化作用；通过知识，开发出用之不竭的新资源。所以，知识本身是“认识、开发、利用资源’’的资源，是最重要最基础的资源。知识经济的核心是把知识作为经济增长的基础，将高新技术作为经济增长的主要推动力和最重要的资源依托。知识经济时代独特的生产要素一知谈，与传统农业、工业社会生产因素相比，具有无限供给性，可以源源不断地发明仓Ⅱ造出来。国际数据公司统计：糟糕的知识管理会使《财富》５００强企业每年浪费１２０亿美元。而好的知识管理，可以使公司提高绩效和盈利能力，更好地利用流动资产，为未来增加知识储备④。

２．创新是知识经济的灵魂，也是知识经济的本质特征

知识经济中的知识主要指高新技术（如信息技术、生命科学技术、新能源和可再生性姥源技术、新材料技术、空间和海洋技术、软件技术等）和基础科学研究成果。在这些领域的创新，是经济发展的内在动力。在知识经济时代，投资将流向有利于创新薛部ｆｊ，鄂高技术商品和服务部ｆｊ，特别是信息和通信技术方面；在研究和开发方面的无形资产投资剧增，如人才培训、计算机软件和专ｆｊ技术方面麴投资，激励创新方褥的投资等；重视发震教育和创新人才的培养。

３．知识经济时代，无形资产比有形资产更加重要

知识管理成为企业持续发展的基石，是一切创新的源泉。知识管理创新是企业进行组织变革核心要素之一，决定着企业未来的生命力。企业组织必然构建于知识人和知识管理之上，知识管理推动着知识的创造、分享、传播、使用，最终产生价值。

４。知识经济时代的管理发生了革命性变化

窜ＴｈｏｍａｓＡ．Ｓｔｅｗａｒｔ．ｒ软资＿产”——从知识到智力资本》．【Ｃ】．邵剑兵译．中倍ｆｉｊ版社ｊｚ中教育出版被，２００３年，敖菇．２６

硕士学位论文

第四章组织黛革的动因分析

第一，管瑗者需要更多的专业知识，只有具备了相应的专业知识，管理者才

能胜任管理工作。第二，管理的工作范围扩展了，在知识经济时代一切信息数字化，管理者面临的信息量大大增加。第三，管理对象更加分散。网络的诞生将企

业组织分子化，知识工作者通过网络合作，以知识与创新为产品增加价值。第四，产业间相互结合增多，管理更加复杂多样。如电脑、通信与存储信息三者的结合

产生新的媒介——信息网络。而新的媒介又不断与艺术、科学研究、教育相结合，

派生出更多的新产业，使管理更加复杂化。

顾客的新需求市场竞争的压力知识经济带来的变化

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顾客、竞争和变化

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更大的挑战

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更多的机会

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国内竞争更加激烈变化速度加快国际闯的竞争

更大豹市场更低的进入障碍更ｊ“阔的国际市场

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组织更大规模的变革

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结构变革战略变革文化变革

知识管理，企业资源计划质量改进计划

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合并、含资、联合体横向型缎织、团队、网络新技术、新产品新业务流程电子商务学习型绑织

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资科来源：Ｂａｓｅｄ

０１１

ＪｏｈｎＰ．Ｋｏｔｔｅｒ，ＴｈｅＮｅｗＲｕｌｅｓ：ＨｏｗｔｏｓｕｃｃｅｅｄｉｎＴｏｄａｙ’ＳＰｏｓｔＣｏｒｐｏｒａｔｅ

Ｆｒｅｅ

Ｗｏｒｌｄ（ＮｅｗＹｏｒｋ：Ｔｈｅ

Ｐｒｅｓｓ，１９９５），根据本文内容有一定的修改。

二、内在动因

２７

硕士学位论文第四章组织变革的动翻分析

（一）人员

在知识经济时代背景下，推动组织变革的人员主要是知识工作者。管理大师彼得?德鲁克首次提出了“知识型员工’’这个名词，他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号藕概念、利用知识或信息工作的人。知识型员工主要通过脑力劳动创意、分析、判断、综合、设计，从而给产品带来附加价值。知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和龟ｌ新精神的群体，他们更多追求来自工作本身的满足。与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有者诸多的特殊性：（１）具有相应的专业特长和较高的个人素质。（２）具有实现自我价值的强烈愿望。（３）具有很高的创造性和自主性。（４）具有强烈的个性及对权势的蔑视。（５）工作过程难以直接监控。（６）工作成果不易加以直接测量和评价。（７）工作选择的高流动性印。随着知识经济时代的到来，知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性瓷源。他们所拥有的知识对企业的价值和他们对企业的奉献态度将决定～个企业在市场竞争中的命运，并且知识型员工偏好创新和变化，往往会成为组织进行变革的忠实追随者，他们对新知识、新技术的接受速度远远快于非知识型员工。基于知识型员工的鲜明特点，知识经济时代的组织设计要更具灵活性和柔性，并采取更多地分权。越来越多的员工正在成为“知识型员工＂，尽管其专业化程度各有不同。在美国，大约有４０％的在职人员是“隐性互动型员工＂（ｔａｃｉｔｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｗｏｒｋｅｒ），他们的主要职责是处理那些突发性的事件；另外有４０％的在职人员是“交易型员工’’（ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎｗｏｒｋｅｒｓ），他们主要从事与信息有关的同常工作，比如在保险业和银行业就职的职员；其余的２０％是制造业或其他产品制造领域的“转型员工＂（ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｗｏｒｋｅｒｓ）。

（二）技术

自重９世纪后半升起，企业缝织形式发生了两次重大变革：第一次发生在１８９５年一１９０５年期间，它使企业的经营权与所有权相分离，并使管理工作成为～个相对独立的体系；第二次发生在２０超纪２０年代初，皮埃尔?杜邦改组了链的家庭＠贾辫掰．论薮时期企盟知识蘩英王懿管毽陡．藿主资潦态等瑷业教育磷究，２００７，ｌ：６５－－－６７。２８

硕士学位论文第嘲章组织变革的动因分析

公司，几年后，艾尔弗雷德?斯隆随之重建了通用汽车公司。这一切奠定了延至今日的“命令和控制型结构”的以层级制为基本特征的Ｍ型企业组织形式。小阿尔弗雷德?钱德勒认为：企业的这两次变革离不开科技进步的推动，两次科技革命带来了两次企业组织的飞跃。知识经济时代，各种内外部知识在不断改变企业发展的内外部环境，同时信息技术向企业领域渗透的日益加深，带来了经济学、管理学思维方式上的重新审视。忽视了信息化这个重要的趋势，企业将面临危机。因此，在以信息技术为主导的知识经济背景下，企业必须进行第三次企业组织变革。

技术与组织结构的关系历来为众多学者重视，许多学者从技术角度解释了具有不网技术工艺的企业应采用不同特征的组织结构形式，钱德勒也静描述了技术上的创新催生了科层式的组织结构。高新技术在企业中的广泛应用，改变了工业经济时代大规模流水生产方式赖以存在的技术基础，柔性的制造系统、便捷的信息沟通网络、科学的决策系统保证了在利用大规模生产技术获取规模经济的同时，更好满足消费者的个性需求，从两使生产组织的形式发生变化，此外，由于高新技术所营造的新环境，降低了企业内部的管理协调成本和外部交易成本，也推动了企业组织结构的全面变革与发展。

（三）管理条件

管理方法、工具和手段等属于这里所说的管理条件，它是组织赖以运行的物质技术基础。有什么样的物质技术基础，就会建立起什么样的组织结构与之相适应，一旦这一物质技术基础发生变化，那么组织自然要随之进行变革。例如，手工作业和以计算机系统为手段的信息化作业是两种性质不嗣的管理条件，管理方法也完全不同。上个世纪８０年代以前，很少有企业运用计算机进行系统的运营管理，大部分管理活动都是手工作业。丽８０年代以后，计算枫管理手段如管理信息系统（ＭＩＳ）和决策支持系统（ＤＳＳ）以及ＥＲＰ（企业资源计划）、ＳＣＭ（供应链管理）、ＣＲＭ（客户关系管理）等管理软件目益得到广泛运用。正因为如此，企业组织从８０年代开始，就逐步向着扁平化、柔性化的方向发展，这一变化十分清楚地向人们显示出管理条件改变所引起的组织变革动态。管理条件除了上述管理方法、工具和手段等要素之外，如准时生产制（ＪＩＴ）、

硕士学位论文第四章组织变革的动因分析

菲核心业务一体忧管理外包、虚拟经营、联合开发等新型管理方式也属予这一范畴。这些新型管理方式综合运用了现代管理思想以及多种现代管理方法与手段，使得管理的对象与基础发生了很大变化，如果继续沿袭ｌ礴的管理组织，薪的管理方式就无法运转，因而进行组织变革则是不可避免的。

硕士学位论文第赢章组织变革的影响因素及对策

第五章组织变革的影响因素及对策

一、概述

任何一个组织都丽临着日益复杂的内外部环境，组织要怒生存和发展，就必须根据不断变化的环境而不断调整自己。在现实中不存在一种普适的组织设计原则，但是有一条主线一直在指导企业组织变革，那就是战略、结构和环境之间的关系（见图５－１）。随着人们对组织理解的深入与拓展以及时代的变迁，组织变革呈现以下趋势：由被动反应向主动变革，由理想主义向实用主义转变。人们已不再被动地应付组织环境的变化，丽是力图主动地积极应对外部环境的变化，并对组织进行变革和创新，对其组织战略、结构、人员、文化和技术等进行调整，以适应客观发展需要的过程。运用博弈理论建立简单的组织对镱与结果关系矩阵图，如表５－１，得到两个均衡点，（０，０）和（１，１），这两个均衡点只反映了在知识经济多变的环境下采取不同的策略以及很多其他影响组织成功与否的因素的综合影响下所达到的一种相对静态的均衡点，而在现实中很多的企业组织都处予～种动态，即处于这鼹个均衡点之间，或者向（Ｏ，Ｏ）这个均衡点靠近，或者向（１，１）均衡点靠近。从矩阵分析图能够看出，被动反应所取得的组织成功并不在均衡点上，其仍有走向组织失败的可能性；箍主动变革仍会面临组织失败则从～个方面反映了组织变革的成功充满了变数，但是不主动即使取得的暂时的成功也是侥幸的，因此企业选择主动变革是明智的。在此引入这个矩阵关系图意在分析组织变革由被动到主动的转变是企业的意愿也是组织变革所呈现出来的一种总体的趋势。

硕士学位论文第五章组织变革的影响因素及对策

图５—１：战略、结构、环境和组织变革关系图

表５－１：组织对策与结果关系矩阵图

组织失败组织成功

被动反应（Ｏ，０）（０，１）

主动变革（１，０）（１，１）

人们在考虑战略、环境、结构的互动关系，主动选择组织变革的同时，也不再盲目地追求一些所谓理想模式，也不再去一味地迷信那些国外的成功模式，变得更加注重与本企业组织的实际情况相结合，更多地注重对企业自身的技术条件、人员素质、组织文化等进行分析和判断，从而做出最有利于企业发展的变革策略，由理想主义向实用主义转变。比如说目前最受推崇的网络组织并不一定适合所有的需要变革的企业，这种组织更适用于ＩＴ行业或者具有强势核心竞争能力的一些企业，而不完全适用于一些传统工业企业。传统工业企业可以立足于本３２

硕士学位论文第五章组织变革的影响因素及对策

企业的特征引入学习模式，学习型组织这一类的最具有知识经济时代特征的组织的设计理念，考虑知识这个特殊要素在企业的哪些机构和部门得到最有利的体现，形成企业的核心竞争力。在这种情况下，引进一种新的结构并不一定能解决企业组织的问题，所以可以考虑在现有的组织结构中采用适用于知识经济时代的新的组织设计理念如扁平化、柔性化、分立化等等，并同时对组织结构中的产品流、服务流和信息流进行改善，再造业务流程，由业务流程和员工行为来确定员工被组织起来的方式，即一种非全新但是以新的组织设计理念为指导所建立起来的组织结构。再比如说，前些年国内很多企业的领导层，对于信息化有一种常识性的误区，认为只要上了信息化项目，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都能够迎刃而解，这种倾向随着ＥＲＰ（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、培训班、还是研讨会，总是在宣扬ＥＲＰ的众多好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且就连很多企业的高层管理人员，都开始思路不清晰，好像一上系统万事皆休，一切都太平了。企业信息化好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是事实上，保守估计８０％＿９０％的ＥＲＰ失败率，让企业痛不可言。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，并决定对企业进行大刀阔斧的改革，选择ＥＲＰ却很可能步入两难的境地：继续，不知何时实现信息化；不继续，大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不甘。为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的原因有以下两点：一是对信息化的认识的不足、理解的不够；二是对企业自身认识不足，企业的瓶颈到底在哪里？企业目前的问题实行信息化是不是能够解决？企业目前是否具备实施信息化的技术条件，企业的是否有了适合变革的组织文化，是否有具备一定素质的人员？等等。经过了那么多的失败，企业界和咨询界都进行了深刻的反思，为什么ＥＲＰ那么好的理念和技术，到了中国就这么水土不服？总而言之，还是犯了“拿来主义”的错误，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理信息化只是实现组织变革的一种途径，怎么才能成功实现变革，必须着眼于企业的实际情况，实事求是地进行组织变革，每一个企业所生存的环境、组织

硕士学位论文第五章组织变革的影响因素及对策

目标、组织结构、组织文化、技术水平、人员素质等都不同，只有具体情况具体分析，才能把握变革的关键点——企业运作过程的瓶颈，才能做出最正确的变革策略。

因此，基于以上考虑，在下面的分析中，我将沿着两条主线来分析这些影响因素及其之间的关系：环境一战略一结构和技术一入员一文化，从而尝试性地提出～些组织对策。

二、组织环境一战略一结构分析

著名战略管理咨询公司波士顿公司（ＢＣＧ）对战略管理发展阶段进行了深入研究和分类，它与麦肯锡专家们的认识也基本栩似，它将战略管理舱发震大致分为如下四个阶段：

第一阶段是所谓的“利润中心’’时裁，起源于二次世界大战螽，欧美市场孕育着巨大市场潜力，同业竞争还没有成为企业关注的重点，管理者的主要精力集中在内部事务上面，力图通过扩展生产栽力满足努部需求。因此，如何通过降低成本、追求效率达到利润最大化成为企业最关心的目标。因此产生了以财务计划为中心的计划体系。

第二阶段是通过优势获取利润阶段，主要集中在７０年代和８０年代。企业家关注的闻题包括“什么是竞争优势？’’，“怎样取得竞争优势？舻，“怎样管理竞争优势？＂等。战略分析由此重视建立和巩固以内部资源和能力为基础的竞争优势。

第三阶段可以称之为行为战略时代。这期阐的重要｛壬务是对关注顾客的需求。企业的重点转移到通过营销开发、占领和巩固市场。因此，经理们迫切需要知道如何获褥客户，如何傻顾客满意，怎样才麓保持顾客对自己产品或服务的忠诚度等等。

第透阶段是“公蔼战略”时代。相对于竞争战略，企韭需要燹高层次的、系统的和综合的战略管理体制。管理者关心的问题是“公司是否多元化？”财务方面也许说“不＂，但是行为科学可以说“是”。其他问题包括“如何重组？’’“怎样管理购并的子公司？＂等等。战略管理变得越来越复杂。

从上面翻个阶段企业战略的变革过程来看，由于市场环境的变化，对企业的挑战也是不同的，随之企业的战略也进行了相应的转变。３４

硕士学位论文第五章组织变革的影响因素及对策

企业战略管理的一个基本理论就是研究怎么把复杂的环境、战略和组织结构三者协调一致，相互适应。通过上文分析，我们可知企业环境的变化势必带来企业战略的变革，企业战略的变革也必然要求企业结构的调整与适应。在这三者之中，一般环境变化速度最快，战略次之，组织结构的变化往往滞后。安索夫把环境、战略及组织结构划分为五种类型，即稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型，详见表５－２。从表５－２中可以看出，这五种类型的环境必须与五种类型的战略一一对应，同时也必须与五种类型的组织结构相互对应，当三者相互适应时，企业组织的效益才会提高，反之，如果三者不相适应时，企业组织的效益就会下降，甚至导致组织的失败。从表５－２中可以看出，首先随着环境复杂程度、变化程度的增大，企业战略随之而改变，它先于组织结构而改变，即环境变化最敏感，战略次之，组织结构的变革具有某种程度的滞后性。因为一个企业的组织结构一旦建立，组织中的人们总希望它保持稳定，稳定的组织常常能维护原来和现有既得利益者的权益，能给现有组织的人们以安全感，然而，这种组织也会在变革中表现出惰性与阻力。当企业环境发生变化后，企业的战略必须要作相应的变革，同时要求组织结构尽可能快地要求与之相匹配。

其次，没有组织结构上的变革，很难在战略上真正实现实质性变革。当环境处于比较稳定状态时，这时的组织结构一般都比较稳定，具有可预测性和可控制性，企业战略的调整和相应的组织结构的调整是渐进性的，其战略和结构的匹配虽然不能尽善尽美，但也能基本相符合。

但是，当环境发生巨大变化时，就需要组织结构具有高度的灵活性与之匹配，这时旧的组织结构与环境变化、组织战略转型不相适应的矛盾就突现出来，阻碍了企业的快速发展，甚至使企业贻误了有利战机而蒙受了许多不应有的损失，付出了很高的代价，这时必然要求组织克服组织结构刚性的弊端，需要组织结构和组织战略做出剧烈式的变革。

在巨变的环境中，对于企业来说可以说是生死时刻，要求企业必须积极变革，不在变革战略中新生，就在固守旧战略中灭亡。在此关键时刻，企业组织如果不是真正适应战略的变革而变革，就不可能真正为战略目标的实现打好坚实的基础，企业战略的实现也犹如无本之木、无源之水，不可能达到。

事实上，优秀的企业为什么能立于不败之地，恰恰能深刻把握住环境一战略３５

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一结构三者之间需要相互适应，共同促进这一规律。我匿著名的企业联想集团在这方面颇精此道，实现了企业的蜕变，走在了中国企业的前列。２００１年，随着互联网经济泡沫的破灭，整个Ｉ彳企业环境发生了巨大的变化，一下子从峰巅跌到了谷底，从盛夏进入到寒冬，联想自然也不能独善其身。为了在“寒冷的冬天’’里生存和发展，联想为了适应环境变化，认为一定要及时变革，“顺之者昌，逆之者亡”，为此联想把原来准备踩油门的脚踩到了刹车上，联想形成了应对危机的转型战略远景，联想总裁杨元庆认为即使在冬天里也要为春天的到来做好准备，他要把“贸工技’’的联想转变成高科技的联想，服务的联想和国际化的联想。联想要向服务、向创新技术转型，打造核心竞争力。联想要变成ｌＴ服务企业，树立员工服务理念，为客户价值增值。杨元庆形象地比喻说，这是准备种子、修渠，为的是王Ｔ业的春天很快会到来。为了实现战略转型，联想在冬天里开始“体内疗毒”，公开向自己身上的“大企业瘸”开刀，进行组织结构变革，把原来的事业部制变成了与其战略相适应的面向顾客的六大业务群组，从而使环境一战略一结构三者密切配合，相互协调与适应。

表５－２：环境、战略及组织结构的类型

稳定型反应型先导型探索型创造型

１．环境的稳很稳定稳定不太稳不稳定很不稳定

定性定

２．企业适应以现有的稍微调扩大现重新配备能必须开发新环外界环境的能力可以整现有有熊力力才能适应的鑫芝力刁‘‘鑫肇境能力适应能力可才能适适应

因以适应应

素３．外界环境速度很慢速度慢速度中速度稍快速度快

变化的速度等

４．企业对外反应很慢反应慢反应速反应快反应很快

界环境变化度中等

的反应速度

５．产品与市在原有产囱最邻向相关向海终市场开拓新市场战略品／市场近的产的产品，发展，同时场，创新新３６

硕士学位论文第五章组织变革的影响因素及对策

战上踏步不品和市和市场开发新产品的高科技产略刖场发展扩张品

模６．市场占有仅能在现努力保争取扩努力扩大市开拓新市场式率有市场上持已有大市场场占有率

维持的市场占有率

占有率

７．组织结构直线制直线职事业部事业部制跨集团企业或形式能制制国经营柔性组织，

矩阵组织

８．企业管理手工式的目标管长期计战略计划管风险经营管方式管理理划管理理理

９．企业领导作业研究财务比产品的资产经营风险投资及工作的重点率分析经营高技术产品

的开发

组１０．领导者企业的保企业的企业的企业家具有冒险精织的形象护者领导者开拓者神的天才的结创造者构１１．企业管生产活动经营决既定战经营战略决风险型决策

理的重点为中心策为中略决策策为中心为中心

心为中心

１２．研究与改进工业改进产开发相开发新产品开发高技术开发部门的口

口口关新产产品

工作口

口口

１３．市场营仅限于产推销产产品的产品的经营产品的经营销部门的工品流通品市场营及资产经营与资产经营作销

１４．财务部会计财务监财务计资金筹措风险管理

门的工作督划

资料来源：转摘自刘冀生编著《企业经营战略》清华大学出版社，１９９８年，第４５４—４５５页３７

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三、组织技术一人员一文化分析

进入知识经济时代以后，信息技术迅猛发震，孕育着一场新的产业革命，不仅深刻地影响并改变着传统的经济交易方式以及人们的生活工作方式，更重要的是它正在极大鲍变革着企业组织结构和生产经营管理模式。传统组织结构随着规模的扩大越来越复杂，具有典型的金字塔特征。科层制组织是围绕劳动分工、等级与职畿、结构与控制幅度等飚大支柱建立起拉的。工业社会的大规模工业生产需要稳定、集中、精确和可量化的管理，科层制组织适应了工业时代的需求，并且借助子工业化所提供的技术手段不断巩固和完善自己的权力地位，有两种典型结构：Ｕ型结构和Ｍ型结构。知识经济时代，在企业渴望建立知识管理系统的背景下，具有官僚特征、僵化、缺乏应变的灵活性和弹性等局限性的传统组织结构必将成为组织发展的障碍。信息技术使企业组织结构的存在基础发生了巨大的变化，要求有新的组织形态能与之相适应，企业正在发生由繁到简的组织转型。具体表现在：（１）组织结构呈现倒“Ｔ”型。由于信息技术的运用改变了企业沟通的方式，以往中间层的上传下达的任务被信息阏络所代祷，中闻层将逐步消失，组织日益扁平化，组织结构呈倒“Ｔ”型；（２）组织结构呈“◇”型。由于信息技术的发展使中层人员获得更多的信息，决策能力加强，而自动化集成制造技术的动用使一线员工锐减，组织结构呈“◇＂型；（３）组织结构网络化。Ｉｎｔｅｍｅｔ等信息技术的应用使企业全体员工共同拥有同样的信息共享，各部门员工之闻、各部门上下级之间可实现充分的交流，组织结构呈现出相互交错的网络化；（４）学习型组织。在扁平化、开放式网络化组织中，员工信息共享，彼此交流易于形成浓厚的工作与学习气氛，使知识更新被“终身学习’’所代替，有利于突破个人的狭隘专业技能，员工在具备扎实的专业知识基础的同时，提高其它方面的能力。

世界最成功的种子公司一美国先锋公司前董事长托马斯?Ｎ?厄本对利用信息技术提升公司的管理水平和竞争力曾有过精彩的描述：现在各种新型信息技术的成本及速度，使我们得以用完全不同的方式考虑我们的经营。～家公司的观念总是置身于公司的信息流之中。现在管理信息传输速度加快，成本下降，这些让我们能从信息中汲取公司那种信念，并操纵这种观念，为我所用。信息有效地代表着我们企业各种分散的要素。现在我们能够用新的方法将各个要素联系起来。创造一种浑然一体的公司业务流，在满足客户需要方面做嫩重大改进。资产、客３８

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户、产品和雇员实际上是信息集散地，它们产生、接受并发出各种数据和主意。实际上，对今天的公司所作的最有用的描述，是对那些各信息、集散地之间的信息内容及信息流动的描述。我认为这是一种比其最初看来更具革命性的观点……在先锋公司内，信息的组织现在对公司的结构，对工作的描述、奖励体系，最终对权力分配、权威及责任进行重新界定。事实上，以信息处理为中心对公司的重新定位，己经并将成为关键的组织工具，它使我们能够加快产品，开发并将我们的产品与客户的需求联系起来……实际上，我们的信息系统是我们的经营业务，它不是经营业务的附属品，更不是事业的辅助系统……公司以信息流为中心组建，并且受它的驱动……信息系统就是企业。

组织的文化是组织成员对组织中主导价值信念的认识。组织文化体现在组织所鼓励、禁止和容忍的事物上。在实际中，有些组织的文化更有能力承受变革，这样的文化对待未知的事物能够泰然自若。这样的组织往往都拥有一个成功经历多次变革的历史。变革的能力和成功变革的历史培育了组织对于变革的信心，促使它能够迅速接受和实施变革，毫无疑问，这对组织来说是一种非常有价值的优势，它会使组织更具竞争力，并拥有退守的底线。中国很多企业变革失败就是因为没有形成变革的氛围，没有组织文化的支撑。比如实达公司，很多人都说是麦肯锡公司设计的变革方案不对。其实，业内人士分析后认为麦肯锡对实达的核心问题抓得很准，它提出的方案能够解决实达的问题。但是为什么失败了？总的来说就是组织文化承受变革能力差，具体表现在第一是高层不统一，没有达成共识；第二是没有进行变革沟通，没有形成变革的氛围；第三就是很多人都不理解、不认可、不愿意变革。结果变革成了实达ＣＥＯ叶龙一个人的事情，这样的变革怎么可能不失败？

对于变革来说，画出组织结构图和流程图都相对好办，但是深层次、本质上的变革是人的思维方式、行为方式的变革。如果变革不能直接触及到深层的人的思维方式、行为方式以及企业的人力资源管理机制，这种变革就是肤浅的，很难取得实际的效果。许多组织变革的失败最常见的原因在于人的因素，因为很多假设都是面对变革，人们会采取理性和逻辑的态度，并且能够立即调整自己的行为适应变革的要求。然而，事实上恰恰相反。逆学习和再学习需要勇气和力量，变革的行动往往意味着风险和无法预知的未来。但是在知识经济时代，知识是企业３９

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核心竞争力的源泉，作为知识活载体的人才成为企业核心的战略性资源，在前面已经讨论过，知识型员工偏好创新和变化，往往会成为组织进行变革的忠实追随者，他们对新知识、新技术的接受速度远远快于菲知识型员工。因此，我认为，在知识经济时代，进行组织变革有着前所未有的人员优势。

黑龙江龙丹乳业科技股份公司的企业信息化建设（ＥＲＰ项目）国取得了很大的成功，主要就在于不是一味盲目地依赖引进商业软件，而是把企业管理创新与信息技术有机地结合在一起：（王）充分认识至ＩＪＥＲＰ仅仅只是一种工具，一种手段，怎么成功实施需要进行组织变革以保障；（２）变革组织文化，从原来的“只关心成本’’到“人人参与企业成本管理”；（３）领导的支持和高素质的员工。ＥＲＰ项目是一项巨大的复杂工程，而不是一种纯粹的技术性工作，很多企业ＥＲＰ失败就在此。人的因素总是第一位的，软件再好，如果企业的领导不给与重视，企业的员工不能给与支持和配合，企业的ＥＲＰ建设注定要失败。

基于以上分析，我认为，成功实施组织变革，２０％源予技术，８溅则源予文化的改变，而文化改变的即为人员的行为的改变。

四、组织对策斗ＳＳＴＣ模型及其策略

以复杂性自适应系统理论为指导，又根据组织新范式的特点，以及上述对组织变革影响医素之闻的关系的分析，尝试性地设计出具体的ＥＳＳＴＣ组织模型（见图５－２），并试图用这种目标分析框架来提出一些组织应对策略和措施。

嚣ＳＳＫ组织模型意味着，在动荡不确定的组织环境（Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）中，就必须设计出能凝聚人心的具有良好远景的组织战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、灵活、扁平而有弹性的组织结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、采用最有利于沟通、信息传递和改善绩效的技术（Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ）和开放、民主、具有变革和创新精神的组织文化（ｃｕｌｔｕｒｅ），使组织的这些子系统相互律用与协调，共同提升组织的知识竞争力。我们可以形象地把组织比作一台电脑，当电脑使用了一段时间以后，ＩＴ市场发展迅速，市场上的新电脑层出不穷，目前的电脑配置已经不符合电黯的主流发展需求，这时就可以根据电脑的具体情况进行分别处理：如果电脑融经陈旧到快报废了，则应该完全放弃｜蟊电脑选择薪电脑；如采电脑只是有点过时，吃如说其中的某些配嚣不能出时茂拣。知识管理及薅患诧系统【Ｍ】．经济管理出舨社，２００６４０

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满足使用者新的需求了，则可以考虑对硬件、软件和ＣＰＵ等进行部分升级或全面升级。在这里，组织变革就像是电脑升级或重新购置，技术比如组织成功变革的硬件保障，组织文化比如组织成功变革的软件驱动，战略比如组织成功变革的ＣＰＵ，结构比如组织的内部框架，而外部环境如同鼠标，有指向作用，从而建立起一种系统的分析思路，从而达到成功进行组织变革，打造知识竞争力，实现企业价值增长的组织目标。

图５－－２：ＥＳＳＴＣ模型与知识竞争力

注：图中虚线表明组织边界的模糊性和不确定性

ＥＳＳＴＣ模型体现了未来组织变革的一些内在理念：

一是组织环境是错综复杂的，组织应是一个开放的系统，边界具有渗透性和灵活性，它与外部环境进行着有效的物质的、能量的、信息的、意识的交流与转换，对组织环境有快速敏捷的适应性和应变性；

二是组织对未来具有预测性，即有战略远景，但并非是一些线性的具体计划，组织成员拥有明晰、有力的共同组织价值导向与行为准则，并且建立在相互信任、知识共享的基础上，沟通富有成效；

三是它需要有建筑组织的“砖块，，，组织结构分散而又被技术网络紧密联结，４ｌ

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即具有灵活馕又富有弹性，每～级组织“砖块”构成上～级结构的材料，它们共同有机地构成整个组织大厦。而构成建筑组织的砖块该选择什么样的型号、颜色、大小等等都取决于对每个企业不同的诊断；

四是要有一个良好的组织文化模型，使组织处于混沌的边缘，极富跳跃性和活力，具有鼓励冒险面又允许失败的氛围，使组织入员具有变革性、创薪性而又有团队合作精神；

五是上面的组织环境与组织战略、组织结构、组织技术和组织文化既具有自组织能力又能相互作用、相互协调，它们自组织与共同的作用机制的结果打造知识型组织，提升组织的知识竞争力。

知识竞争力的概念由英国著名咨询机构罗伯特?哈金斯协会提出：知识竞争力，是指创造新的想法、思想、程序和产品，并且把它们转化为经济价值和财富的生产力及能力。它不仅包括提出新创意的能力，还包括开发其经济价值的能力。国内对知识竞争力的研究却不多见，并大多是近两年才开始涉及的，而且在对知识竞争力概念的界定上仍在讨论。国内学者姚国琴（２００３）认为，所谓知识竞争力就是以知识和信怠的生产、传播及应用为基础，ｊ以知识创新和技术创新为手段，以高新技术产业为支柱，实现可持续性经济增长的能力。虽然对知识竞争力的概念界定有争议，但是从文献资料来看，对于知识竞争力的内涵还是得到了比较一致的认可，就是——知识的积累、创新和应用使组织产生了竞争优势。圆而“比你的竞争对手更快地学习的能力是赢得竞争优势的唯一持久的源泉。＂就是从组织学习的侧面对知识竞争力的描述。知识型组织具鸯以下特征：

首先，适应性是知识型组织的特征之一。知识型组织要能接受环境不确定性和无序性的挑战，并学会依靠这些特征求得发展。如果组织要具有这种适应能力，能及时处理无法计划或预料的事情，而这些事情将来又发生频繁，那么不断学习则是至关重要的；信任和尊重能使人们成功地适应这些突然而至的变化；人员的活性化与对组织的忠诚同样必不可少。

其次，知识型组织处在无序与稳定状态之间，如果太过于接近计划状态和稳定状态，系统就会停滞不前，变得缺乏生气而趋于死寂，组织必然走向衰败和没落：棚反，如聚过于靠近非计划性状态，系统则会因混乱无序恧鳃体。过分强调嗨臻，郭洪晶，予甄英。企业知识竞争力的内涵及谤徐网．经济论坛，２００８，３＋４２

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组织结构，强调领导权威，就会遏制个体的创造力；过分无序化，它也许会激发个体的创造性，但有可能就像一盘散沙，甚至各自为政，不会有什么实质性的结果。所以知识型组织关键是要能够在有序和无序，计划与非计划之间，正式结构和非正式结构之间达到某种程度的平衡。

最后，知识型组织的第三个特征是组织文化的多样性和兼容性，这对能否适应无序边缘可能性具有非常深远的影响。信息技术只是知识型组织的充分条件，而不是必要条件，根据研究表明，要想成功构建知识型组织，不仅应包括一套良好的信息技术系统，还应包括组织的战略保障，组织的基本架构，适宜的组织文化与激励措施等，并最重落实在参与知识管理的关键知识人员身上。Ｏ’Ｄｅｌｌ等归纳出成功实施知识管理的三个经验法则：第一，在知识管理项目中，若投资在信息技术上的费用超过预算的三分之一，则该项目失败的可能性很大；第二，越是有价值的知识，越少有技术能够支持它；第三，隐性知识的最佳分享方式是以人为载体，显性知识的分享则可以机器为载体。因此，具有组织文化生态多样性，组织背景各异的小组往往最能产生创新与变革；缺乏知识和文化差异则常常会扼杀创新与变革。知识需要有新的组织文化生态环境，它把人力资源看作是最基本、最重要的资产，创造一个使人们享受自由去做喜欢并最胜任的工作，尊重多样性和独创性，使人力资源处于被激活状态，对组织创造知识竞争优势至关重要。

具体而言，我认为知识型组织可以用以下的组织形式来实现：

（１）团队协作＋信息技术支持

团队是指一个团体，这个团体中的成员具有共同的目标，而且在工作中相互依赖。企业中的团队看上去似乎是一个非常简单的概念，但是它在企业中的作用却很大。比如说，波音公司就是采用团队组织，建造出最新的波音７７７。团队包含了三个要素，即一组人、共享的目标和相互依赖的任务。企业团队一般具有两种形式：一种是项目团队，另一种是长期团队。项目团队的目标任务是在规定的时间内完成一个特定的项目，一旦项目完成，该团队就随之解散。而长期团队的目标则是支持企业中的长期工作，不会在短期内解散，长期团队可以补充甚至可以替代企业的某些部门。比如说，美国的一家公司Ｍｅｄｒｔｏｎｉｅ经过重组，设立了两个长期团队、设计团队和制造团队。通过重新设置机构，公司的经营状况得到４３

硕士学位论文第五章组织变革的影响因素及对策

了极大的改善，公司收入提高了一倍多。和企业的职能部门相比，长期霞队具有很多的优点，因为团队的成员具有不同的背景和知识，这种融合非常有利于知识共享，非常有利于新观念的产生，菲常有利于创新。企业的团队使企业具有新的观念而进入并且迅速占领新的市场，而且能够提升企业的知识竞争力。但是，企业必须充分利用信息技术来支持企业团队，离开信息技术的支持，团队工作很难进行。群体工作日程安排软件、电子会议软件以及视频会议软件等都是常有的支持豳队的软件。

（２）超学习型组织

超学习型团队谨是指在共同远景指导约束下，每个成员都能发挥其创造性潜能，自由全面发展的不断超越自我的团队。这里最具本质意义的是不断臼我超越。学习以及种种修炼方法和工具都只是手段，最终目的是为了发挥人的创造性潜能。

（３）信息＋知识伙伴

如果说前两种组织形式主要立足于企业内部，那么信息＋知识伙伴则是指在不同的企业或者组织之间，通过共享信息和知识，增强合作同盟中的每个成员的实力。信息和知识伙伴通过占有更大的市场而获得力量上的增强，同时，又通过和其他企业伙伴或组织伙伴之间进行频繁的信息和知识的沟通与交流而获得速度上的竞争力。当信息和知识伙伴共享战略信息时，通过共同设计产品和努力，能够向市场快速地推如新的产品和服务，并且能够获得更大的市场份额，从而既获得了力量，又获得了速度。

在知识经济条件下，组织只有变革才能求得生存和发展，这是毋庸置疑的。怎么样在综合考虑企业内外部影响因素的情况下，提升组织的知识竞争力，才是企业进行组织变革的最终目的。

企业知识竞争力的影响因素有技术要素、资源要素、组织要素以及钤部要素。因为这四个要素贯穿于企业的经营活动中，相互作用、相互影响，形成一个有机的整体，共同影响企业的知识竞争力程度：组织要素是构成企业知识竞争力的平台和前提；资源要素是企业形成知识竞争力的雄厚基础；技术要素是企业将知识转化和形成为竞争力的能力；外部要素体现了企业对外的市场竞争能力。因此，。于克债。论企业缀织豹“战略爻躯”构建—专Ｉ造超学习型离屡管理函殴嘎．企熊家天地，２００７，１２．“

硕士学俄论文第驻章组织变革的影响因素及对策

本文认为，可以采取以下四个方面的策略或措施来提升企业知识竞争力：

（一）组织方面

可以从以下两个方面来应对：

①组织结构。知识尤其是专业知识的转移是有成本的。在工业经济时代，企监组织中信息的收集与传递主要是通过众多的中层经理层层上报，最后在高层汇总。高层利用这些信息做出决策，同时由于拥有全部的信息而获得特定的权力，使毽钓感觉到豳己如同企业组织的“大脑”，丽把基层员工贬为只能被动执行命令的“手脚”。在知识经济时代，企业所面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时闻，使企业难以做出遮速的反应。勇外，由于专业知识传播的代价高昂，企业要在决策中使用专门知识，就应该进～步分权化、柔性化和扁平化，并加强横囱联系；

②组织文化。知识型组织的组织文化应该具有以下特征：人本主义、鼓励个人学习和自我超越、开放与共享、翎薪性和应变性、宽容性。基于知识型组织的组织文化特征，具体而言，可以从以下五个方面来进行知识型组织文化的建设：

ｌ。赞确企业的共同价值观念。一方面，知识型组织中知识型员工的眈捌远高于传统型企业组织，知识型员工极具个性和创新，而且知识背景的不同必然导致其对企监理念的理解不露；另～方面，由于企业变革的发生，企业文化中的价值观念需要从组织系统与战略系统的角度做出调整。在这个过程中，如果忽视了深程度地沟通和讨论的重要性，往往就会出现按照各自的角度理解新的价值观念，没有明确企业的共同价值观，则必然会引起一系列的后续问题，导致组织文化的建设的失败。

２．建立支撑企业价值观念的目标体系和资源体系。企业的价值观念，～定是要体现在员工酶行为中的，文化的提升和转变也只有通过员工的行为来确保实现。因此，必须要建立与文化价值观念相匹配的网标和资源，比如说，我们要实现由传统型组织向知识型组织的转变，那么就要把提升知识竞争力、创新精神的价值观念落实到各级管理者具体的工作因标中，比如说一些对客户、对产品、对员工的具体要求和措施，不能仅仅是一个关于知识竞争力、创新精神的笼统褥理念。４５

硕士学位论文第五章组织变革的影响因素及对策

３．建立支撑企业价值观念的任职标准和员工能力。主要从招聘、培训和拓展三个方面来实现。首先是招聘，很多企业在招聘时更多的是关注知识技能，而没有更多地考虑员工的观念问题，没有考虑员工是否能认可企业创新、学习的文化，在知识型组织的文化建设中，不仅要关注员工的知识技能，还要特别重视员工的理念；其次是培训，要按照企业价值观念的要求，明确建立员工应当具备的行为标准，按照行为标准的要求来调整员工的知识技能，针对不同知识技能特长的员工进行针对性培训；最后是拓展，拓展是培训的延伸，主要是针对骨干员工。

４．建立支撑企业价值观念的考核与激励体系。考核与激励是员工最关注的一个方面，其中包括薪酬、公平对待和职业发展等与员王切实相关的内容。因此，知识型员工对于尊重、公平、发展等问题的特别关注，必定导致知识型组织要调整考核激励制度，调整人员选拔晋升制度，从而为组织文化的建设提供保障。

５．支撑企业价值观念的企业氛围与活动。企业文化的固化和内华离不开环境氛围的营造和渲染，所以要通过一些比如说媒介宣传、文化活动、领导作用、举办庆典等加强企业氛围的营造和渲染。

（－－）资源方面

主要从两方面来进行改善和提升：

④人力资源。主要是加强针对知识型员工的管理。在知识经济时代，知识型员工拥有企业稀缺资源——知识资本和知识创新能力，在前面已经就知识型员工的特点进行遂讨论，檄据知识型员工的特点，铹对他缃的入力资源管理有一定的特殊性，主要体现在以下几点：充分发挥员工的独立自主性：创造一个良好的软环境；多种激励方式摆结合，主要有物质激励和耩神激励相结合，外在激励和内在激励相结合。其中，物质激励和精神激励相结合，就是指企业在对知识型员工使用物质手段激励之外，还应建立强大豹企业文化对知识型员工进行激励；加强员工的培训和教育；关心员工，尊重员工等等；

②品牌资源。企控应把握住知识经济条件下品牌建设的特点，实施科学的品牌战略，以先进的科学技术为导向，丰富品牌的文化内涵，加强品牌管理使得企业在现代品牌竞争激烈的环境中，立于不败之地。由于鼙前很多的变革都怒由传统型组织向知识型组织转型，所以可以从以下几点来进行品牌建设：第一，确认

硕士学位论文第派章组织变革的影响因素及对策

次知识竞争力（次知识竞争力即虽然不麓使企业取得竞争优势，但是却能在价值链上为企业创造更多的价值的能力，并且只要企业不断学习提升，可以转化成知识竞争力）；第二在此基础上进一步整合知识资源和物质资源等，打造品牌。

（三）技术方面

知识竞争力本质上～种把知识转换位企业价值既能力，怎么提高这种转化效率，我认为可以从以下两点着手：

①合理、恰当地应用信息系统。ＫＩＮＧＤＥＥ国际集团总裁徐少春曾经说过，“在企业发展的不同阶段有不同的组织惯例和管理模式，企业跨越成长阶段的每个时期时，必须找到适合自身发展的管理模式，这个过程就是变革。企业管理变革的能力与企业所处的发展阶段有着密切的关系。而信息技术能够创造变革的优势，满足成长性企业的需要。”在知识经济时代，谁也不能否认信息化在企业知识共享、知识转化等多方面的重要作用。只是信息系统软件五花）ｋｆ－Ｊ，怎么找到一种最适合企业自身情况的信息系统并成功应用才是组织变革的关键点。

②加强对研究开发的投入，并且采用合适的研发形式。不同企业对研究开发有着不同的定义，它可能指实验室中的基础研究，也可能指产品及产品包装改进方面的开发，还可能指质量控制、生产规范、制造工艺等方面的工程应用工作。在知识经济时代，研究开发主要能够提升企业的内部能力，是一种内部的修炼。一般来说，企业所需的研发活动可以采取三种形式进行：依靠自身的研发力量、外包、组成知识伙伴或知识型战略联盟共鼹开发。到底采取哪种形式，取决于企业自身的资源限制和战略规划。

（四）处理与外部环境的关系方面

在企业组织与外部环境的互动关系中，怎么提升知识竞争力，本文认为主要可以从两方面来改善和提升：

①加强环境协调能力。现在的竞争环境虽然激励，但是正是因为竞争的激烈，所以企业联合发展，取得整体优势的倾向越来越骥显，由荤赢到双赢再到多赢。在知识经济时代，企业仅仅依靠企业内部的知识是不够的，还要尽可能地在与外界环境进行物质流、意识流、思想流等交换的过程中，尽量地多吸纳外界的知识，４７

硕士学位论文第五章组织变革的影响因素及对策

并进行内化，从而达到提升组织知识竞争力的目的。所以企业要进行广泛的商业和技术合作，组成战略联盟、知识伙伴等；

②以顾客为导向创造市场。知识型组织的知识不仅来自于企业本身的成员，来自竞争对手，还来自于顾客。虽然说知识已经成为企业竞争优势的源头，但是总归一点，知识还是要转化到企业的产品中去，而产品是基于满足顾客需求而生产出来的，所以，在知识经济时代，要提升组织知识竞争力，顾客的因素将会被提升到一个新的高度，不仅要设计人性化的贴近顾客需求的产品，使知识资源最高效率地转化到产品中，还要把以顾客为导向的价值观融入到企业组织文化的建设体系中去，甚至有可能还要让顾客参与到企业组织文化的建设中来，创建一个超越边界的知识体系。

硕士学位论文第六章案例分析

第六章案例分析

案例分析一：云南白药集团发展之路

目前大部分关于云南白药集团的资料都是从产业或者品牌的角度来进行研究，而关于云南白药集团发展过程中的组织变革和在新发展机遇下将面临的组织变革还较少涉及，在本文中我从组织变革的角度，运用知识组织分析框架，分析影响云南白药组织发展的因素等，从而提出一些不成熟的对策或建议。

云南白药集团背景介绍

１９０２年，富有传奇色彩的云南省著名中医曲焕章先生集中华中医药文化和云南民族医药之大成，呕心沥血成功创制云南白药。一百多年来，云南白药伴随着中华民族觉醒、奋起的脚步，以其独特的配方和神奇的功效折服世人。１９５６年，国家就把云南白药的处方和生产工艺作为国家机密予以保护，泄露云南白药的处方和生产工艺，或未经国家许可擅自生产销售云南白药都将被视为违法和犯罪行为。１９９５年，国家卫生部把它列为最高级别国家中药保护品种之首，使它成为中华中医药文化的象征。“云南白药不只是云南白药公司的，也不只是云南的，它是属于中幽的，是中华民族的”。来自北京的一位高层领导的这句话，是对云南白药最好的定位。表６．１描述了云南白药集团的发展历程。

表６．１：云南白药发展历程

年份标志性事件

１９０２年云南白药成功创制

ｌ９７１年在周恩来总理的亲自关怀下，云南向药厂’成立

１９９３年（１）１１月３０日，云南白药厂注册为云南白药实业股份有限公

司；

（２）１２月１５日在深圳证券交易所挂牌上市，成为云南省第

一家上市公司。

１９９５年云南白药（散剂）、云南白药胶囊被列为国家一级保护品种，保４９

硕士学位论文第六章案例分析

护期２０年。云南白药酊、膏、宫血宁胶囊和热毒清片被列为国家二级中药保护品种

１９９６年云南白药实业股份有限公司更名为云南白药集团股份有限公

司，现金控股大理制药厂、文山制药厂、丽江制药厂，组建成云南白药集团。

１９９７年

１９９９年集团获得了企业进出口权（１）排名中国医药商业企业前２０强、年销售过５亿、云南省

惟一一家通过ＧＳＰ认证的云南省医药公司和云南省惟一一家中药饮片生产企业。

（２）昆明天紫红制药厂作为国有优质资产，配股进入云南白药集团，（３）云南红塔集团出资购买云南白药集团部分国有股，成为云南白药集团第二大股东。

（４）经云南省科委严格审查，云南白药集团股份有限公司被认定为“高新技术企业”。

（５）１９９９年底，云南白药集团开始确立“葫芦型发展战略＂，明确了科研和市场在企业发展中的领军地位，以内部管理进行有序衔接，培育云南白药集团核心竞争力。

（６）１２月，云南白药集团出资３０００万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司，公司具备“研究丌发、电子商务、各

云南

白药

发展

历程２０００年类药品批发零售”的经营职能。（１）４月，云南白药集团以现金及产品形式赞助２０００年奥运会中国体育代表团，获得“第２７届奥运会中国体育代表团热心赞助商”称号。云南白药系列产品（胶囊、散剂、气雾剂、创

可贴、云南白药酊、膏）被指定为２０００年奥运会中国体育代表团首选疗伤专用药品，云南白药向拓展体育运动疗伤领域迈出了坚实的一步。

（２）５月，云南白药医药电子商务有限公司被认定为“高新技术企业＂。（３）５月，云南白药集团成功注册了“云南白药”商标，云南

硕士学俄论文第六章案例分析

白药这一中国著名品牌由阶段往的行政保护上升到永久性的

法律保护。

（４＞６月，云南白药散剂、云南白药胶囊、云南白药酊、云

南白药膏、宫血宁胶囊进入国家基本医疗保险药品目录。

（５）２０００年９月，云南白药集团将国家级博士展科研工作站、

技术中心和研究所三者有机整合，成立云南白药集团天然药物

研究所。

２００１年（１）采用国际流行的虚拟企业运作模式成立云南自药（上海）

药业有限公司。

（２）云南白药集团股份有限公司成功实施ＥＲＰ系统。

（３）５月与清华大学合作，成功地进行了薪酬制度改革，建立了

“以效率优先、兼顾公乎”为原则，以薪点为基础的岗位技能

工资制，具体包括建立以薪点为基础的岗位技能工资制、为稀

缺人才建立工资特区和企业核心团队长期激励机制。

２００２年曾经有过一次改组，目的是海外上市，但是并没有得到成功实

旄

２００３年“订单制”模式正式引入云南囱药生产制造中心，即生产上模

拟市场化运作，不再按指令性计划，而是全部根据市场需求进

行生产管理，真正以市场为导向、以顾客为中心，在满足顾客

需求和利益的基础上获取企业利润，使生产翻销售之问建立起

新型的产销关系。

２００６年（１）最高市值超过９０亿元，增值２２５倍。成为沪深两市“王Ｏ

年市值增长ｌＯ倍”唯～股票。

（２）健康产品攀业部以云南白药牙膏为酋推产品，强势切入

市场。

２００７年入驻昆明图际云药港二、云南白药组织发展四阶段

硕士学位论文第六章案例分析

在本文中，我把云南白药的组织发展历程大致划分为四个阶段。

第一阶段：现代化（１９９３年一｜１９９６年）

云南自药作为冒家唯一定点生产企业的云南自药集团股份有限公司，其前身云南白药厂于１９７１年由周恩来总理亲自批示成立，使云南囱药告别了手工作坊式生产的历史；１９９３年，云南鑫药厂改制成为云南省首家股份制上市公司——云南白药实业股份有限公司，拥有总股本８０００万股；在改制上市之前，云南白药厂虽有一定的生产规模，占有一定的市场份额，也有较高的知名度，但就其生产硬件来说，离现代化中药企业的要求还有不小的差距。如果按企业原来的制度和运作方式，仅仅依靠自身的积累，就镶难在较短的时间内完成生产规模扩大、新车间的建盖、老车间的ＧＭＰ改造和设备更新。通过改制上市，解决企业发展的资金短缺问题。公司通过发行股票，共募集资金９５３６万元，其中３４００多万元用于建设、改造厂房和更新设备，其它作为扩大优质名牌产品生产需用的流动资金。当年１２胄份，云南自药股票在深圳上市。１９９４年，公司被列为全省建立现代企业制度试点企业，１９９５年进一步规范化试点。１９９３年末，公司与上年相比，总资产增长１７９％，净资产增长３６８％，产晶销售收入增长３０％，实现利润增长７２％。公司生产经营未受紧缩调控的影响，５年来工业总产值平均年增长８％，产品销售收入平均年增长２５％，实现利润年增长３２％，晋升为国家二级企业。另外，公司还在修建综合车间，并与台湾合资建立生产胶囊的公司，为公司增加新的利润增长点。

第二阶段：集团化（１９９６年一１９９９年）：走联合之路，营造集约优势

在改革步步深入之际，云南白药实业股份有限公司的领导清醒地看到：由于种种历史原因，自药并非一技独秀。全省除云南白药本身，还有文山、大理、丽江等三家制药厂也在生产云南白药。在相当长的一段时间里，由于没有统一生产，造成了经营分教、互相竞争压价，一瓶云南冬药，有的厂家卖一元多钱，丽有的只卖五角多钱，互相残杀的结果造成价格与价值严重背离，经济效益滑坡。另一方面，壹于多头经蕾，企业富匿扩大生产，竞相争夺资源，导致药物资源乱挖乱采和严重浪费，使资源的利用大大超过了再生能力。从销售方面反馈的信息表明，莲ｌ于多家生产和销售，不仅造成圈态自药市场价格混乱，也给国际市场５２

硕士学位论文第六章案例分析

白药价格带来很大冲击，使制假者有机可乘。如何解决这些问题？云南白药公司果断地做出了企业重组的决策，走联合之路，扩大企业规模，建立符合社会化大生产需要的大型企业集团，形成规模优势，提高白药生产效益。

１９９６年底，云南白药实业股份公司以５１％的控股方式，兼并了省内的文山、大理、丽江三家制药厂，正式组建为云南白药集团。云南白药实业股份有限公司更名为云南白药集团股份有限公司，为母公司：地州三家制药厂改为有限责任公司，系云南白药集团股份有限公司的子公司。

云南白药集团的成立，是以品牌为依托，以资产为纽带的紧密型集团。内部管理实现“五个统一”战略（即“统一生产计划、统一批准文号、统一商标、统一质量管理、统一销售管理”），实现了资源优化配置，进一步规范和净化云南白药市场。

第三阶段：信息化（１９９９年－２００６年）

１９９９年云南白药以全力打造企业软实力为目标，追求“精细、专注＂运营，启动一系列创新和企业再造，从而实现了接下来连续七年的高速健康增长，２０００—２００６年，以９９年３．７７亿净资产，在没有任何资金注入的情况下，主营业务收入从２．３２亿元跃升至３２亿元，增长１３．８倍，年复合增长率达到３０％；净利润从０．３４亿元增至２．８亿元，增长１５．６倍，年复合增长率３９％。七年累计主营业务收入１１８．５亿元，累计实现利税２０．５０亿元，累计实现净利润１０．４０亿元，累计现金分红超过４亿元；国有资本从９３年Ｏ．４亿元，０６年最高市值超过９０亿元，增值２２５倍。成为沪深两市“１０年市值增长１０倍”唯一股票。

因此，笔者认为这一阶段是云南白药集团发展史上最重要的一个阶段，云南白药从此正式走上高科技企业之路。在这阶段云南白药主要从以下几个方面进行了组织创新和变革。

（１）组建电子商务有限公司，采用“内部创业机制＂

１９９９年１２月，公司投资３０００万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司，一改传统的“酒香不怕巷子深”的销售模式，采用全新的“内部创业机制”５３

硕士学位论文第六章案例分析

运作模式，树立全员营销的经营理念，在全善设立王５个分公司，透过各地公开竞聘吸引一大批精英加盟，目前销售队伍已壮大到３００人，营销网络和服务体系覆盖全国。“内部创业机制”通过激励和约束机制的有机统一，为营销营造了一个充分展示个人才华、不断赶超的舞台；为企业造就出一支极具市场攻坚力的营．销团队。

（２）研发改革

研究开发是像云南自药公司这样高科技企业的核心战略之一。２０００笨９胃，云南白药集团将国家级博士后科研工作站、技术中心和研究所三者有机整合，成立云南自药集团天然药物研究院。公司颁导提出了研发体系采用躁前国际超前的“首席科孚家制”的管理运作模式。并采取对具有重大贡献的首席科学家和项目组成员予以重奖。最大限度地调动了科研人员的积极性期工作热情，把公司薪产品研究开发推向了高潮。同时，为了充分利用社会资源，研究院变封闭为开放，外包科研项霹达２０多个，此时的云南巍药集翻已经领话到新的组织形式如“外包’’对企业的促进作用。

（３）ＥＲＰ项目的实施

ＥＲＰ（企业资源计划）的基本思想是将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；并进嚣将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。

ＥＲＰ是云南白药集团做大做强的明智选择。云南白药集团从２０世纪８０年代中期开始，运用计算机技术在局部范围内辅助企业进行管理。１９９５年开始进行企业网络管理信息系统的开发，到ＥＲＰ系统实施前，己基本实现了财务管理、设备管理、质量管理、人事管理、销售管理和仓储管理的计算机化管理，弗建立了集团的Ｗｅｂ网站。

２００１年５胃，云南自药集团在内部业务流程重组和组织架构调整的基础上，广泛采用计算机和网络通信技术最新成就，面向供应链管理的信息系统集成——

硕士学位论文第六章案例分析

ＥＲＰ系统，将制造中心及各生产车间分成８个核算单元，每个核算单元进行成本核算，绩效一目了然。先进的财务、物流管理杜绝了过去生产过程的随意性，生产成本核算更加精确，管理更加高效规范，整个生产过程处于有序、透明、可控状态。

（４）首次采用虚拟组织

２００１年，云南白药集团开始全面介入经济发达地区的项目投资，借助上市公司雄厚的资金实力，通过兼并收购、委托加工等方式，运用成熟的管理手段开始整合企业内部及外部资源。根据云南省“加快生物资源开发、加快医药产业发展步伐＂总体战略，云南白药集团挺进上海，成立上海事业部，引进世界先进技术，大胆采用”虚拟企业”运作模式，为百年品牌扩大优势。

２００１年，上海云南白药透皮技术有限公司落户在张江高科技园区。云南白药人打破了传统的先建厂房后生产的思维定式，采用委托加工的”虚拟企业”的运作模式使产品进入市场，不仅节约用于建厂房、培训熟练技工的ｌ亿多元投资，而且缩短了企业从ＧＭＰ改造到产品上市至少需要的３年时间，仅用３个月上海公司就完成了产品进入市场全过程。虚拟组织是云南白药集团在新经济形势下对组织创新的尝试，并取得了理想的效果。

（５）在ＥＲＰ成功实施的基础上再一次进行组织结构变革。

２００１年３月，云南白药集团在业务流程重组基础上本着精简高效的原则，全面构建了实现产品线延伸和细分战略的事业部制结构，成功地完成了组织结构和管理创新，部门从原来的１７个减少到１２个。这次的组织结构变革上为后面这几年来组织结构设计的主要思路和框架奠定了基础。

第四阶段：知识化（２００７年一至今）

入驻昆明国际云药港，发展生物制药业。

三、云南白药集团的组织变革分析５５

硕ｊ：学位论文第六章案例分析

（一）组织环境—战略一结构分析

表６－２云南自药集匿战略一战略一结构分析

时期环境

计划经济时代战略结构１９７１年一１９９３年根据计划进行生

盘工厂制

１９９３年一王９９６年计划经济开始商

市场经济转换上市和集中化战略实潼股份有限制

１９９６年一１９９９年进一步深化市场

机制横向一体诧战略集曛股份有限公司

１９９９年—．２００６年改革ｌ开敖新机遇葫芦型发震战略集团÷虚拟组织÷

知识伙伴

２００７年一至今竞争越来越激烈，

复杂多变的市场构建学习型组织与前一时期没有实质性变化

（二）组织技术一人员一文化分析——云南白药集团ＥＲＰ项目的实施

云南白药集团在实施ＥＲＰ前期做了大量细致的准备工作，从后来的ＥＲＰ实施过程来看，这是非常明智的举措。首先是公司领导层的重视，这种重视是一种真砸的重视，而不是赶时髦，而云南白药集团实施ＥＲＰ难值ＥＲＰ实施第二轮高潮。对云南内药集团来讲，上ＥＲＰ是因为确信有管理上的需求丽带来的对系统的需求，也Ｊ下是因为得到了领导的支持，提高了组织文化承受变革的能力，从而能承受ＥＲＰ实旌中的对企业文化的较大的冲击。其次，确立了系统的实施思想。ＥＲＰ是一种管理项目而不是单纯的技术项目，迸一步来讲要用系统的思想来实施ＥＲＰ，丽不能只是认为只是在上一个项愿，一个ＥＲＰ系统。配合ＥＲＰ的实旌，在管理思想、管理理念、管理方法上企业都要做一些大的调整。于是，云南白药集团同时在管理理念、管理组织上都作了比较大酶调整。他们认为企业不是为了上ＥＲＰ来做这个调整，而是把ＥＲＰ看作企业管理变革一个有机组成部分而组织

硕士学位论文第六章案例分析

实施的。第三，必须建立专业的组织机构来负责项目的实施。白药集团为项目的实施建立了专门的管理体系，为变革提供了人员保障：第一层是领导小组，以总裁挂帅，负责解决一些有战略高度的工作，如组织机构调整等协调工作；第二层就是建立实施小组，由技术人员和各部门的技术骨干组成，人员的比例大致是技术人员４０％，业务人员６０％，因为这是个管理项目，对业务部门来讲就是管理的事情，对业务部门肯定比技术人员熟悉情况；第三层是成立顾问小组，项目相关的业务部门的领导全部是小组成员，主要负责本部门的相关协调工作。通过这种体系分工协调保证ＥＲＰ的有效实施。

（三）ＥＳＳＴＣ模型分析云南白药集团组织未来变革之路

云南作为白药的发源地，形成了医药企业发展的良好环境，云南白药集团经过近年的快速发展，由于同时具备了促进企业发展的四大优势：一是地缘优势，云南地处中国边境，得天独厚的地理位置为企业资本融入、信息交流、产品集散创造了优越的条件；二是政策优势，云南白药集团能成为大型产业集团，政策优势不言而喻，政策优势不仅为企业的发展减少了负荷，而且通过政策优势为企业发展创造了无数商机；三是产业优势，集中才能形成市场，聚集效应可以形成产业链，大规模的物流系统可以大幅度降低企业运作成本；四是人才优势，企业的兴旺，吸引了大批的人ｙＪ‘，产业的规模优势和长时间的发展，凝聚并培养了大批具有较高专业技术和管理能力的人才∞。然而，我们却不得不看到云南白药集团发展的一些不足：

（１）云南白药集团从成立至今，发生过几次大的重组，有的成功，有的失败，存在隐患。具体表现在：２００２年海外上市计划流产；２００４年国药集团重组计划失败；政府在集团重组中扮演的角色远远超出市场经济的范围，我们都知道，政府、政策对于白药集团的发展犹如一把双刃剑：一方面，政府提供的政策的确带给云南白药集团很大的优势；另一方面，政府在一些白药集团的市场行为中过多的介入，虽然从某种程度上来说是为了保护云南白药集团，但是却很有可能使集团失去发展的最佳时机。

（２）组织结构不够柔性化

①】旷锦云，杨持红．名牌企业战略管理研究一以云南白药集团股份有限公司的成功之路为例［Ｊ】．经济问题探索，２００４，１２：４９～５１．５７

硕士学位论文第六章案例分析

云南自药集霞的组织结构目前主要还是集团制，有６，７个层次，直属机构３家，全资予公司９家，控股予公司２家，参股企业７家。虽然在发展过程中有一定的组织创新，比如说虚拟组织、知识饫伴等，但是总的来说，还是不够柔性化。

（３）虽然云南囱药的配方带给云南白药集团很超额的利润，但是目前市场上，已经出现了不少类似的产品，效果也相差不大，虽然云南白药已经建立起了品牌优势，但是相对予同类产品的企业差距在缩小，势能在逐渐减少。因此，怎么把原来积累的优势褥转化到生物制药这个朝阳产业中，是云南囱药未来发展应该着重考虑的方面。

根据ＥＳＳＴＣ模型，一是未来组织环境是错综复杂的，组织应是一个开放的系统，边界具有渗透性和灵活性，它与外部环境进行着有效的物质的、能量的、信息的交流与转换，对组织环境有快速敏捷的适应性和应变性，因此云南白药集团应该进一步柔性化组织结构；

二是组织对未来具有预测性，即有战略远景，但并非是一些线性的具体计划，组织成员拥有明晰、有力的共同组织价值导向与行为准则，并且建立在相互信任、知识共享的基础上，沟通富有成效，即云南白药集团必须要建设知识型组织；

三是它需要有建筑组织的“砖块’’，组织结构分散而又被技术网络紧密联结，即具有灵活性又富有弹性，每一级组织“砖块＂构成上一级结构的材料，它们共同有机地构成整个组织大厦，则表明云南白药集团要使组织迸一步有机化，打造生命型组织，实现可持续发展；

四是要有一个良好的组织文化模型，使组织处于混沌的边缘，极富跳跃性和活力，具有鼓励冒险而又允许失败的氛围，使组织人员具有变革性、创新性而又有团队合作精神。云南白药目前的组织文化是“传承文化、超越自我、济世为民”，最近在云南自药集团的网站上看到有关予组织文化变革的调查选项，看来云南白药集团已经认识到原来的组织文化需要变革；

五是上面的组织环境与组织战略、组织结构、组织技术和组织文化既具有自组织能力又能相互作用、相互协调，它们自组织与共同的作用机制的结果打造知识型组织，提舞组织的知识竞争力。因此，基于以上的分析，我认为云南白药集团应该建设知识型组织，分别从

硕士学位论文第六章案例分析

战略、结构、技术、文化和员工等方面系统的考虑，打造组织知识竞争力。但是构建知识型组织需要一个深思熟虑的规划，并且是一个长期的过程，考虑到云南白药集团目前的一些经营动态，簧大力发展生物制药业，我认为可以借鉴的组织对策是通用电气公司董事长杰克?韦尔奇提出的“大企业与小企业的混合体＂结构，作为过渡期组织，也就是将大型公司所拥有的资源和渠道与小企业特有的简练和灵活性相结合。而采用“大企业与小企业的混合体”能够使集团公私兼顾规模与反应速度及灵活性。通过将集团公司重组为若干小型公司，像强生这样的大型组织就获得了小企业的思维模式和经莺优势，强生实际上是由２０４家独立经营的企业所组成的群体。当强生公司５６个实验室中的一个开发出某一种新产品时，一个新的公司也就随之诞生。所以云南白药集团原来的天然药物这～块，可以仍然采用集团制，但是全面引入知识管理的理念，并且要得到贯彻实行，并辅之以政策和制度，还要迸一步柔性化组织结构；而在生物制药这一块，依托云药港的政策优势和人才引进计划，吸引大量知识工作者，引入项圈组或长期团队组织，全面构建知识型组织，同时与云药港里的科研单位、高校、昆明药业集团、云南鸿翔药业集团等共同组成知识伙伴，共同承担生物制药业高投入的风险，同样也能共同享有研发成功后所带来的臣大收益，为云药产业腾飞创造条件。同样，这不仅能够为云药产业“二次’’创业成功获得保障，还能够实现云南白药集团从传统型组织向知识型组织转型。

案例分析二：某民营企业四次艰难变革之路，前途未卜

一、企业背景介绍

一家民营企＿业，业务是小家电产品生产与销售，年收入大概两亿元，八年以来没有新产品创新，三年以来业绩一直徘徊不前，整个企业的管理基础非常糟糕，基本上是“夫妻店管理模式”，创业者是夫妻俩，他们作为公司核心决策层，也是经营层，在企业整个经营管理上，缺乏规范的现代企业管理基础，组织结构、业务流程和岗位设置、薪酬、绩效管理等很多方面都处于混沌状态，更为关键的是没有形成核心的经营和管理团队，基本上没有中层或者骨干的概念。５９

硕士学位论文第六章案例分析

二、企业的四次变革之路

创始人王总，对于管理一直在黑暗中摸索，人治和经验管理思想还停留在蛮荒时代，身陷于企业具体的营销和研发事务中，强调控制，对下授权不足。但是，老板对管理的理解和悟性非同一般，有时很偏执，误认为管理必须先行甚至超越经营。他对外脑的渴望非常强烈，同时对实施效果却深表怀疑。

以下为此民营企业所经历的四次变革，每次都有外脑——咨询公司的介入。第一次变革：当时企业经营业绩不行，王总决定在营销上进行策划，加强市场功能，提升销售业绩。咨询策划后，最大的变化在于增加了市场、渠道管理等营销功能，企业从过去只具有销售、推广等单一销售功能变革为具有营销及销售双重功能，同时，转变了经销商销售激励办法和业务员奖励办法等，企业的经营业绩在短期内就获得了提升。王总很高兴，他总结第一次变革——营销咨询是成功的。

第二次变革：事过半年，销售业绩又回去了，营销的动力很快就没有了，变革的效果没有得到巩固下来。王总认为第一次变革找到了突破僵局的关键点，就是销售和营销问题，但由于企业的基础管理和组织建设、人事安排没有配套解决，并且在研、产、销三方面的内部协调矛盾也是非常突出，面向客户的流程响应效率低下，交货期经常出现延迟，质量事故持续不断。员工反映突出的问题是营销队伍太受宠了，营销文化变质了。

面对这些暴露的新问题，老板再次寻找咨询公司帮助。请到的专家指出企业的营销队伍出了问题，要加强营销队伍的文化建设，要做企业文化的管理咨询。王总很信任咨询公司的诊断，也认为突破僵局的关键点在组织文化，于是开始第二次变革——企业文化变革，对管理上的文化问题加强关注。咨询公司设计完成了包括公司的营销理念、业务员的管理手册、操作表单、渠道政策介绍、口号，公司的宣传媒介，如橱窗、内部宣传网站以及员工手册也陆续出台，在品牌的对外宣传方面也投入很大资金和精力。不过没过多久，王总发现这些东西花了不少钱不说，而且更加致命的是对营销队伍控制过于严格，销售队伍不能经常与顾客打交道，反而天天忙于应付公司后台的表格、客户拜访记录等，积极性大受打击，而文化的改造则根本背离了预期的效果，公司变革再一次流产。第三次变革：王总一直苦恼于寻找这阶段“僵局的拐点＂，后来又进一步寻

硕上学位论文第六章案例分析

找咨询公司，终于得到了目前国内风云一时的著名战略大师的指点，大师指出：之所以出现这样的情况，是因为公司没有战略方向，“不能只追求正确地做事，要做正确的事”。王总很质疑地说，只做战略方面的咨询，但没有人执行也不行啊，何况我们的执行力也不强，业绩也上不去啊。后来这个战略咨询专家说，那样的话还要做流程优化，强调执行。经过一番协商，老板同意了。一个新项目开始了，首先是战略梳理，然后进行流程重组，最后项目竟然演变成了ＥＲＰ项目。且不说这家战略咨询公司该不该为这家企业做流程和ＥＲＰ，但是从结果看，老板感觉到又再一次被“忽悠’’了。其实问题在于，没有找到企业真正的瓶颈所在。．第四次变革：时间大致为０７年左右，仍然是咨询公司的策划。该企业管理

面临三次僵局，经过三次变革，但是三次变革关键点都没有找准，王总深深失望，身心疲惫。这次的咨询公司和王总进行深入接触和详细沟通后，在开展了仔细深入地调研、访谈、问卷调查后，分析提炼出了几个重要问题：

一、营销问题，营销系统全面瘫痪；二、基础管理空白，规范体系没有建立起来，以后还会“旧病复发”；三、有人认为还是战略和文化的问题没有解决到位；四、有人认为是高层管理团队稳定不住，对他们的激励也不够；五、有人认为是产品研发问题。

各种意见都与高层进行了广泛深入的研讨，包括激烈的碰撞、争吵。最后咨询项目组将公司的问题聚焦为两个方面：一是八年没有产品创新，二是缺乏高层核心团队。这两个问题是企业需要立即解决的根本问题。基础规范、营销问题、研发问题、战略问题都重要，但是这一切源于没有一个核心的稳定的高管团队，“夫妻店式治理结构”的家族化企业无法有效进行经营管理，不能够适应现在的市场环境竞争，也无法吸引优秀人才。比如就在咨询项目的洽谈过程中就有两个副总级的高管离职，公司的总经理、副总经理基本走光，而且任职时间都很短，中层执行力偏弱，也是形同虚设。咨询公司认为“没有人，一切都免谈”。

最后咨询公司将变革关键点定义为“治理结构和高管团队问题”，解决问题的切入点确定为“通过建立高管运营手册来丌放权利结构，吸引高管人才”。

第一、调整公司的治理结构。首先让公司创始人从家庭事务中脱身；其次，根据夫妻两人的特点作了分工调整，逐渐使“夫妻店”完成转型。创始人王总为董事长，但由于他个人对行业规律把握到位，善于研发，偏爱营销，因此暂时兼６ｌ

硕士学位论文第六章案例分析

任研究开发中心总经理，并阶段性分管营销。玉总的夫人熊总，在战略思维有些欠缺，但在内部管理和细节经营方面具有优势，她的系统管理和带队伍的能力恰好弥脊了王总的不足。在短期内不可能招聘到足够优秀、合适的管理人才的情况下，由熊总担任总经理，在合适的人才到位后，熊总需让出总经理职位。最后，要为人才引进、开放权利结构做好准备。

第二、公司需要花大力气去吸引高管团队。咨询公司认为，前任副总待遇都不低，阀题并不是出在薪酬上，关键是公司的管理平台混乱，使他们无法产生事业成就感：建立完整规范的组织责权体系必要而且迫切。但是前几次的咨询中都做过了组织责权体系的内容，在执行的时候却事与愿违。因此，咨询公司建议建立一个针对高管和中层的运作体系手册来开放权利结构，吸引高管人才。

三、对该民营企业组织变革进行分析

这家民营企业已经有八年没有产品创新，三年以来业绩一直徘徊不前，整个企业的管理基础非常精糕，在企韭整个经营管理上，缺乏规范的现代企业管理基础，组织结构、业务流程和岗位设置、薪酬、绩效管理等很多方面都处于混沌状态，这些都楚危险信号，表明企业的确存在着严重的经营和管理阆题，必须进行组织变革，但是为什么企业已经进行的变革都没有成功呢？以下，我将应用本文孛提出的分析框架，来分析该家企业的组织变革，著应用ＥＳＳＴＣ模型分褫，希望能够为这家企业的进一步组织变革提出一些可能还不成熟的建议。

（一）组织环境一战略一结构分析

表６－３民营企监组织环境一战略一结构分析

１．顾客：一家已经有八年没有产品创新的企业是很难满足顾客对小家电的多样化需求的，祷且企业的营销变革不成功。’

２．竞争：中国民茜企业的竞争是非常激烈的，该公司的产晶是小家电，随环

境着大家电企业和匿外厂裔的纷纷介入，小家电的市场竞争冈益激烈；而且公司并没有实施多元化，没有产品创新，没有竞争优势。

３．变化：随着加入ＷＴＯ之后国内市场的逐步开放，小家电行业受到冲击是一个必然的趋势。ＷＴＯ对小家电行业的影响主要表现在物流、服务、技术层

硕士学位论文第六章案例分析

面以及营销模式上，并能够将它们整合为品牌力量，这是我国小家电企业普遍欠缺的。

战

略王总没有一个具体的战略规划，只有一个具体的想法，就是把营销这块业绩提高，从而企业能够更好地发展。虽然在第三次变革中，国内的战略大

师给企业做了一整套的战略梳理和流程再造，明显不适合企业具体情况。结

构企业一直采用的组织结构应该是直线制或直线职能制，典型的家族企业管理体制，并且公司治理结构混乱。

（二）企业组织技术一人员一文化分析

该民营企业在第二次变革进行了文化变革，第三次变革实行了ＥＲＰ项目进行流程重组，都没有取得成功。为什么没有成功？我认为，关键在于人。在以上的变革描述中，我们可以发现企业进行组织文化变革，却导致营销队伍控制过于严格，销售队伍不能经常与顾客打交道，反而天天忙于应付公司后台的表格、客户拜访记录等，积极性大受打击，背离了预期的效果；在进行ＥＲＰ项目时，且先不说到底适不适合上ＥＲＰ，也忽视了人这个在组织变革中起到非常重要作用的因素。

经过以上环境一战略一结构和技术一人员一文化的分析，可以得出企业组织之所以几次变革都没有取得成功的原因在于以下几点：

（１）产品研发这一块存在严重问题，却在几次变革中都没有提出改善意见，产品是这样的小家电企业利润的主要来源，产品落后于需求发展，只改善营销这一块必定达不到组织变革效果；

（２）没有形成清晰的战略目标。王总在管理企业的过程中，发现企业有这样那样的问题，而且很多，但是对于企业该走向何方，即企业的战略目标是什么？王总并不知道，那么在这样的情况下进行组织变革，犹如风向标的船航行在茫茫大海上，很难到达目的地；

（３）缺乏变革系统观。这个问题主要在咨询公司，本来咨询公司介入企业组织的变革，就是被期望能够降低变革的不确定性，但是实际情况上每家咨询机构都是在卖产品，而且是卖自己最擅长的业务，未必会深入考虑企业的阶段背景、内外部环境、资源与能力特点，而进行一个切实的综合的、系统的分析。而王总６３

硕士学位论文第六章案例分析

自己也并没有对企业的外部环境和内部条件等具体情况有一个把握，人云亦云。

（４）严重忽视人在组织变革中的重要作用。组织变革能否成功、能否持续，员工是否已成功转变、是否已从其心智模式上理解、认同并在体行着转型变革的要求是关键因素。

（三）ＥＳＳＴＣ模型分析该民营企业组织未来变革之路

为什么我要说该民营企业前途未卜呢？正是因为该企业的第四次变革，虽然初步得出企业组织的症结所在，并将解决问题的切入点确定为“通过建立高管运营手册来开放权利结构，吸引高管人才”。但是并没有形成一个系统的解决方案，还是有“头痛医头，脚痛医脚＂的感觉。企业没有人才的确是不行的，但是依照第四个变革方案，初步解决公司治理结构问题，并招来了高管人才，企业变革就一定成功吗？我想后果是很难预料的，说不定，王总又得焦头烂额地去寻找咨询公司做第五次、甚至更多次地变革，甚至错过了企业的发展机遇。

总而言之，组织变革是个系统工程，组织变革要遵循其一些内在的规律以及把握一些外在的发展趋势。根据ＥＳＳＴＣ模型，一是未来组织环境是错综复杂的，组织应是一个开放的系统，边界具有渗透性和灵活性，它与外部环境进行着有效的物质的、能量的、信息的交流与转换，对组织环境有快速敏捷的适应性和应变性。该民营企业的组织结构有很大的缺陷，这是我国发展中的家族式企业的通病，治理结构虽然在第四次变革时进行了一些初步的变革，但是并没有彻底解决问题，等把高管人才招聘进来，咨询公司建议放开权利，但是能不能放开始终是个问题，我认为，关键不在放权，而在管理体制的建设；

二是组织对未来具有预测性，即有战略远景，但并非是一些线性的具体计划，组织成员拥有明晰、有力的共同组织价值导向与行为准则，并且建立在相互信任、知识共享的基础上，沟通富有成效。该民营企业每一次的变革都是公司创始人王总拍板的，没有形成一个从上至下的关于变革的沟通体制，包括研发也是，王总带领的研发部门已经有八年没有产品创新，早就应该进一步学习和创新。因此，我认为该企业目前已经处在变革的最好时机，因为经过四次的变革，这个时候员工都感到变革的确有必要、势在必行，同时企业目前规模不大，环境混沌动荡，具有一个构建灵活、创新的学习型组织的较好时机；

硕士学披论文第六章案例分析

三是它需要有建筑组织的“砖块”，组织结构分散而又被技术网络紧密联结，即具有灵活性又富有弹性，每一级组织“砖块”构成上一级结构的材料，它们共同有机地构成整个组织大厦。该民营企业已经进行过一次ＥＲＰ的流程再造，虽然并没有取得成功，但是企业的信息化基础已经建立，有利于企业的进～步信息化变革；

四是要有一个良好的组织文化模型，使组织处于混沌的边缘，极富跳跃性和活力，具有鼓励冒险而又允许失败的氛围，使组织人员具有变革性、创新性而又有团队合作精神。这点正式该民营企业最欠缺的，所进行的组织文化变革只是虚有其表，没有本质改变。

五是上面的组织环境与组织战略、组织结构、组织技术和组织文化既具有自组织能力又能相互作用、相互协调，它们自组织与共同的作用机制的结果打造知识型组织，提升组织的知识竞争力。为什么要打造知识型企业？当我们谈及一个企业的发展前途和竞争优势，根据波特的竞争优势理论，是与整个产业发展密切相关的。目前（１）小家电行业受人民币升值、生产成本上涨、出翻产品环保要求提高等因素影响，具有一定出口批量规模的传统小家电产品出阴放缓幅度较大，有些产品甚至出现了较大幅度的负增长，与此澜时，内销市场已经被一些小家电知名品牌所占据，这让不少专注做ＯＥＭ（贴牌加工）的小家电企业面临生死考验。（２）同时，又有消息传出小家电能效标准即将公布，有业内专家表示：“小家电能效标准的公布将伴随一次产业的升缴和行业的‘大洗牌’，至少两成的企业会由于不达标、利润减少以及技术缺失面临‘存亡考验’。＂这家民营企业就是明显的技术缺失，无法想象，一家８年没有产品创新的民营企业怎么在竞争如此激烈的市场环境中生存和发展；（３）比起彩电、空调等大家电行业，小家电行业抵御风险的能力明显不足。市场集中度低，行业ｊＦ处于“群龙无首”期；产品合格率低，质量问题严重；还具有产品同质化严重、市场竞争不充分等问题。针对上次问题，中小家电企业应加快上市步伐，从企业管理上寻求突破。小家电企业并不需要一味地追求规模，而是要考虑企业的生命力，以及现阶段抵抗外部环境的能力。为此，我认为，在该阶段小家电企业应该想办法建立企业的核心产品，规划好高品质的产品线，缔造企业发展的生命力。企业的核心产品一般来说都是凝聚着企业知识含量的产品，是企业知识的沉淀，是能够给企业带来超额利润，６５

硕士学位论文第六章案例分析

竞争优势的产品。怎么样才能使得知识在企业中得到最有效遮利黑，让知谈转化为企业的价值呢？建设知识型组织才是企业的最佳选择。

当然，在本案铡中，如果～下子就让企业全面建设知识型组织，那就犯了“拔苗助长’’的错误，肯定得不偿失，知识型组织只是企业的一个发展目标，是一个长期的规划，具体焉言，要分阶段实施。总而言之，任何一次组织变革并不是一次即兴而为，而是经过深思熟虑的思考，经过详尽的规划，是一个长期而复杂的过程。立足于企业的具体情况，在对企业外部环境、内部条件进行充分的分析和理解，找到问题的症结所在，褥进行分阶段、分步骤地变革，这才是我国很多中小企业应该采用的变革策略。在本案例中，第露次变革中变革了企业的治理结构，并且招聘了高管人才，我觉得并没有解决企业的本质问题，该企业目前所处的阶段应该想办法建立企业的核心产晶，尽快建立一个产品创新机制，研发出满足顾客新需求的产品才是关键点，并在此基础上，进行一系列的系统的组织变革：进一步理清组织结构关系，使组织结构进一步灵活化，有机化；不要一味地招聘高管，研发人员同样很重要；建设一个学习创新的机制，鼓励创新；建立完善的薪酬管理和绩效考核体制；使研发部门和荣销部门建立在相互信任、知识共享的基础上，沟通富有成效，因为营销部门是最了解市场和顾客动向的，他们才知道什么祥的产品推出市场才能受欢迎，研发部门只有得到这些知识，才能设计融最受顾客欢迎的产品；在每一次变革中一定要形成一个至下而上的共同价值观等等。

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７０ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＶｏＬ．３ＮＯ．４ＰＰ３２５－３３

后记

后记

时光荏苒，随着本文的定稿，两年半的硕士研究生的学习生活即将结束。回首两年半的攻读硕士学位的历程，曾经的喜悦和收获仍历历在目，曾经的辛苦和付出也同样清晰如昨，能够一路坚持着走下来，真的要对路上那些给我微笑、给我鼓励、给我援手的人深深的道声感激。

首先要感谢我的导师于克信教授，感谢于老师对我的培养与帮助，导师严谨求实的治学态度、锐意创新的进取精神、一丝不苟的工作作风和渊博的学识为我树立了终生的楷模。感谢于老师对我论文的悉心指导，在我为一些问题所困惑的时候帮助我拨开云雾，在论文写作过程中，从选题到提纲及思路的确定，以及到论文的修改及最后完稿，每一步都凝聚了于老师的精心指导和大量心血。感谢于老师在生活中给予我的温暖，自然、亲切的态度以及大度、宽容的处事风格都对我产生了极大的影响。

感谢云南财经大学工商管理学院各位老师、研究生部各位老师、研究生期间的各位任课老师，是你们的谆谆教导为我打下了专业知识的理论基础。感谢２００６级企业管理专业的同窗好友们，感谢他们在我懈怠时的提醒，感谢他们在我疲惫时的鼓励，感谢他们与我在求学的路上相伴，同他们在一起学习的两年半时光必将成为最美好的回忆。感谢我的同门秦玲玲同学，谢谢你的鼓励与帮助，在和你交流讨论的过程中，我的理论有了循序渐进的提高，论文也更加丰富完整。感谢本论文引用文献的所有作者，是他们的著作点燃了我思考的火花，让我的论文更加充实。谢谢在百忙之中抽出时间参与论文评审和论文答辩的老师们，你们辛苦了！

最后感谢我的家人，感谢他们对我无微不至的照顾和呵护，感谢他们的理解和支持，让我在人生路上不断努力，不断进取。两年半的研究生生活中，在我身边有那么多关心我、帮助我的朋友、师长、同学，论文完成之际，并不是一句谢谢就可以表达我心中的感激之情，在此谨献上我最真诚的祝福：愿你们力Ｊ事如意，一生平安！

感谢所有的人，我将继续努力１７１

攻读硕士学位期间发表的科研成果目录

攻读硕士学位期间发表的科研成果目录

发表论文：

１、组织设计基点、变革与趋势，经营管理者，２００８．１１２、我国中小企业品牌战略研究，管理与财富，２００８．１０

企业组织变革影响因素及对策研究——兼析云南白药集团等

的发展

作者：

学位授予单位：邓集键云南财经大学

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本文首先分析了知识经济对组织结构变革的要求,然后分别阐述了知识经济条件下传统组织结构的弊端以及虚拟组织结构的优势,提出了几种组织结构虚拟化的实现方法,包括创建知识联盟,利用现代信息技术、特许经营、业务外包或转包,最后对组织结构虚拟化进行评价并做出展望.

2.学位论文 胡君 基于组织变革的员工关系管理研究 2004

该文从信息化时代、知识经济时代的组织变革趋势着手,分析组织变革的模式和特点,进一步找到在组织变革环境条件下的员工关系管理应采取的模式和使用的对策,达到提高企业绩效,促进企业发展的目的.该论文共分为五部分:引言部分简要介绍一下论文问题的提出,研究背景、研究目的和意义.第一部分概述基于组织变革中的员工关系管理.简单介绍关于员工关系、员工关系管理以及组织变革等相关概念、基础内容和一般原理,同时阐述了组织变革对员工关系管理的冲击和影响.企业组织是一个不断地与其外部所处的环境发生作用的开放系统,外部多变的环境和日益激烈的市场竞争以及企业组织内在自身发展的需求也转变为对企业组织的巨大压力,积极促使着企业进行更广泛的组织变革,而变革的成败最关键的还是人的因素.第二部分是对中国企业基于组织变革的员工关系管理现状进行分析.首先分析中国企业组织变革及员工关系管理的现状.由于受全球化、信息化以及激烈的市场竞争的影响,中国的大多数企业都在进行着一定程度的组织变革,但对其间的员工关系管理的重要性没有足够的认识,所以组织变革往往显得效果不佳.其次介绍中国企业基于组织变革的员工关系管理运用状况.其中包括组织变革环境下的员工关系管理的成功和失败案例,充分体现组织变革中的员工关系管理的重要价值.第三部分探讨基于组织变革的员工关系管理方式选择.包括分析美国、日本企业基于组织变革的员工关系管理模式比较,以及不同的企业文化和价值观差异对组织变革模式和员工关系管理方式的影响,并在此基础上分析和选择中国企业现阶段基于组织变革的员工关系管理方式.第四部分是基于中国企业组织变革的状况,分别从员工关系管理中的劳动关系管理、沟通管理、文化管理、员工激励等多个角度来提出中国企业基于组织变革的员工关系管理措施和对策.总之,为更好地适应现代企业的市场环境,组织变革是大多数企业的必经之路.相应的员工关系管理方式也会随着企业所采取的组织变革而产生较大的变化.由于员工关系管理对企业组织变革成败至关重要,是否采取合理、高效的员工关系管理将对企业组织变革产生深刻的影响.所以谁能恰当地引进员工、留住员工、使用员工,成功地处理员工关系,完善员工关系管理方式,谁就能赢得企业组织变革的主动,向组织变革的成功推进迈出了更坚实的一步.

3.期刊论文 张雪冰.杨忠 变化与变革——从组织学习视角看知识经济时代的企业组织变革 -江苏社会科学2006(5) 本文通过对企业组织结构基本特征的分析和对组织学习内涵的理解,从组织学习的视角,探索性揭示在知识经济条件下,企业组织变革与组织学习的关系,及变革的动因和过程.

4.学位论文 蔡雨阳 知识经济环境下的企业设计——基于ST&OL的组织变革理论研究 2002

该文分为导言、正文（共八章）和总结与展望.在导言部分,主要阐述了选题的背景和该文研究涉及的一些情况,比如方法论、创新论、创新点和文章的结构.第一章和第二章是论文的正式展开部分.第一章中将介绍系统动力学的源流和发展,重点说明了系统思考在该学科体系中的发展,以及和组织学习的内在联系.第二章简要地提到了知识经济环境下组织设计的一些特点,特别提到了Jay W.Forrester的组织设计思想和未来组织的蓝图.在本章中的另一个特点是使用系统动力方法分析了新经济的内涵.第三章是一个承上启下的部分.在该章中,主要使用系统思考的方法来反思组织变革中的基本问题,认识变革失败和组织障的原因所在.第四章和第五章是该论文的核心部分.这两章采用案例研究的方式,主要阐述了如何在企业中开展组织学习,建立组织的共同远景,培养知识共享与学习的文化.第四章是组织特性的诊断,也可以称为环境扫描;而第五章是对企业的战略和系统的思考,以推动企业远景和目标的认知.第六章讨论了如何应用系统模拟帮助团队学习.该章节使用系统思考的方式,建立了一个服务支持团队工作流程的原型,并且思考逐步深入,通过系统动力学软件的计算机模拟决支持,帮助服务团队统一思想,科学地利用资源.第七章是组织学习和学习型组织理论发展的回顾.第八章是该文的特色章节.该草节给出了一种低成本、渐进式的企业流程再造的咨询方法和体系,同时还从理论上探讨了企业流程再造和组织学习之间的关系.

5.期刊论文 李军辉.LI Jun-hui 论知识经济环境下组织变革的五个原则 -河南机电高等专科学校学报2006,14(2) 现代市场经济中越来越多的诸如持续改进、企业再造、战略联盟,一直到虚拟制造、外包策略、缩小规模,甚至于裁员并购、兼并重组等无不牵涉各种各样程度不一的组织变革.文章通过对西方组织变革的回顾,总结论述了知识经济环境下具有普遍意义的实施组织变革的五个原则,即:利益群体均势法则、杠杆法则、动量法则、反馈和调整法则以及领导法则,以便更好地指导组织变革实践.

6.学位论文 张漪 企业组织结构变革影响因素的实证研究 2003

该论文是关于企业组织结构变革的因素研究.在对各种相关理论进行列举归类后,将这些因素归纳为决定性因素——环境和企业能力,影响性因素——组织特征和个人特征.针对这两类因素,该文采取了不同的研究方法.对于决定性因素,主要强调两者的匹配过程使企业产生了组织变革的需求,并且提出了一个"适应性变革矩阵"分析模型.对于影响性因素,则建立了一套指标体系,力求找出重要因素和次要因素,以指导企业如何利用这些因素来加速变革的进程.组织结构虽然已被众多学者研究了多次,但随着高新技术的迅猛发展,知识已成为经济增长中最重要的生产要素,在当代,任何一个企业的生产经营活动都必须有合理的组织结构来保障,因此,在知识时代探讨企业如何建立与上述变化相适应的新型组织结构,不仅具有重要的理论意义,而且具有重要的现实意义.

7.期刊论文 魏俊英.曲炜.WEI Jun-ying.QU Wei 知识经济下的组织变革与创新 -企业技术开发2006,25(1)

文章将创新作为组织变革研究,提出通过组织的转型,创新主体向工作团队的转移,知识的空间聚集效应、继起创新的扩散和集成,提升创新的经济效益和企业竞争优势.

8.学位论文 傅海瑛 知识管理：公共行政组织变革与创新 2003

知识经济——以数字化信息技术为先导与核心的新型经济，正以前所未有速度和能量冲击着人们的价值观、思维习惯，改变着人们的生产和生活方式。处在一个社会经济持续而深刻地变迁的时代里，公共行政组织也不可避免地受到了冲击，重新设计和构建知识经济时代的公共行政组织体系因而成为人类现在共同关注的头等课题。在知识经济社会里，组织的内涵正在改变，同时，管理方式也在改变，知识管理正是适应知识经济时代要求的新型管理模式，是迎接新时代的重要战略。本文正是在知识管理理论的基础上，提出一种有机的、适应急剧变化的社会经济环境的公共行政组织变革与创新的基本框架。本文可分为五大部分。 引言部分：在提出问题的基础上，对20世纪50年代以来的知识理论进行了论述和评估，分析研究了知识管理的研究现状。通过对比研究发现，把知识管理理论运用到公共行政组织中的研究在学术界里很少有涉及。本文因而对公共行政组织实行知识管理的可行性和必要性进行了简要的论证和说明，从而提出了自己的观点：知识管理并非企业所独有，公共行政组织的知识管理运用已经成为我国政府在21世纪里的首要任务。 第一章：对知识经济与知识管理理论的涵义和特征作了系统、详尽的介绍，探讨了知识管理理论给公共行政组织带来的启示，即主要从组织设计和人力资源两个方面进行改造，从而奠定了本文第四章的轮廓和框架。 第二章主要阐述了公共行政组织实施知识管理的意义,指出了知识管理给公共行政组织所带来的机遇与挑战。 第三章论述了我国公共行政组织的结构范式，并对该范式存在的问题及问题产生的原因作了详尽的阐述。在此基础上指出了公共行政组织变革与创新的方向与价值取向，并进一步论证了该范式与知识管理的互动作用。 第四章论述了现代公共行政组织强化行政效能，提高行政能力的组织变革与创新的具体途径与方式。以增强创新与服务为核心的政府流程再造，以增强主动性和充分发挥人力资源潜在能量为核心的学习型政府组织，以充分发挥组织灵活性，减少降低运行成本为核心的扁平化、网络化公共行政组织结构取向等方式，成为公共行政组织变革与创新的重要组成部分。本文从理论与操作层次上，对这些问题进行了详尽的讨论和说明。

9.学位论文 牟宇 知识管理与大学学术组织变革 2006

本文以组织理论和知识管理理论作为基础，运用收集资料、分析资料的方法对知识经济社会大学学术组织的变革问题展开了深入的论述，力图解决以下问题：(1)社会政治、经济、文化的发展对大学学术组织发展的影响；(2)知识管理对大学学术组织的影响；(3)大学学术组织如何变革以适应知识管理的需要。 对上述问题的回答构成了本文的基本框架。本文共分为六章。第一章从历史的角度分析了大学学术组织的发展。社会政治、经济、文化的发展，现代科学技术的进步，知识量的增加等都是影响大学学术组织发展变革的原因。第二章阐述知识管理基本特征以及意义。从理论上论述了知识经济、知识管理的一般原理和适应知识管理的一般组织变革。第三章分析了大学实施知识管理背景以及重要意义，进而分析以知识管理基本双重透析大学学术组织必要性及可能性。第四章从大学学术组织的设置、组织结构、权力分配等方面论述了大学学术组织的现状和对知识管理存在的影响。第五章针对前一章对现状的分析构想了一般大学学术组织变革的思路，设置多样的基层学术组织，增加学术组织的灵活性促进知识的共享与创新，建立超文本组织结构等。第六章适应知识管理基本要求，探讨了不同类型的新型大学学术组织的构建策略。 国内外关于知识管理的研究虽然很多，但是大多集中在企业管理方面，对大学知识管理研究较少，而且相对集中在一般性的知识管理的缘起、内涵、目的、任务及如何实施等方面。本文的主要创新点在于：把知识管理理论与组织理论结合起来探讨大学学术组织的构建，从而为大学学术组织的变革提供一种新的思路。

10.期刊论文 张蕊 知识经济下的组织管理 -现代商业2009(17)

知识经济的到来要求组织进行变革,基于知识的组织管理模式的探索成为热点问题.本文通过分析知识经济下组织结构的特征,提出了知识网络建设.柔性战略、组织应变能力和领导力等方面的建议,为我国传统命令支配型组织向知识经济下的知识型组织变革提供了方法.

本文链接：http://d..cn/Thesis_Y1431362.aspx

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