县(辖市区)“十三五”人才工作规划模板

县(辖市区)十三五人才工作规划

为进一步加强人才资源开发和人才队伍建设,更好地促进XX经济社会的发展,根据省人力资源和社会保障厅《关于印发XX省 “十三五”人力资源和社会保障事业发展规划编制工作方案的通知》和XX市人力资源和社会保障局《关于印发XX市 “十三五”人力资源和社会保障事业发展规划编制工作方案的通知》精神,结合我县人才工作的实际,编制本发展规划。

一、 “十二五”人才工作基本情况

“十二五”期间,县委、县政府以科学发展观统领全局,紧紧围绕全面建设小康社会的宏伟目标,坚持以经济建设为中心,坚持以人为本,加强和谐社会建设,紧抓国民经济和社会发展重要战略机遇期,大力实施“人才强县”战略,高度重视人才队伍建设,已逐步建立了一支具有公仆意识,廉洁、勤政、高素质、专业化的公务员队伍。事业单位人事制度改革进一步推向深入,已基本建立了一支掌握现代知识、具有创新能力、结构较为优化的社会化专业技术人员队伍。企业经营管理人才队伍、技能型人才队伍、农村实用人才队伍迅速发展壮大,为全县经济社会发展提供了人才保障。

通过多年的努力,我县的经济社会发展已取得较大成就,人口素质有了明显的提高,全县人才(含农村人才)总量保持持续稳定的增长。我县具有中专及以上学历或具有专业技术职称的人才、技能型人才和农村实用人才由20xx年的X人增加到20xx年末的X人,人才总量增长了X%,年均增长X%。人才结构趋于合理,中青年人才所占比

(二)主要目标

“十三五”期间,全县人才规划的总体目标:人才总量有较大增长,人才结构与经济结构基本适应,人才队伍的整体素质明显提高。干部人事制度和人才管理体制改革取得突破性进展,优秀人才脱颖而出、人尽其才的用人机制基本形成,人才市场体系和人才管理制度更加完善,人才成长环境得到优化。

1、人才总量目标

人才总量由当前的X人增加到20xx年的X人,年均增长X%。其中:党政人才在现有X人的基础上,增加数量严格控制在核定编制之内;企业经营管理人才从现有的X人增加到X人;专业技术人才从现有的X人增加到X人;技能型人才从现有的X人增加到X人;农村实用人才从现有的X人增加到X人。

2、人才结构目标

通过培养、优化、引进和储备,促进全县人才在产业、局域、城乡间的分布趋于合理。

(1)人才的年龄结构目标:到20xx年,35岁以下的人才达到X人,占人才总量的X %;36岁至45岁的人才达到X人,占人才总量的X %,46岁以上的人才控制在X人以下,占人才总量的X%。

(2)专业技术职称结构比例目标:到20xx年,全县专业技术职称结构逐步得到优化,高级专业技术职称人才的比重达到X%,中级达到X%,初级达到X%。高、中、初级职称的专业技术人才比例达到X:X:X,形成有利于人才优势发挥的塔形结构。

推介专业人才和旅游项目策划专业人才,积极培养和引进旅游产品、旅游服务、导游等专业人才,逐步建立一支集功能化、专业化、市场化为一体的旅游人才队伍。

3、市场化配置职业经营管理人才。充分发挥人力资源市场的作用,形成城市市场和农村市场联动,有形市场与无形市场并重,综合市场与专业市场并存的人才信息网络和服务体系,为职业经营管理人才提供择业、创业、交流的服务平台,造就一支动态增长的企业经营管理人才队伍。

(三)技能型人才队伍开发工程

1、建设技能型人才培训基地。采取政府引导,企业和社会参与,多元投资的办法,创办一批职业技术学院或是特色职业学校。从20xx年开始,力争以每年“办成一所、建设一所、谋划一所”的速度,通过五年时间,建成6—8所集开放性、共享性、设施设备、模具模型齐备的教室,集授课、实验、实习、科研为一体的实验训练基地。

2、确立技能型人才“订单”培养模式。我县人才培养和引进的相关部门,要通过联合协作,准确把握各行各业技能型人才的需求,通过“订单”的方式对技能型人才进行培养和引进。技能型人才“订单”培养主要应安排在培训基地进行,依靠大专院校和职业学院提供教学支持。根据我县大力发展XX等生态工业的实际情况,由企业提供需求信息,委托基地进行技能培养。

3、加强社会化职业技能鉴定工作。大力推行职业资格证书制度和就业准入制度,推进鉴定单位职业技能鉴定方法的改进和完善,推

动职业技能鉴定工作向民营企业、个体从业人员和农村转移输出人员延伸。

(四)农村实用人才开发工程

按照县委人才部门牵头抓总,各有关部门密切配合的工作要求,各部门充分发挥职能作用,以新农村建设为重点,切实加大农村实用人才培养力度,快速做大农村人才总量。

1、加强农村教育资源统筹。教育、文化、科技、工、青、妇、农业、劳动等部门,要加强农村实用人才培训教育工作的协调和合作。组织开展 “农民上大学”活动,选送一批农民学员到县委党校进行专业学习。农业主管部门积极实施“农业产业化农民科技培训项目”,将青壮年文化教育与实用技术培训结合起来,使未能升学的青年农民普遍掌握l-2项实用技术,具备在农村从业、创业的能力。建设一支适应农业和农村经济发展需要,掌握农业科技、技能的专门人才和素质较高的劳动者队伍。

2、加大农村实用人才培养力度。适应推进城乡一体化的需要,加强农村实用人才开发,采取集中办班,现场指导、科技服务相结合的方式,重点培养大批生产能手、能工巧匠、经营能人和乡村科技人员。到20xx年,我县农村实用人才由目前的X人增加到X人。其中,农业技术推广人才X名、农村营销(管理)人才X名、种养能手X名和能工巧匠X名。有条件的乡镇要积极组织农民技术人员接受高等、中等教育,培养一支适应农业现代化的技术骨干队伍。以农村劳动力转移就业培训为重点,多渠道、多层次、多形式地开展职业技能培训,

提高农村劳动者的素质和转移就业能力。

3、把农业示范基地作为集聚农业科技人才的主阵地。要以农业、畜牧、科技园区等农业示范基地为依托,汇集农业优秀人才,形成一大批扎根农业生产第一线的农业科技人才队伍。建立“农业科研机构—农业技术推广—农业技术员—农业技术培训”的一条龙服务体系。推行“公司+科研机构+生产基地”的模式,创造农村基层优秀技术人员参加农业科技研究的良好条件。

(五)大力推进人力资源市场建设工程

“十三五”期间,加大建设统一,规范的人力资源市场力度。以大力发展人力资源服务业为重点,以增强市场机制的活力为核心,以构建人力资源市场体系为基础,推动规范化、社会化的人力资源市场建设,为实施人才强县战略服务。加快人力资源市场的建设和整合步伐,力争在“十三五”期间建设一个综合性人力资源市场,实现人才、劳动力、大中专毕业生就业市场“三场合一”,巩固和加强工业园区以及乡镇人力资源劳动保障体系建设,规范民间人才中介服务机构,有效的盘活各类人力资源。

四、“十三五”人才开发保障措施

(一)加强领导,形成合力

建立健全县委、政府统一领导,组织部门牵头,相关部门各司其职、密切配合、齐抓共管的工作机制。各有关单位要切实加强人才工作的领导,将人才开发纳入全县经济社会发展计划,牢固树立科学的发展观和人才观,做到人才资源优先开发、人才资本优先积累、人才

 

第二篇:人才工作规划(第一点)

构建人才培养体系

一、 构建的要求

1、制定具体的、明确的企业人才培养目标

(1)盘点人力资源结构。包括不同时期公司甚至每个部门人员的学历、司龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势,从整体与局部分别掌握公司人力资源数量的各项特征;

(2)人力资源效率效益盘点。包括不同时期公司以及每个业务部门的人均生产量、人均利润;也包括支持性部门的服务比例(如每一个财务人员服务于多少人,服务比例反映的是职能工作效率)、公司及各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势;通过对公司人力资源效率效益盘点,我们可以从宏观上去评价公司近几年不同类别岗位员工的工作效率,从而推断出员工能力的升降。

(3)盘点既有关键人才的能力。我们可以通过岗位素质模型测评或者简单运用360°能力评价,来定性评价既有关键人才,包括中高级技术与管理人才,依次判定他们实际工作中各项能力表现是否胜任。

2、把握企业人才培养的核心对象

俗话说:“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。国内企业的人才培养很多都是把重点放在基层员工上,而没

有聚焦在中高层人才上。打蛇打七寸,培养中高层人才才是人才培养的关键所在。

最需要培养管理者计划的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才,而是还没有优秀到能步步高升,但也没有糟到需要被解雇的员工。这类员工在企业中占了多数,而且他们也承担了大量实际的企业管理工作。他们大多数在十年后仍然会坚守目前的岗位。除非他们能自我提升,以满足工作的要求,否则无论公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培养,整个管理团队仍然有所不足。因此,培养未来企业所需的人才的最该做的事情就是必须培养现在所有的中高层人才。否则企业后继绝对无力。我们可以想象一下:如果上级没有能力获得继续升迁,他带出来的下属可能优秀、可能得到提升吗?

3、管理者规范的履职是人才培养最关键的方法

人力资源工作者不懂企业商业运营模式包括企业业务运营的各项流程。人力资源工作者重过程、轻价值。人力资源工作者重规章、轻变通。员工形形色色,各不相同;人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度,也不愿费力气去灵活变通。人力资源部并不能承担企业人才培养的管理职责,充其量,人力资源部只是企业人才培养的组织者而已,并不能真正承担指导员工能力提升的职责。

真正指导各级人才能力发展的,就是员工的直接上级主管;能够协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人才,特别是中高级管理人才。我们可以通过德鲁克对管理者工作职责的定义来进行观察与分析:首先,管理者设定目标,决定目标应该是什么,也决定应该采取哪些行动,以达到目标。他将目标有效传达给部门员工,并通过这些员工来达成目标。其次,管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系,将工作分门别类,并且分割为可以管理的职务,将单位和职务组织成适当的结构,选择对的人来管理这些单位,也管理需要完成的工作。管理工作的基本要素是建立衡量标准。他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准,并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上,同时也放在个人工作绩效上,并协助个人达到绩效。他分析员工表现, 也评估及诠释他们的表现。同时,和其他方面的工作一样,他和下属、也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。管理者必须培养人才。管理者可能通过方式,让员工更容易或更难以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展,也可能误导他们;他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展;他可能强化他们正直的品格,或令他们腐败。

如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养的职责,企业的最高负责人就应该随时随地按照这个套路来做。从上

到下、一级一级的影响下来,最终为企业建立起优质的人才梯队。

4、组织内部学习氛围的打造是人才培养的催化剂

当管理者能够并且愿意承担指导下属的职责时,还要被指导人能够全心投入、并接受这些指导。杰克韦尔奇曾经说过:你可以拒绝学习,但你的竞争对手不会。如果一个企业没有崇尚学习的文化,人人都反对学习的话,那么我们培养人才的目标仍然会落空,企业发展到最后也会后继无力。 如何打造组织内部的学习氛围?

(1)充分认识在经营发展中的各项问题,有针对性的向标杆企业学习,从而找到自己的差距。比如参观国内外知名企业、与行业内的标杆企业的管理者进行交流学习。看看别人是怎么做的,做到了什么程度,然后再分析自己与他们的差距。认识差距、直面差距,才会有改进的方向和学习的东西。

(2)企业的最高层要以身作则,定期开展各种形式的培训、学习、交流会。如每季度会给中高层指定一本学习教材,然后在季度的经营分析会上,做一些读书报告交流,这就是一种很好的学习氛围构建的方式。每周周会会安排一个学习与分享环节,让团队内成员互相分享与交流。

二、调整建议 1、 明确培养目标

(1) 高度重视,确立人才培养中长期目标。确立 “重点人才重点培养,优秀人才优先培养,紧缺人才加紧培养”的工作方针;计划培养出5名有突出贡献专家,20名左右集团级技术专家,打造2个集团级以上的创新团队。

(2)明确培养四型人才。领导干部职业综合型(知识广、业务通、管理严),技术人才专家创新型(专业深、好钻研、善创新),管理人才专业全面型(业务精、善管理、协作好),技能人才一专多能型(精一门、会二门、懂三门),要培养和发展“有技术、有思想、有能力”的人才,重用与肯定“懂生产、会管理、善经营”的人才,奖励和支持“敢创新、争创效、能创优”的人才,并逐步完善自主培养、合作培养、外来引进三者互补的人才培养模式。

2、 落实重点举措

(1) 面向未来,加强人才储备队伍建设。

加强中层干部后备队伍建设,严格选拔程序,通过民主推荐、组织考察等环节,及时将优秀青年人才补充到后备干部队伍中;建立后备干部库,全面反映后备人才的成长经历,并定期跟踪考核、优胜劣汰、动态管理;分析个体素质能力短板,从文化修养、专业技能、管理能力等方面设计培训课程,有针对性地开展专项培训与岗位历练;通过系列化、规

范化的选拔、培训与管理,有效提升了后备干部的素质和能力,极大地推进了干部队伍年轻化进程。

(2)开展技术后备人才队伍建设,通过基层遴选、面试答辩等程序,选拔有发展潜力的优秀人才及未来型科研的紧缺人才;每年对进入后备人才储备库的人才进行跟踪考察,并将其分为接近成熟、重点培养和一般掌握三个层

(3)加大力度,巩固延伸现有渠道。邀请国际知名专家学者授课交流,拓展技术人才国际化视野。选派青年技术骨干赴国外知名院校学习深造,每年选派5名左右优秀技术人才前往国内外著名大学攻读学位。

3、构建运行机制

(1)构建职业发展通道。针对专业技术人才成长拥挤、管理人才发展通道狭窄的状况,梳理建立了多通道的职业发展管理体系,形成了以技术人才为主体,涵盖了领导干部、管理人才和技能人才等的全方位人才成长通道。按照人才发展的成长期、效率期、效能期和成熟期四个阶段,在岗位通道中设置了新手、快手、高手和专家四个递进区间,促进员工能力的质变与提升。

(2) 注重实绩,优化奖惩激励机制。坚持以企业文化引领人才,以薪酬分配激励人才,以荣誉奖励鼓励人才;充分发挥物质激励和精神激励相结合的双重激励作用,设立特别奖、每月一星等专项奖励;建立由绩效考核、年度考核和任期考核相结合的“三位一体”全面考核体系,完善职责、任

务、绩效三者相统一的奖惩方法,着力提升考评优秀人才和型号一线人才的薪酬竞争力。

(4)规范运行,完善转换退出机制。在员工职业发展通道中,每个序列分别设立5~8个岗位层级。员工通过公开竞聘的方式进入相应的岗位层级,坚持“能上能下、任期制”的动态管理机制。制定了技术、管理、领导序列的16种转换机制,拓展员工成长路径。

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