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第二篇：招聘范文

招聘1

企业招聘工作问题和对策的分析

招聘作为人力资源管理的一项重要职责，它的功能就是要为企业获取合格的人力资源，尤其是在人才竞争日趋激烈的今天，能否吸引并选拔到优秀的人才，已经成为企业生存和发展的关键，人力资源管理的吸纳功能因此就愈发显得重要，而这象功能正是通过招聘录用来实现的。作为人力资源管理的一项基本职能活动，招聘录用是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运行的前提，也是整个企业正常运转的重要保证。

一﹑招聘工作的6R原则

既然招聘工作对于一个企业来说是如此的重要，那么他就要按照一个合理规范的原则来执行。通常来讲，良好的招聘活动必须达到6R的基本目标：

（一）恰当的时间（RIGHT TIME）。这就是要在适当的时间完成招聘工作，及时补充企业所需的人员，这也是对招聘活动最基本的要求。

（二）适当的来源（RIGHT SOURCE）。就是要通过恰当的渠道来寻找目标人员，不同的职位对人员的要求是不同的，因此要针对那些与空缺职位匹配程度较高的目标群体进行招聘。

（三）恰当的成本（RIGHT COST）。就是要以最低的成本来完成招聘工作，当然这是以保证招聘质量作为前提条件的，在同样的招聘质量下，应当选择那些费用最少的方法。

（四）恰当的人选（RIGHT PEOPLE）。就是要把合适的人员吸引过来参加企业的应聘，这包括数量和质量两个方面的要求。

（五）恰当的范围（RIGHT AREA）。就是要在恰当的空间范围内进行招聘活动，这一空间范围只要能够吸引足够数量的合格人员即可。

（六）恰当的信息（RIGHT INFORMATION）。就是在招聘之前要把空缺职位的工作职责内容，任职资格要求，以及企业的相关情况作出全面而准确地描述，使应聘者能够充分了解有关信息，以便对自己的应聘活动做出判断。

二、我国企业招聘工作的现存问题

（一）规划性的缺陷

有关调查显示，有书面的，正式的招聘计划，并能够按计划执行企业不到三分之一，大量企业都只将招聘工作纳入阶段工作目标，但是针对招聘本身，却没有详细的书面计划，或者并没有严格按计划执行，人员的引进较为随意，更多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促地展开招聘。

（二）科学性不足

中国企业目前的招聘整体水平还处在相对初级的阶段，远未达到发达国家业已形成的标准化，流程化招聘体系的地步。在招聘的各个环节中，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置，科学化，系统化的理论还未能普及开。

（三）专业性的差距无论是规划性的问题还是科学性的问题，实质上也都是人力资源部门和企业管理者对于专业性的把握不足所导致的，集中表现在招聘形式的单一，招聘需求的把握这两方面。

三、完善我国企业招聘工作的对策

（一）制定合理的招聘计划

1．  准确的岗位定位。企业的发展壮大阶段离不开人员的增补，因此必须对岗位要求准备定位，保证岗位的职能要求在企业动态的人力资源规划中的合理预见性，以便能配合企业战略发展规划。因而针对企业未来的发展，需要人力资源从业人员对企业战略进行系统思考，深入了解企业的发展方向，有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划，才能使企业的招聘人员面对企业的人才空缺时，已经有了充分的预知，在招聘的行为过程中，可以充分把握岗位的需求背景因素，更加目的明确地开展工作。

2．  选择合适渠道。寻找目标人群企业在招聘行为过程之前，首先要考虑招聘的成本与效益。在明确招聘需求后，定位招聘的目标人群及把招聘信息采用何种渠道有效地传递到这些目标群体中。针对企业的基层生产一线员工，可以委托劳动者派遣机构，节约企业中人力资源从业人员的人工成本及企业的运营成本，并且提高企业招聘效率。对于企业的中层人员，比较有效的方式是采用招聘会、报纸广告和人才网站的招聘方式。而对于高层人员的招聘，最有效而成本低廉的方法是内部提拔，其次为委托专业的猎头公司招聘，这种方式有利于在最短的时间内从外部为企业寻找到合适的人才。但是，无论采用哪种方式招聘，都必须考虑企业的招人和用人观念，详细分析岗位性质，才能有针对性找到企业需要的目标人群，招聘到最适合企业发展的员工。

3．  科学的面试过程。面试是招聘体系中最重要的一环，主要用于员工的终选阶段。面试是指面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面试是面试官评估应聘者是否符合岗位要求的至关重要的甑选方法，决定着企业能否成功吸引并甑选到合适人员。

4．  面试考官必须在理性的用人观念和人岗必须匹配的原理前提下，通过对应聘者进行提问，对应聘者的个人素质与能力做出正确判断与评价，并对比应聘者的素质测评报告，最终决定是否录用。为了达到招聘合格员工的目的，在面试时，需要采用不同的方法。针对技术类的岗位，面试时提问应该更专注于应聘者的动手能力、技能经验；针对管理类的岗位，可以采用无领导小组等方法，较全面系统地考察应聘者的沟通能力、协调能力、组织管理能力等素质特性。无论何种方法，都必须精心设计面试的问题。以便使最适当的人员得到最适当的职位，提高人员和岗位的和谐性。

（二）提高招聘人员的素质

1．招聘人员是企业形象的代表者。招聘人员是招聘单位与人才的第一接触者，他们留给人才的印象是招聘单位留给人才的第一印象。单位再好，招聘人员的素质不佳、态度不好，也会影响单位在人才中的形象，影响人才对用人单位的选择，削弱单位对人才的吸引力。

2．招聘人员是企业人才竞争的实施者。招聘人员处于人才竞争的第一线，是吸引人才的第一环节。一个企业是否关心人才、尊重人才、爱护人才，首先体现在招聘人员的态度上。试想，对人才怠慢、无礼的招聘人员怎么能让人才相信这样的单位会重用、善待人才呢？怎么能让人才对招聘单位放心呢？优秀的招聘人员有利于增加强单位对人才的吸引力和在人才市场上的竞争力，有利于提高人才招聘的效果。而低素质的招聘人员则会削弱单位对人才的吸引力和在人才市场上的竞争力，影响人才招聘成效。一个招聘人员的不良表现很可能使单位所有的招聘努力和投入付之东流，使单位与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说，在招聘单位其他条件差不多的情况下，招聘人员的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力，决定着人才招聘的成效。

（三）根据企业自身的实际需求来录用员工

1．避免盲目的招聘行为。从招聘的定义中，招聘的本身即为一种行为过程。因而在这种行为过程中，需要坚持贯彻科学而理性的用人价值观念，强调行为的计划性，这样才会拥有良好的结果，达到招聘的目标。反之，没有长远的、战略性的人才需求与供给规划，不做岗位分析，不从实际情况出发，仓促招聘。这种片面而短视的用人观念所产生的招聘行为，只会导致失败的招聘结果。

2．避免人岗不匹配。目前企业中的人力资源工作从业人员面对企业招聘需求的时候，往往只从表面上去分析岗位的职能要求，对招聘对于企业的用人观念没有做客观深入的探索。因此，在没有明确招聘岗位前提条件下的招聘行为，必然导致对求职应征者的基本素质要求把握不到位，达不到人员和岗位的合理衔接，结果如入职到岗的人员不是“大材小用”，就是“小材大用”。

3．避免人才“高消费”。有的企业和人力资源从业人员在招聘过程中，往往一味地要求招聘到“完人”，寄希望于应聘人员各方面都能完美无缺，对于应聘人员的素质要求远远高于岗位的实际需求，而忽视个体差异及工作差异原理，这种片面而错误的招聘和用人观念，必然导致招聘不到员工或公司员工的离职率高。

结束语

可以毫不夸张地说，招聘工作的成功与否，决定了一个企业是否能够良好地发展下去。人才是稀缺资源，人才竞争在21世纪定会愈演愈烈，一个企业只有做好招聘工作，招到合适的人才，才会持续发展下去。

招聘2

提高面试有效性的分析

一﹑传统面试效度不高的原因

所谓传统的面试是指结构化面试，企业大量的面试实践已经证明，这种面试的效度并不能够令人满意，事实上，影响传统面试效度的因素有很多，至少面试本身的技术层面上就存在以下明显的问题：

（一）   面试行为不清晰

一些人力资源管理者面试时工作行为是模糊的，充满了随意性。在一些面试考官的头脑中，往往把面试当成了一个十分孤立的行为，他们似乎为了面试而面试。在面试现场，或者提问后不太注意聆听；或者对应聘者的判断仅凭自己的感觉。如果考虑到考官在面对应聘者时还不同程度的出现了优势心理，自炫心理和定势心理的话，那么，这场面试的效度不会太高就成了不可避免的事实了。

正确的做法应该是，考官在面试实施之前，要建立起清晰的工作思路，并用正确的行为展现这一思路，该行为具体包括以下四个环节：

岗位标准应该是第一个环节。招聘管理者在面试之前，应该对需要填补的岗位进行分析与研究，并制定出准确的岗位标准。第二个环节包括考官要进行的三个行为，即对应聘者提问﹑观察和倾听。目的就是要让应聘者迅速﹑全面和真实的展露信息。这一环节也是整个面试行为中最为关键的核心环节。第三个环节要求考官把通过提问﹑观察和倾听获得的信息与岗位标准进行对比。最后一个环节需要考官在把岗位标准与应聘者的实际情况作对比的基础上，做出判断。通常，判断的行为就是在事先设计好的评价表上打出分数。

（二）   岗位标准错位或缺位

所谓岗位标准错位，是指面试时依据了本不应该依据的岗位标准。例如，某公司要招聘一个总经理助理，面试时，考官重点关注的是应聘者容貌是否美丽，身材是否苗条。却忽略了真正影响绩效的那些岗位素质，比如沟通能力﹑协调性等等。

所谓缺位，是指面试时依据了并不全面和完整的标准。通常，一个明显的现象是，考官面对应聘者时，无非就在问三个方面的问题：首先是应聘者的自我介绍和来本公司工作的原因；其次，应聘者以往的工作经验和工作技能；最后，来者对未来发展的想法和薪资待遇的要求。而直接影响工作绩效的应聘者素质却完全被忽略了。

显然，没有经过科学和系统的工作岗位研究，是无法制定出全面和准确的岗位标准的。据统计，因为标准的错位和缺位，导致面试失效的比率占到了50%以上。

（三）   获得应聘者信息手段单一并缺乏技巧

从正确的面试思路出发，面试考官应当在第二个环节同时使用提问技巧﹑观察技巧和倾听技巧，对应聘者进行全面的考察。而实际上，一些考官在面试时仅仅把重点放在提问上的行为是极其普遍的，对于观察和倾听手段的配合使用非常有限。即便有观察和倾听，也缺乏这方面技巧的专门训练和使用。或没有秉承全面观察﹑客观观察的原则，缺乏对身体语言和面部表情细致入微的观察；或没有从语音﹑语调﹑语速及谴词造句上用心倾听和辨别。

（四）   对应聘者提供的信息难以正确判断

即使有些岗位明确提出了素质上的标准，但是，面对应聘者的回答，考官们对此却表示难以作出判断。例如，针对“抗压能力”，考官的问题是：“你工作中压力最大的是哪一方面，为什么？你的反应如何？”一名应聘者的回答是“在面对一大堆的工作时，却无奈得发现完成这些工作留给我的时间已经不多了，这个时候我会倍感压力。但是，我会努力克服一些困难，争取在规定的时间内完成任务。”

确实，考官们认为这是他们常常得到的回答。显然，这种回答所反映的信息并不能保证是真实和全面的，因此，很难依据它与标准进行对比并做出判断。原因是，反馈的信息只表达了应聘者对工作的态度和努力的意识，或者说，只是具备了某种认知水平，但是在实际行为上到底达到了一种什么水平，他的实际表现是否真的就达到了应聘岗位所需要的抗压能力，单凭这个回答，谁也无法保证。

二、通过整合式行为面试法提高面试的有效性

（一）搭建岗位胜任素质模型平台

 根据素质模型冰山理论对传统的面试进行衡量，可以发现，大部分考官所提出的问题都是经验﹑知识﹑技能，即冰山海平面以上的部分，而海平面以下的部分却没有针对性的提问。有研究表明，该部分即社会角色﹑自我形象﹑个性特征和动机才是影响工作绩效的最为核心的素质，这也被称之为情商。情商对绩效的贡献率甚至达到了80%以上。

可见，要想准确确立岗位招聘标准，必须首先搭建岗位胜任素质模型这个平台。

目前，一些有实力的跨国集团，还有一些国内的标杆企业，早已开始根据素质模型的建立确定了岗位的招聘标准。例如通用电气公司的“4E”领导力标准；摩托罗拉领导力4项标准；万科“TOP”领导力模型的8项标准：百事公司领导力6项标准。可以认为，竞争力强大的企业之所以源源不断地产生出卓越的职业经理人，首先是与公司准确地确立了高绩效经理人的标准（素质模型）有关。

（二）关注应聘者过往的工作行为

曾经有这样一个面试的案例：一个只有表演经验的妇女同几个有经验的求职者竞争一个销售员职位，菲利普先生正在寻找一个有经验的销售人员，并对她表示怀疑，但是这个妇女的面试特别的好，虽然她没有过去的销售经验可讨论，但她过去在相关背景中的行为（例如，劝说一位制片人给她一个角色）使菲利普先生相信，她拥有成功得完成销售工作所需要的素质。她就这样得到了这份工作，并最终打破了所有的销售记录！

案例中的菲利普先生之所以招聘获得成功，其奥妙就在于依据销售岗位所需要的素质，把面试的关注点从听她说转移到看她做，也就是了解应聘者曾经做过了什么。这一面试方法被称之为基于胜任素质的行为事件访谈法。

该方法具有真实性的理论依据是，个体的心理状况和行为模式一般比较稳定，在一定的时间范围内具有较高程度的一致性和持续性。因此，个体过去的行为可以看作是未来行为表现的最佳预测因子。所以，应聘者曾经的工作行为及其表现可以帮助考官对其未来的行为和绩效做出判断。

考官在面试时所提出的面谈问题，是根据真实的工作场景而提出的，这些场景通常又都与针对目标岗位的胜任素质有关。

该方法最大的特点是以岗位的胜任素质的建立为前提，这就有效地避免了传统面试缺乏准备和清晰的衡量标准这一难题，从而在一定程度上也克服了考官以自我标准为中心的主观性。

考官依据这一方法提出的问题，并不是直接询问应聘者是否具有某种特定的素质，因为应聘者极有可能的会响亮地回答“是的”。相反，招聘经理会要求应聘者举例说明他是如何在工作中展示这种素质的。关键在于让应聘者通过讲述亲身经历，来证明自己具有岗位所需的素质。这样一来，考官对此所做出的评估是基于已知的行为进行的，而不是基于可能的行为。从而面试评估的准确性被大大提高了。

3．基于胜任素质的行为事件访谈法的面试技巧

有效设计面试试题所关注的唯一焦点是应聘者在过去的工作和生活经历中，是否表现出了岗位所要求的知识﹑技能﹑情商等素质。所以，考官借助问题促使应聘者对某个情境的回顾和描述，判断其岗位胜任素质上的具备程度。因此，问题通常是这样来问的：

“你和你的上司因工作有过争吵吗？谈谈你和你以前的上司争吵的经历。”

“能不能举个有关你虽不赞成但还是顺从了团队意见的具体例子？”

“你有没有与其他人眼中的‘很难相处的人’友好相处的经历？”

而不应该是这样的问题：

“能否谈一谈你的优点和缺点？”（背景型问题）

“你喜欢什么样的工作环境？”（意愿型问题）

“上台发言时忘带讲话稿，你会怎么办？”（假想型问题）

“你对领导者要关心下属是怎么认识的？”（智能型问题）

“请对今天的谈话做一个总结。”（作业型问题）

巧妙运用正炫曲线原则。为了提升面试的真实性，考官可突出与行为有关的问题，打乱STAR的提问顺序，使提问顺序呈现出正弦曲线的形状。遵循这一提问原则，考官能够容易发现应聘者描述过程中的漏洞，从而降低应聘者对行为描述的虚假性。具体做法是：

如：“为什么要研制和开发这一新产品？”

第二步，直接来到正弦曲线的终点：对事件的结果提问。例如：“那么，这个新产品研制与开发的结果如何？”

第三步，到达正弦曲线的最高点：针对成功部分提问。例如：“你觉得这次研发新产品过程中最成功的地方在哪里？”

第四步，转到正弦曲线的最低点：针对失败部分提问。例如：“研发过程中，你遇到的主要困难是什么？你是怎么克服的？”

准确把握倾听重点。考官在提出问题之后，倾听时所关注的重点可以概括为四个方面（FACT）：感受（Feelings），了解应聘者在这个行为中的感受：行动（Action），了解应聘者在这件事情中实际做了什么﹑说了什么；情景（Context），导致事件发生的情景如何，应聘者在其中的角色是什么；想法（Thinking），了解应聘者当时的想法是什么。

（三）强调对应聘者多重行为的整合

尽管可以采用以上的面试技巧，但考官们的面试工作仍会遇到巨大的挑战。这其中最大的挑战来自两个方面：一是人们的真实世界大部分存在于潜意识之中，而外在的单个行为并不能完全代表；二是人的行为会随着环境和外在的压力做出调整，有所变化。这种变化为我们基于过去的行为预测应聘者未来的行为增加了难度。

虽然，为了进一步提高有效性，面试考官应该尽量对应聘者进行多重行为的整合：

1．  针对某个事件反复提问

考官通过深入，再深入的行为访谈，从多个而不是单个行为表现中，推断应聘者内在的﹑稳定的行为模式，进而判断其内在的素质特征。

2．  注意察言观色

个体心理学派认为，人格特质的深层次部分由于社会环境，往往被隐藏和伪装起来，所表现出的行为会依据自身所处的环境发生变化。因此，考官在访谈中，不仅重视提问，还应不动声色地察言观色（也包括听音），从应聘者不经意间暴露的潜意识中寻找其稳定的行为模式和真实的内心世界。