工厂经营计划书

【工厂概况】

SMT

FUJI CP4 2台 产能：50万点/24H

七温区回流焊 1台

DIP

插件线1条 10米

波峰焊 1台

关键词：稳步经营 持续发展

RE：关于工厂的经营计划书

经营工厂有很多方面的事情需要考虑，有些事情是相互影响，在很多公司看到大家相互推卸责任，将公司利益置于一边。有些公司虽然没有这么明显，但是暗流涌动。深圳人才市场调查结果显示近30%的人跳槽就是因为管理团队很难合作下去，另有一部分人一进去做不了多久就离开了也是基于这样的原因。管理架构与职责分工是管理一个工厂基础，我将其比喻为一座房子的框架，框架建好以后的其它的工作就好开展了。

人员配置

生产主管1人 职能：生产计划的安排、生产进度的跟进、人员调度、

PMC 1人 职能：生产指令的下达、客户沟通协调交期、物料进度的跟进

SMT技术员2人 职能：贴片机的编程、贴装工艺问题的分析与处理、SMT设备（含DIP波峰焊）保养

SMT拉长2人 职能：生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督

生产技术员1人 职能：作业指导书的制定、工装夹具的制作、生产工艺问题的分析处理、作业员的技能培训

DIP拉长1人 职能：生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督

品质拉长1人 职能：管理IQC、IPQC、在线QC（有企业划归生产部管理，我推荐归品质部管理，如果对此设置有问题我可以阐明我的理由）、处理客诉、对所有QC人员进行技能指导、与客户沟通关于品质方面的问题、向公司最高管理者汇报品质问题

文控员1人 职能：BOM、ECN等工程资料的分发/归档等整理工作及日常报表的统计整理工作。

作业员的数量根据公司机器设备的性能及公司最的主要客户对于品质的严格程度来决定。作业人员的数量与加工产品的质量也是有很大关系，在评估工资成本是不要忽略客户对于产品质量的要求。这个问题我在后面关于薪资体系中会专门讲到。

在很多小型的来料加工厂忽视QC人员的配置，导致结果很不理想。来料加工厂是依靠品质与交期的迅速、灵活而生存的，因此不可以忽视QC人员的配置。有的时候机器设备或生产工艺达不到客户的品质要求的时候至少可以让QC将不良品挑出来保证交货品质，从而保证公司形象，不至于因品质要求而失订单。一些外资企业外包生产时规定加工厂的QC人员最少要占总员工数的15%~20%（含在线QC数量），我们可以将这一数据作为参考。

薪资体系

薪资体系是每个企业管理者都必须正视的问题，良好的薪资体系是企业持续发展的基础。 小型企业的薪资肯定不能与一些知名大厂相比较，但是也不能太差了。薪资水平在太低很难招到工人，一旦有熟练有新的发展要辞职，工厂就会因为人手不够而引发大量的管理问题，得不偿失。薪资体系的设计要考虑到以下几个方面：

1、 鼓励员工为企业长期服务，一般员工为企业服务三年就不错了。可以设定一个工龄工资，以此来鼓励员工长期为企业服务，工龄工资可以设定20~50元/年。

例如：一名员工18岁进厂，三年以后他就是21岁了。如果三年后他还没有长进，不能被委以重任的话，基本上可以淘汰了，如果他有上进心公司也不能为他提供发展机遇，这时该员多半会走的。如果他不走，一定是胸无大志的一类人，安于现状的这类人对薪资也不会有什么不满意的。

2、 薪资水平的设定是一个很大的挑战。一般意见认为不要低于工厂周围1公里范围内的工厂员工的平均工资就可以了。也可以将同行业同规模的企业薪资水平作参考，但是不能忽视企业所处的地理位置及当地的生活水平等因素。

3、 薪资激励是一个双刃剑，不要陷入奖励怪圈内。浮动式的工资比固定式的工资要好一些，对于人来说有变化才会有感觉的。工资一调整成本就上去了，众所周知由于目前的国人素质在国内降工资是不可能行得通的。奖金就不一样，一段时间表现好为公司带来了短期效益，给予其一定的奖金是必须的，也不会对企业造成成本压力。调整薪资要考虑详细，一段时间表现好不等于以后永远都是表现如此。实在要调整薪资时要从以下几个方面考虑：

（1）职务调整（升职或兼任另一职务），负责的内容多了。责任重一些，风险自然大一些，涨工资理所当然。临时性的增加工作任务可以考虑给奖金。

（2）当地生活水平提高了，员工的生活费用为此相应增加。

（3）政府规定的最低是有很强的指导意义的，在政府对最低工资作调整时，企业的薪资水平也要作出相应的变化。

（4）在公司经营收益的情况可以考虑下其它设计薪资中含一些福利，有员工工作得开心，生活得开心对于一些员工也是很有凝聚力的。

4、 薪资与绩效管理。

现在很多公司将薪资与绩效评估联系在一起，可是却将绩效管理的方法用得不当。很多时时候就

让管理人员凭感觉打一分就算完成了，管理人员会不自觉根据个人喜好来评价而不会是用科学得当的方法去评定的，所以经常听说只要与某某领导搞好关系就可以了的话从基层传出来。

为什么绩效评估让员工感到厌烦而不是感到兴奋呢？这是因为绩效评估承担了太多的责任。管理人员往往将绩效评估的结果作为员工升职、调动、分配工作和解雇的依据；或者将其与薪酬挂钩。现在很多咨询顾问都建议取消绩效评估，但如果管理人员坚持做绩效评估，那么，记住绩效评估的一个总原则：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。

品质体系

品质管理的水平决定着企业未来的发展头状况，来料加工企业主要就是靠品质与交期的灵活、迅速生存的。但是很多小企业的品质体系规划得却不好，出现了品质问题总是无人解决，品质管理人员换了再换了。最后生产部也习惯成自然了，品质意识一路下滑，新的有要求的订单再很难接得到，一旦接到质量要求却达不到，最后客户撤单或罚款的情况是很多的。如何确解这个问题呢？

（1）品质直接向最高管理者汇报，出现品质问题必须找到纠正措施才可以。如果暂时找不到对策，必须有一个临时的对策--“不能治本就治标”。在公司管理会议上要让管理人员提高对于品质的认识，要求工程参与品质预防过程中去，生产部切实执行工艺文件的要求。

（2）IQC、IPQC、QA（OQC）这三大块一个都不能少，因为他们的职能分工不同。在小型工厂容易犯一个毛病，将品质检验人员与员工的工资设定在同一水平，殊不知工作压力与风险也应该与工资成正比才对。品质人员的心理压力比生产线的员工要大很多，一出问题很多人都是采用“顺藤摸瓜”的方法，首先就问一个谁检查的。（多年的经验告诉我，这样做很错误。我一般先问在什么地方发现的，如果在QA（OQC）去我就会问出货了没有？对待问题首先要考虑问题的影响，然后马上采取办法将影响减到最小。然后再来找原因，研究对策，必要时对责任人员进行处理。）

曾在宝安24区见过一家公司就是这样的，品质人员比普通员工的工资才高50元，结果品质人员宁愿做普工也不作检验人员。由于工资低招工也很困难，从产线上培训了两个人，后来就有一次由于经验不足，上线后才发现是IQC的问题。当时那个老板跟我说，你帮我将IQC的这方面改造一下，现在IQC的问题很多，经常出问题。（由于这家公司的老板待人不错，我比较敬重他暂且将公司名称隐去。）如果哪一个人有如此能力，可以让员工的技能速成的话，不如在长三角和珠三角开一个大型的培训学校，保证赚得盆满钵满了。人的能力很多时候是与工资成正比的，当然有少数人是会“吹所球”，在人才招聘时把好关就可以了，任何一件本事就具有两面性的。 现在很多品质管理人员动不动就谈体系管理、SPC、六西格玛，这样的人多数只会理论，缺少一些实际作战技能。在小型企业的条件限制一般不会用到这些的。我的观点是不会走的时候就不要学跑了，先学会爬吧！在企业管理这块鲜有速成的案例。

要先思考品质标准是否统一（与客户统一，与各工序统），检验人员的判断标准是否熟悉？从在线QC的报表上看不就可以看出产线的变化，非要等到办公室的文员将相关数据变成图表吗？我主张小型工厂管理人员要多参与一线，去实际的发现问题。在大型工厂或知名工厂，他们的质量比较稳定了，需要寻找潜在的改善方向，就会将这会数据进和统计分析，精益求精。小企业要强调行动迅速，立即改善，这是小企业的优势。在企业管理理论里分析中小型企业为何会击跨众多大型国有企业时，就有一句“小企业对市场反应灵敏，灵活多变。所谓船小好调头”，因此我认为中小型企业在品质管理方面也要将这种思想发挥出来，一旦出现问题立即行动。

经营方向

纯粹的来料加工企业的方向是很单一的，但是要秉承“稳步经营 持续发展”这样的思想来经营。在订单的选择上不要什么样的订单都做，失去对订单的选择权力就意味着公司的生存空间很小了，要作出必要的改善了。当然也不可能像富士康那样只选择知名大型的单来做，甚至有国际

大厂找上门来做。

跟踪一些知名工厂或有价值的订单，一些鸡肋订单就要敢于抛弃。在福永有一家公司叫普迪，以前主要做VCD的解码板，后来承接到镇泰的订单做了一年多，立即投资建立自己的厂房，这就是优质订单还来的好处。当然电子产品是有季节性的，会出现一些波动的。这是很正常的，赚钱的时候自然要想到糟糕的时候。小型企业的加工能力有限的，所以在接订单方面的竞争力不是很强，但是要做到小而精。如何做到这一点呢？

在订单的选择的时候要与客户沟通品质标准，加工费低的产品品质要求自然会低一些，质量与成本还是存在正比的关系的。需要在公司里有一位对品质理解能力很强的人去维持，否则一接到这样的订单工厂也会随订单的质量降低加工质量的。见到很多工厂的员工反问品质人员说“某某产品不是可以的吗？鸡蛋里找骨头”结果品质与生产成了敌人似的。品质人员感到了压力，埋怨公司只接一些烂单来做，将公司搞得很乱。其实际问题是老板没有将这层观念输入到生产管理人员的脑袋里去，更不用让一线员工领会了。

小型企业不要等到其它公司的工资都涨长了，才去涨工资。那样的结果就会变成了，员工要辞职了才加工资，罢工了才加工资，招不到工的时候才加工资。更改工资后新员工与老员工的工资要重新调整，有的时候弄得公司元气大伤。老板要给自己一点经营成本压力，就是每年的工资总额要增加3%左右。管理人员要有让企业利润最大化的想法。经常听到一些人说老板小气，不舍得投资，说这种话的人估计一辈子也做不了老板的。

总结

稳步经营是要求公司选择优良的订单，合理的配置资源，寻求利润最大化。质量与成本的关系在公司要明确，作业高层管理人员要有为企业长远发展规划作出策划的能力。现有两台机器肯定是不够的，太多了管理压力/成本压力就会上升的。要有持续发展的眼光为公司作出策划，将公司打造成小而精的企业。主要从成本与收益上去考虑。经常会听到人说老板舍不得投资？我想问舍不得投资，那你的老板为何投资做了老板呢？说这些话的人多半是看到了局部问题，没有全局观念。高层管理人员一定要有全局观念！

题外话：

我在做顾问的时候有的品质主管问，明知不良品还要出货，没法做了。我告诉他们，如果你来做老板，今天不出货罚款一百万，如果出货了出了质量问题罚款五十万，你如何选择？品质抽样本来就是对整批的预估，就有估计错误的可能的。碰到这样的问题可以采取二次抽样的方法，对整批再次进行质量风险评估的。这个问题经常听到，所以顺便在此列出。

 

第二篇：经营计划书

经营计划书

一、 经营策略

实行专柜经营；以丰富品项. 价格便宜. 商品新鲜. 卫生干净. 便捷于顾客的经营策略.

二、 经营方针

保证商品品项丰富,农贸市场及批发市场有的商品商场必须有,并引进当地特色性商品和外地外省的民生和特色商品;做不同档次的品项商品价格: A 级商品单价较高和本地区稀有的商品. B级商品为大众化商品, 单价合适工薪家族消费的商品,商品以打包为主. C级商品单价偏低, 商品价格低于农贸市场和竞争者的价格,并与散卖为主的商品.

三、 经营宗旨

以最新鲜. 最干净. 最便宜. 最丰富. 最方便的商品服务于顾客的经营宗旨

四、 经营目的

达成双赢: 你赢 我赢

五、商品陈列及商品销售策略

1. 排面商品与纵向陈列为主,并按分类依此陈列: 商品陈列图附后:

2. 促销商品的陈列: 海报商品以堆头.TG的陈列方式,并保证在每个分类里有一个海报商品,商品价格低于市场价15~20%,销售占整个蔬菜比的20~25%; 同时排面促销商品也同样保证每个分类里有一个商品做促销,商品价格低于市场的10%,销售占整个蔬菜比的10%; 为达到稳定的.健康的销售状况,保证综合促销商品销售占30~35%,正常商品销售占65~70%.

3. 开发新品做新品推荐,新品陈列以POP或海报宣传进行商品陈列,并成立新品种专营区.

4. 每日定时的对排面商品进行结构调整及维护,不定时推销库存量较大商品,适当时进行折价销售和使用其它商品处理或促销手段.

5. 突出每个分类最低价商品的陈列,树立低价形象

6. 特殊商品做食谱功能介绍,并现场进行制作

7. 设立大宗业务机构,全员参与以销售提成的方式

8. 建立商品库存卡计划订货,采购的管理模式,使其商品损耗控制在最佳状态

六、人员管理

1． 人员结构：

卖场主管一名，负责卖场一切业务管理。

卖场领班二名，负责卖场商品陈列，商品订货，补货及日常管理工作。

卖场员工四名，负责商品打包，整理，卫生等日常工作

采购员两名，负责商品采购，到货工作。

2． 人员进行储备，做以后的人员调配工作。

3． 建立员工的培训系统，使员工更专业化

七、营销活动

每周进行一次周末(或平时)营销活动,营销的方式以季节性商品为主,进行商品组合: 如 “菌类商品展销节” “叶菜商品疯狂抢购” “火锅商品展销节”等一些营销手段来刺激消费,提高销售.

八、 销售气氛

1， 促销的商品做低价形象,吸引客流量

2， 叫卖和便捷的销售方式来引导顾客

3， 以专业的商业人士作风来积极主动的服务顾客； 做到事事、处处为顾客着想。

九、 效果

在原基础上销售提升10~20%