阶段二：销售基础（总4小时）

阶段三：销售流程（总10小时）

阶段四：销售演练（总6小时）

阶段五：门店销售障碍与排除（总6小时）

阶段六：自我超越与业绩创造（总3小时）

阶段七：结训与课后任务（总3小时）

9.练习与穿插游戏清单

10.教学器材与道具清单

11.培训统筹人：

                                                        培训部

                                                     20  年   月   日

 

第二篇：顶级销售精英培训

顶级销售精英培训谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！——联邦家居——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。——绿城集团告别理论讲教、电话137xxxxxxxx第一部分 前言(1)在年度大学橄榄球赛第四场比赛中打成平局，这对教练来说是一个具有挑战性的形势。这是本赛季与球队最强劲对手之间最重要的一场比赛（其对抗性相当于俄亥俄州立队-密歇根队）。比赛在12月初拉开帷幕，场地上覆盖着积雪。球队的首发四分卫在这场重大比赛前的周四训练中拉伤了脚踝，候补四分卫在第四场比赛之初就肩部受伤，球队退回到自己半场的10码线之内。教练沿着边线径直向第二候补四分卫走去，这是一名没有经验的新球员，在整个赛季中都没有给中锋传过一次球。他正在那里冻得瑟瑟发抖呢。教练的指令非常明确：“我们需要你，孩子。这是你大展身手的机会了。带着球进攻三次，等到第四次的时候，你就踢悬空球。”这名四分卫点点头，一路小跑到球员们拥作一团的球场上。第一次进攻的时候，他将球传给后卫，后卫沿着右底跑了20码。在接下来的一次进攻中，他又将球传给后卫，后卫又沿着左底跑了30码。在下一次进攻中，他将球再次传给后卫，后卫直接跑到中场，整整40码。在这个点上，球已经进了对方10码线。到了第四次进攻的时候，在中锋抓到球之前，这名四分卫退后做好踢悬空球的姿势。他远远地将球传给中锋，却将球踢出了运动场外。当他小跑至边线时，教练正在那里等着他。教练抓住这名四分卫的垫肩，咆哮道：“孩子！你到底在那里想些什么？”四分卫回答道：“我在想，我们的教练一定是世界上最愚蠢的教练！”在这个案例中，这名教练是一位没有影响力的教练。我们确信，只要执行得当，训练工作是能产生很好的效果的，本书所探讨的就是这个问题。我们认为，在一名优秀销售人员诞生的过程中，训练工作是至关重要的一个环节。因此，无论你是训练别人，还是接受别人的训练，或是进

行自我训练，这本书都很有用！我们为什么写这本书？销售无所不在。如果你的工作是转移产品、服务或理念，无论它们是有形的还是无形的，无论是从事内部销售还是外部销售，也无论你进行电话销售还是面对面销售，你所做的就是销售工作。即使你不是一名职业销售人员，你也难免会试图说服某个朋友或自己的伴侣去看某部电影或去某个餐厅吃饭，或者试图向孩子说明做家庭作业的好处，或者试图向同事推荐某个想法，或者试图让他人为你的创意进行投资，或者躺在床上挣扎，说服自己应该早起工作，所有这些都是在进行销售。每一个人都需要具备一种销售能力。我们会让你知道成就一名优秀的销售人员应具备哪些素质。尽管有一小部分人天生就是优秀的销售人员，但我们认为大多数人都是从销售训练中提升自身能力的。不论通过哪一种途径，本书都会使你成为一名优秀的销售人员，让你的销售团队成为一支优秀的队伍。由于销售机构类型的不同，优秀销售人员的特征在某种程度上也会有所差别。以下是我们认为的优秀销售人员的一些特征：●他们时时刻刻都想着超越销售目标。●他们希望成为团队及企业里他人的榜样。●他们以支持公司整体策略的方式代表公司形象。●他们寻找独特方式来完善自己及团队。●他们不断地要求自我进步。以上内容只是我们根据对一流销售人员的观察所得出的一些优秀品质。任何一位专业销售人员都明白，具备这些优秀品质并非易事。本书充分考虑了当今工作环境下所面临的诸多因素与挑战。●在如今的工作场所里，Y一代（18-22岁）、X一代（23-37岁）、婴儿潮一代（38-57岁）与老年人（58岁以上）齐聚一堂，工作场所的活力与差异性达到前所未有的水平。如今成功的教练与销售人员必须能够根据不同人群，采取不同的优先方式。●如今的沟通技术与手段也比以往任何一个时候都要发达。这在为专业销售人员创造大量机会的同时，也产生了不少问题。并不是很容易找到理想的沟通方式与销售人员或教练进行交流。有时候，面对面沟通的效果要比电子邮件或语音信箱等方式更加理想。●各个行业的竞争日渐激烈。因此，专业销售人员在提高投资回报率、从现有客户获取更多回报以及寻找新途径达成更多交易等方面都面临着挑战。当有些人已经用一些好方法取得个人或团队成功的时候，还有许多销售教练及销售人员仍在为此苦苦挣扎。不论你是一名销售教练，或是有一位教练，还是在进行自我训练，本书都希

望将真正的顶级销售教练的最佳训练方案传授给你。本书为谁而写？本书适合于所有从事销售工作的人，尤其是那些必须通过他人业绩来完成目标的人。如果你属于以下人群中的一员，本书就是为你而创作的：●希望开始销售生涯的人。由于销售工作是掌握自己命运的大好机会，每年都有数千人踏入这个行业。●企业家、企业主或独立销售人员。你将学到如何确立责任标准，如何检验自己与世界最优秀销售人员之间的差距。●销售员。你可以将本书中的观点带入公司，或利用管理技巧进行自我管理并提高自己的业绩。●销售教练。你带领着一支销售团队，并希望能够不断提高团队销售业绩。●销售主管。你对带领销售团队的销售教练进行监督，因此你一直在留意可以提高企业销售业绩的一流方法。我们是谁？我们是一家销售培训与咨询公司——TheNextLevel销售咨询公司——的负责人。过去几年里，与我们合作的销售团队及销售教练多达数千人次，在与这些客户接触的过程中，我们掌握了大量关于一名销售教练应该做什么，不应该做什么的具有说服力的故事与实例。我们开始意识到我们的客户与市场需要一个基础的最优方法销售“入门”指导工具。企业都知道最为快捷的完善销售人员的途径就是提高销售教练的水平，因为教练拥有最大的影响力。销售教练的水平一旦有所提高，其销售人员的水平势必会有所改善。但对大多数人来说，问题在于，训练是一个含糊无形的概念。与其他复杂的主题一样，理论纵然很多，但真正有效的却寥寥无几。本书将“训练”具体有形化，并以简单的方式进行阐述以方便读者操作。第一部分 前言(2)销售与销售指导属于两个职业，对这两个职业来说，信誉都极其重要。这是因为一流销售人员与销售教练所挣的钱都要比平庸的从业人员多，因此这些一流人员的行为就成了大家竞相学习和模仿的对象。本书是以theNextLevel销售咨询公司负责人进行的调查结果为依据的，他们全都拥有丰富的销售与销售指导经验，其中包括：●旗下拥有1000名销售人员的全球销售培训机构中，业绩达到前1%的销售人员。●在旅游业销售与销售指导的职位上平步青云的销售人员。●在教育行业及制药业的销售、销售指导及营销职位上都取得最好业绩的销售人员。●在销售培训领域有着很高造诣的销售人员，同时也是企业家。目前，我们与众多大小企业都有合作，其中包括自动数据处理系统（ADP）公司、A.G.Edwards&Sons公司、Adelphia有线电视公司、全国

信贷公司、汽车租赁公司、洛杉矶快船队、Maly's、摩根斯坦利、PiperJaffray投资银行、RBCDainRauscher、瑞银集团财务公司、Vanguard投资管理公司。针对这些业务范围广泛的客户，我们提供多种服务，比如确定最优方法、设计销售、服务改进方案、促进教练带领的培训项目、与销售主管及销售教练一起实施追踪计划、记录投资回报结果以及发表主旨演讲。通过这些经验，theNextLevel公司在50多年的时间里，已经与50多万销售人员以及一万多销售教练和主管有过合作。因此，有必要申明，书中的观点并不都是源于我们的，我们有幸遇到成千上万名才华横溢的销售人员，并从他们身上学到一些精妙绝伦的方法，现在，我们才有资格与大家一起分享这些经验。本书中有什么？这是一本实用的，具有可读性的书。书中包括大量真实案例和成功事迹，它们均来自于我们的客户以及我们自己多年来在销售与销售指导方面的经验。我们倍感幸运，因为我们在theNextLevel公司的工作就是每天与从事销售指导工作的人打交道。我们认为读者你们也是幸运的。如果你在一家销售机构工作或者身为一名企业家（许多人认为企业家是销售人员的终极目标），你将会发现本书不仅与你息息相关，而且易于执行。本书的内容可以简单地用一句话概括为：大部分章节都主要集中在如何成为一名培养优秀销售人员及销售团队的优秀教练上。多数章节还分别从销售教练与销售人员两个不同的角度去谈论同一主题。阅读本书会有什么收获？在动笔创作本书的前几个月，我与我的祖母共进晚餐。她询问我最近的工作情况，于是我把创作本书的消息告诉了她：亚当：今年夏末我打算写一本书，这应该会是一次有意思的体验。祖母布兰奇：是吗？是关于哪方面的？亚当：销售指导。我想我到时候会送给您一本。您会读吗？祖母布兰奇：亚当，我非常爱你，我会读这本书的。但是我想，读不读它对我来说完全没用。显然，我的祖母是一位“实事求是”的女性，我欣赏这一点。谈话之后，我为了这个善意的提醒，特地向我的祖母布兰切表示了感谢，我想，在读者开始读这本书之前，我应该强调阅读本书的好处。幸运的是，我还有一位外祖母伯尼斯，我与她也有过一次类似的交谈，这次我有所准备，并打算向她介绍一些好处：亚当：外婆，我正打算写一本书，现在可兴奋呢！外祖母伯尼斯：是吗？很好。亚当：这对你来说是件好事，到时候我会送你一本，你读完之后可以向朋友们炫耀炫耀，夸夸我。外祖母

伯尼斯：我的朋友们都已经知道你有多么出色了。但是，也许我读了这本书之后，能够真正了解你到底靠什么为生了。我向外祖母伯尼斯介绍了阅读本书的好处，而她自己则看到了更多潜在的好处。就像我的两位祖母，阅读本书会花费你宝贵的时间，你不禁会问：“这本书值得一读吗？”有意思的是，当我坐在这里写这些内容的时候，我也在想：“我到底值不值得花时间来写这些呢？”以下内容是阅读本书的几个益处。记住，无论你是销售新手，还是企业家、销售人员、销售教练，抑或销售主管，这些内容对你来说都适用。阅读本书会让你学会：●将个人或团队业绩带到一个新的水平。●训练的作用。●为自己或团队制定一套训练计划。●执行训练计划以及在执行过程中与我们的机构保持互动。●将丙队员转变成乙队员，或将丙队员调离机构，乙队员转变成甲队员，以及甲队员转变成未来的公司领导。●运用由一些世界顶尖销售机构的高级销售管理人员所使用的最优方法。●为自己或团队成员制定一套执行企业计划的系统方案。●提高自己或团队的销售活力及效率。●无论团队目前业绩如何，提供激励和启发他们的反馈意见。●通过培训，将业绩突出者的技巧与最优方法传授给团队其他成员。●在销售团队内部营造一个认可业绩突出、反对平庸的环境。●使用可带来更多成功并让工作和个人生活更加有趣的方法。●在受爱戴程度、声誉及收入等方面，都成为一个成功人士。整装待发！大部分成功的销售人员都相当自信。如果你和大多数销售人员一样（就像我们一样），你会认为自己已经无所不知。幸运的是，我们有约翰-伍登（他被许多人认为是史上最伟大的教练之一），他让我们始终脚踏实地。为了能够从本书中有所收获，你必须考虑三个A：态度（Attitude）、改造（Adapt）与行动（Action）。如果你抱着“这个观点确实对我或我的销售机构不适用”这个态度来看待本书中的理念的话，这可能是正确的。但是，如果你采取积极开放的态度，在看待新观点的时候也许就会想到：“我如何利用这个观点并对其进行改造，让它与自己的特定情况相适应呢？”你就算把世界上的书全读遍了，但如果不采取行动，结果仍然不会有所改变，因此你必须从实际的角度利用本书观点来创造变化。在实际生活中，如果你肯花时间采纳一两个好的建议，我们相信你和你的团队成员将会取得很大成功。如果你真的渴望成为优秀的销售人员或销售教练，我们

建议你继续把本书读完。第一部分 第一章 销售指导(1)你有正确的态度，你已经做好学习的准备，你希望根据新的研究成果采取行动把你自己或你的团队打造成成功的销售员。到目前为止，还算不错。一个人要想理解销售指导，首先要理解训练的总体效果，其次还要意识到教练与传统的经理或老板之间的差异。成为销售教练而不是销售经理既有益处也有障碍。在本章的末尾，你将有机会做一次评估测试，按照顶级销售指导中的最佳行动方案衡量一下你自己或你的团队。训练的影响效果根据自动数据处理公司目前的副总裁兼首席学习官托尼-鲁迪吉里亚诺（TonyRutigliano）和盖洛普咨询有限公司（TheGallupOrganization）的销售教练本森-史密斯（BensonSmith）两人进行的研究，得分最高的四分之一的销售教练（以教练训练的员工的态度评估得分为基础）可以使客户总体的忠诚度提高56%，产能提高38%，销售领域的投资回报率提高27%，员工的跳槽率降低50%（与其他经理相比）。这些结果说明，成为强有力的教练或对你的团队进行强效训练与客户忠诚度、产能、投资回报和员工稳定度有着直接的联系。作为一名教练或销售员，无论你是经验老道的行家里手还是新手上路，都能从更为有效的训练中受益。迈克尔-乔丹（MichaelJordan）、玛丽-卢-赖斯顿（MaryLouRetton）、泰格-伍兹（TigerWoods）、兰斯-阿姆斯特朗（LanceArmstrong）都是在优秀教练的指导下成功的——所以，花四年时间学学滑冰或开球吧。想一下谁对你的生活或职业产生了显著的正面影响，可能是一位戏剧老师、棒球教练、高中教员、家庭成员、朋友或老板。他对你产生了什么类型的影响？这又对你的个人生活或职业生涯产生多大的影响？他对你产生影响时，你意识到了吗？总会有人对我们产生显著的影响，但我们通常都是几年以后才意识到。本书所描绘和打造的就是会对销售团队产生持久影响并将极大地推动其走向成功的教练。我还记得第一天做销售的情景。教练让我坐在桌子旁边，他告诉我的第一件事是我在工作时必须对自己负责——我在为自己工作。从早上8∶00到下午5∶00，我不能去干洗店、理发店、电影院或去玩乐。我必须对自己负责，他说。我每天需要跟50个人去谈。然后，他给了我一本客户电话录和一本谈话要点梗概。我们进行了分角色练习，一起演练了谈话要点，直到我非常熟练。然后我开始打电话。那天，他时不时地过来问我一句：“进展如何？”我就把自己的情况告诉他，然后我们共同想对策并再次进行练习。之后我再打更多的电话，整个第一

周就是这样。以后每周我们都会发现新的技巧，比如怎样出去面谈以及怎样进行小组展示。10年来，我打了120000个销售电话，进行了5000次面谈，还有1500次小组展示。后来，我终于成为我们公司1000多位销售员中的十佳销售员之一。过去，我并不能完全理解，但现在回想起当时的训练及其对我的人生的影响，我感觉到教练对我的成功简直太重要了。教练的影响会持续很久。我们希望这些影响是积极的。第一部分 第一章 销售指导(2)老板和教练一只名叫销售员的猎狗有两个人连续几年每年都一起去猎鸭。他们自己没有猎狗，每年都去同一个农舍租借，而且每次都从农舍主人那儿租用同一只猎狗。狗的名字叫销售员，他们总是用它，因为它干得相当出色。后来有一年，他们又去那个农舍，销售员却不外租了。主人告诉他们：“销售员已被提拔为老板，现在它的工作就是坐在办公室里朝所有的人狂吠！”许多人都有在吆五喝六的老板或经理手下工作的经历。在职场中，人们总是认为管理者就应指使别人去做事。而我们发现，高级组织中最有效的领导人都把自己的角色定位为教练，而不是老板。这就是我们为什么在这本书中多次用教练这个称谓来替代“老板”或“经理”的原因。以下是老板与教练的主要差别。从你的管理风格来看，你属于哪一类呢？●老板操纵员工；教练对员工进行引导。●老板依靠权威；教练依靠善意。●老板让人害怕；教练让人充满热情。●老板说“我”；教练说“我们”。●老板说“准时到这儿”；教练自己提前到场。●出了问题，老板要追究责任；教练却是解决问题。●老板知道怎样做事；教练则表明怎样去做。●老板说“去”；教练说“让我们去”。●老板是在用人；教练则是对人进行开发。●老板只能看到今天；教练还会看到明天。●老板是在评价；教练是在询问。●老板的时间总是不够用；教练却让时间围着事情转。●老板为事操心；教练为人操心。●老板让员工知道老板在哪儿；教练让员工知道自己在哪儿。●老板努力使自己有所作为；教练努力帮助员工有所作为。●老板取信于人；教练授信于人。显而易见，教练在打造成功的销售员和领导团队，实现集体目标方面的效率更高，而帮助他们成为这样一名优秀的销售教练就是本书的目的所在。什么是教练？《罗杰分类辞典》（Roget'sThesaurus）中将培训员、体操教练、指导老师、私人教师和辅导员列为名词（教练）

的近义词，将训练、引导、辅导、教授、操练、建议、引领和指挥等词作为动词（指导）的近义词。而我们对销售教练的定义是：在技能、习惯和态度方面给予销售员或销售团队积极的影响，以促进其业绩。销售教练要开展的活动包括规划、举行一对一的目标设定会议；主持教学和培训会议，开展后续活动，同团队成员一起工作（实地进行指导）；主持团队会议，给出建议，并且给予鼓励。成功的训练就是把这些事情都做好，打造成功的销售员和成功的销售团队。第一部分 第一章 销售指导(3)我们要按照打造成功销售员的公式，根据图1-1给出的指导模型，逐步操作。之后的每一章会分别讨论该框架中的一部分。模型的各个部分充分强调了教练与销售员沟通的其他方式，这些方式可以促使销售员更好地表现，从而使团队中的每个人都胜利实现目标。这个模型中的每个部分都代表着一次机会，教练可以利用该机会帮助销售员向前迈进一步。最优秀的销售教练会根据这个模型将各个部分有效地组织起来，向销售员传递连贯一致的信息，以促进他们的发展和进步。美国汽车租赁公司集团的副总吉尔-莱恩（JillLane）对拥有清晰的销售指导模型的价值进行了如下阐述：“我们的领导者有许多功能，不只是销售。因此，围绕着销售管理构建责任架构，可以使我们一直把销售管理和销售增长放在优先位置。为什么要训练你的销售员？罗伯特-里普利（RobertRipley）在他的著名专栏“信不信由你”中说道：“一根普通的钢锭值5美元，同样的钢锭，做成马掌就值10.50美元，如果做成针则值355美元，如果做成刀刃会值3285美元。如果制成手表中的螺旋平衡簧，还是那根钢锭，却值300000美元。”里普利以此说明，通常情况下潜在的机遇要比我们刚开始利用的更多，人本身也是如此。伟大的教练喜欢迎接挑战，帮助团队中每位成员释放他的潜力。无论你是想通过自我训练来提升自己的能力，还是作为一名教练想要提高整个团队的业绩，充分考虑训练给教练本身和销售团队带来的好处都很重要。下面列举了这些好处。●随着销售教练能力的提高，销售人员也会有所提高。因为当你成为更优秀的教练时，你也会改进你的员工的工作。●训练是有意义的。托马斯-杰斐逊（ThomasJefferson）说过：“从长远来看，人生最大的意义在于有机会为了值得的事情努力。”●你的知识和技巧可以与他人分享。对你和员工而言，彼此之间交流这些技能是很有意义的。●如果你是一位教练，会更容易留住合适的员工。●如果你是

一位教练，会很快地清除不称职的员工。这对于你个人、你的组织以及那些被清除的人而言都是一件好事。●让你的员工比没有销售教练时表现得更好是很有价值的。●毫无疑问，随着时间的推移，你公司的利润会有所增长。●你的团队里会培养起一批未来的领导者。顺便指出，要成为成功的教练，你首先要想成为教练，要想帮助员工以及你的组织成长，否则，你很难对本书所教授的东西提起兴趣。正如关柏林州立大学（GramblingStateUniversity）的前足球教练埃迪-鲁滨逊（EddieRobinson）所说：“教练是一个充满爱心的职业。如果你不爱球员，就不要去训练他们。”他是美国大学体育联合会（NCAA）历史上累计获胜次数最多的教练。第一部分 第一章 销售指导(4)为什么销售指导经常缺位？最近，我们在一对一“训练”课上观察到了一位教练与她的一位销售员之间的交流状况。这位不同寻常的教练极富热情，急切地想提高业绩，而且确实是在努力帮助员工走向成功。她通过设定方向和目标，对会议进行了很好的规划。她想让销售员理解每周约见更多有意向的客户是多么重要。在讨论销售活动时，这位教练提出以下要求：“你每周需要约见更多客户。我希望看到你约见更多的客户！出去给我见更多的（以诅咒的语气）客户！”说这番话时为了突出强调这一主旨，她狠狠地拍了一下桌子。她有一点做得很好，那就是她要表达的意思很连贯、很清晰（作为顾问，我们有义务在每种情况中找到积极的一面）。然而，虽然销售员明白了这个主旨，但是散会后他未必有改进。在这个事例中，训练有目标，但却没有以积极的形式出现。有时候，训练是在进行，却没有朝着理想的目标前进。我们发现，更多情况下训练完全被忽视。企业中最糟糕的忽视行为是教练寻找借口，而不把时间花在训练员工上。帕特-赖利（PatRiley）曾经说过：“没有什么‘可以’、‘应该’和‘将要’。你如果‘可以’，就‘应该’，并且‘将要’。”他四次获得NBA冠军教练的称号，三次获得历届常规赛最佳教练的称号。以下是销售团队中训练缺位的几个原因：●管理者没有看到训练的价值。他们认为，无论周围的人做什么或不做什么，都无法阻止销售员去打球或游泳。●许多人不知道怎样训练销售团队，或者不曾拥有一位伟大的教练作为自己的榜样。这正是我们写本书的原因。●训练不容易，也很令人沮丧。改变自己的习惯都那么难，更不用说改变别人的习惯了。●有些人很难相处。管理人员往往倾向于逃避

训练那些与自己相处不很融洽的那些人。●在工作时间优先进行训练的确很困难，因为大多数人不会把这样的活动排进原本就已满满当当的日程中。●训练的效果难以评估，因为它带来的各种变化需要时间。●许多销售团队负责人被提拔为经理，是因为他们是伟大的销售员，而不是因为他们是教练（就像那只名叫销售员的猎狗一样）。他们从来没有接受过怎样当教练的训练。你曾经在工作中遇到这些情况吗？为什么？我们希望通过本书使你在理解和实施训练过程时更容易，让训练成为头等大事（如果以前不是这样），让训练成为你自己或你的团队成员创造卓越业绩的好办法。现在，我们知道了训练的要素，知道了老板和教练之间的差别，理解了训练的好处以及训练为什么总是缺位。下面，我们将带你进行自我评估，对照顶级销售教练，找到你自己或你的教练的差距。第一部分 第一章 销售指导(5)对照顶级教练进行评估在与500000名销售员以及他们的10000名教练接触之后，我们列出了顶级教练的一系列具有代表性的最佳行动方案。依据下面的评估要求，根据顶级销售教练的一贯做法对你的教练各个方面的行为进行评级。如果你是一位销售教练，就为自己评级；如果你是一位销售员，就为自己的团队领导评级。对各个领域打分：3＝卓越2＝合乎要求1＝很差●热情。你（或你的教练）有积极的态度，很乐观，而且相信你的员工或者你自己。当你进门时（而不是出门时）会感觉眼前一亮。●处理人际关系的技巧。你在沟通时直截了当。别人觉得你态度友好，是很好的倾听者，能迅速建立起对你的信任。●组织/规划。你对工作进行规划，而且按照计划工作。你的行为方式很有组织性，能够让系统或流程井然有序地完成你的工作。其他人知道你的意图，而且他们有能力去执行。●目标设定会议。你与团队成员连续召开有意义的一对一目标设定会议，监督共同商定行动计划的过程。开过这样的会议之后，你和你的销售员能做到跟踪他们的业务开展状况。●培训。你在教导其他人如何工作时效率很高，他们的业绩也很出色。●跟踪。你连续不断地核实情况，而且以适当的形式公布反馈信息，敦促员工要负责，促使员工以积极的方式朝着他们的目标前进。●实地指导。你在一线领导，即与你的员工就真实的目标或客户一起开展工作，并且能够恰到好处地对销售访问或销售电话起到领导、支持和监督的作用。●团队会议。你不断地召开员工愿意参加的会议

，在会上对员工进行积极地评价，并激励他们努力实现自己的目标。●知识。你了解产品、市场、技术信息、前景、客户以及整个行业，所以，你的员工把你当作一种资源，每个人都能从你那里汲取信心。●灵活性。无论是最优秀的员工还是最差的员工，以及不同个性的员工，你都能够适应并管理，而且能够应对市场和行业的各种变化。把你的得分加起来。如果你的得分达到30分或更高，你需要：（1）告诉自己要“谦虚”；（2）提高你的数学能力（你是不是算错了？）。如果你的得分在24～29分之间，哇！我们得请你帮我们写这本书了。你会很乐意读下去的，因为这样做会让你坚信自己做的许多事都是正确的，而且你还能轻而易举地找到一些新的建议作为补充。如果你的得分在17～23分之间，棒极了！你很可能已做了一段时间的销售教练，或者自己已进行了卓有成效的训练。本书将帮你进一步改进自己的技能和习惯，使你的业绩达到最高水平。如果你的得分在10～16分之间，你只有一条路可走，即开始一步一步地实施书中的最佳行动方案。注意保持信心，效果会很好！综上所述，我们分析了教练的巨大影响作用，并且对照传统的老板或经理，确定了教练的角色。然后，我们给出了最佳销售组织不止一次地用来打造成功销售员的指导模型。我们还指明了训练的好处，并列出训练有时被忽略的原因。最后，你可以根据最佳销售教练的技巧和能力，对你自己或你的教练进行评级。现在，是我们自己实现卓越的时候了。让我们踏上征途吧！第一部分 第二章 规划——指导的基础(1)指导模型在努力打造成功销售员的过程中，我们将不断地提到在第一章出现的指导模型。如图2-1所示，指导模型的起始点是规划，我们也将以此为起点。既然销售无处不在，而最优秀的销售员都需要规划，那么规划也无处不在。世界的缩影如果我们把世界人口恰好压缩至100个人，而且目前各国之间的人口比例不变，就会出现如下情况：57个亚洲人，21个欧洲人，14个人来自西半球，其中包括南北美洲，8个人来自非洲；51个女人，49个男人；30个白种人，70个非白种人；33个人信仰基督教，66个人不信仰基督教；80个人的住房条件达不到标准；70个人不能阅读；一半的人营养不良；1个人濒临死亡，1个人即将生育；只有1个人受过大学教育；总财富的一半掌握在6个人手中，而且这6个人都是美国公民。因此，如果你能够阅读本书，那你就比世界上70%的人优秀。如果你足够幸运拿到大学学位，那你就拥有世界

上99%的人没有的优势。如果你生活在美国（约占世界人口的2%），那你就有机会直接触及世界上一半的财富和经济机遇。如果这些条件你都具备（这些条件许多人都具备），我们就可以说，你将会与成功不期而遇！事实上，有些人可能正在点头，因为他们认识的人中就有与成功不期而遇的。如果你为自己或团队设定了伟大的计划，而且即将有目的地迈向成功，再加上这些有利条件以及通向成功的计划，那么取得任何成就都是理所当然的。埃莉诺-罗斯福（EleanorRoosevelt）说过，“产生某种愿望的精力同规划所需要的精力一样多。”我们都有所希冀，那么就让我们看一下规划的好处。对于销售人员或销售教练而言，拥有书面的工作计划有许多具体的好处，其中更为显著，也最具价值的是：●你工作起来效率会更高，时间管理技能也会得到加强，因为你每天到办公室后知道该做什么。总体计划对具体活动做了部署，你的执行速度会更快，因为规划准备阶段的工作做得很充分。●你的压力会更小，因思考第二天或第二周的事而晚上失眠的概率会变小，所以你在非工作时间会生活得更愉快。一位指导老师曾对我说，我们的头脑中都有一条信息高速公路，路上的车辆就是想法和见解。为了控制交通，当你产生了一个重要的想法时，就把它写进计划中，将车停下来。●你能够集中精力考虑最重要的事，因为你是在有意识地花时间考虑一整天的事，并对其进行了优先排序。●你创造了衡量工作的方法，可以据此评价每天、每周和每月的成果。你总是知道自己处于什么位置。●你迫使自己养成思考和规划的习惯。●你在挑战出现之前就已做好准备，所以需要你救火的时候较少。你应防患于未然，而不是做一名疲于奔命的消防员。规划还有其他许多好处。实际上，有许多书通篇都在写规划，所以我们就不再在此列数其好处了。第一部分 第二章 规划——指导的基础(2)现在最重要的工作是什么我的职业生涯中的第一位伟大的销售教练是一位名叫杰米-麦金托什（JamieMcIntosh）的女士。当我还是销售员时，杰米就是我的教练。我们一起被提拔，当我成为一名销售教练时，她继续指导我。像多数新任销售教练一样，当我第一次担当这个角色时很兴奋，但也很快被压垮了。面对如此多的责任，我不知道侧重点应该在哪儿。我是应该把时间花在客户服务问题上、销售与营销上、员工训练上、规划部署上，还是招聘员工方面？我毫无头绪，每天忙得不可开交。我的业绩像摇椅一样——摇来晃去，却没有

任何提升。于是，杰米与我一起构建了一份年度计划，该计划概述了从那一刻起一年之内我期望实现的业绩。我们依次设定了几个循序渐进的目标，并且写下具体的行动步骤，我必须完成这些步骤才能实现目标。会议结束时，杰米递给我一张名片，背面写着几个字母：W-I-N。她解释说，这个首字母缩略词的含义是：“现在最重要的工作是什么（What'sImportantNow）？”每次当我拿不定主意该做什么时，我就拿出工作计划，下一步该做什么就一目了然了。几年之后，我依然把这张卡片夹在钱包里。无论工作还是生活，只要我想做出决定或对任务进行优先排序时就看看它。无论你是教练还是销售员，有计划作为指南，你就能日复一日地做出决策。计划还可以帮助你全身心地投入实现计划的行动中，不致欺骗自己。显然，教练必须“从一点一滴做起”，在贯彻自己计划的同时还要帮助其销售团队成员制定计划。教练让销售员编制书面计划对他自己也有很多好处：●教练懂得了怎样从个人角度和职业角度激励每位员工。这样的认识对员工的稳定也将产生积极的影响，因为大家的注意力都集中在宏伟的蓝图上，同时教练与销售员的关系也得到加强。●教练与销售员之间以计划为中心的默契把训练关系推到核心位置，并为彼此之间的长期交流提供了基础，防止了信息传递的失真或模棱两可。双方对这些目标和计划都负有责任。●教练将计划作为指南针，当销售员迷失方向时，将其引回正轨。●计划为定期的对话和旨在促进业绩的信息反馈奠定了基础。拥有计划能使对话和信息反馈更具体，更富有建设性。只有反馈信息是具体的，据此行动才更容易。●工作计划为教练和销售员双方确定了明确的业绩目标。●当销售员写下计划时，教练能更轻松地督促他对自己设定的目标负责。●如果团队中的每个人都有计划，教练就可以在年初会议上让每个销售员简短地陈述一下自己的工作计划，从而使开会的效率大大提高。这样可以激励每一个人，并能建立同事之间的责任意识。虽然制定工作计划有很多好处，但是教练和销售员在规划过程中也必须要避开几个常见的误区：●某财年年初制定的计划往往到了需要制定第二个财年计划的时候仍没人提及。教练和销售员都必须记住，工作计划是一个过程，而不是一个事件。该计划必须是有形的，而且要成为教练与销售员之间定期对话的基础。第一部分 第二章 规划——指导的基础(3)现在最重要的工作是什么我的职业生涯中的第一位伟大的销售教

练是一位名叫杰米-麦金托什（JamieMcIntosh）的女士。当我还是销售员时，杰米就是我的教练。我们一起被提拔，当我●计划中的目标可能定得过高或过低。目标过高会打击教练和销售员的积极性，目标过低意味着这个人没有充分发挥潜力。解决这个问题的最佳方案是，教练和销售员必须在这些目标上达成一致。如果可以，这些目标的制定要以该销售员或其他情况相似的销售员过去几年的真实数据为基础。●最后一个误区是，计划往往写得不够正式。年初，教练和销售员经过讨论得出一些结论，然后随随便便就记下来了，这会使后续活动的有效开展变得很困难。正如许多客户对我们说的那样：“如果不记下来，就等于没有。”阅读本书时，你可能有计划，也可能没有。无论哪一种情况，接下来最重要的事就是与你的教练（如果你是一位销售员）或者与你的销售员（如果你是一位教练）进行一次工作计划面谈。这次面谈将自然而然地转入工作规划过程。面谈还将建立一种至关重要的联系。多数销售团队一直在努力促进员工的稳定，对离职面谈的研究不止一次地表明，人们离职的基本原因之一是他们的直接领导者。美国汽车租赁公司的车队服务部（EnterpriseFleetServices）的助理副总裁凯文-凯利（KevinKelley）曾对此解释道：“如果我离职，离开的是我的主管。底线是，你对员工到底了解多少？如果你能理解他们的想法，你就能抓住最重要的东西。”工作计划面谈为重要的讨论提供了背景。表2-1是一个教练用来与销售员进行工作计划面谈的模板。你也可以登录我们的网站，查看其他的实例。表2-1列出了工作计划面谈中一系列具有代表性的常见问题。当然，你可以根据工作需要自己设定问题。你最好尽可能地保持问题答案的开放性，以便使销售员更多地参与进来。同时，一定要做记录，以表明你对销售员的计划真的感兴趣，而且这些信息可能对今后的训练互动很有帮助。工作计划面谈进行完之后，教练最好提供一个工作计划模板或实例，以便员工开始着手写自己的计划。记住，工作计划没必要花200页纸。我们见过的一些最好的计划都只有一两页纸。请注意，这不是一本关于工作计划的书，我们只是提供一些工作计划的样本片断，用以阐释各个片断的含义。若需要更具体的实例，你可以访问我们公司的网站：。成为一名销售教练时，她继续指导我。像多数新任销售教练一样，当我第一次担当这个角色时很兴奋，但也很快被压垮了。面对如此多的责任，我不知道侧重点应该

在哪儿。我是应该把时间花在客户服务问题上、销售与营销上、员工训练上、规划部署上，还是招聘员工方面？我毫无头绪，每天忙得不可开交。我的业绩像摇椅一样——摇来晃去，却没有任何提升。于是，杰米与我一起构建了一份年度计划，该计划概述了从那一刻起一年之内我期望实现的业绩。我们依次设定了几个循序渐进的目标，并且写下具体的行动步骤，我必须完成这些步骤才能实现目标。会议结束时，杰米递给我一张名片，背面写着几个字母：W-I-N。她解释说，这个首字母缩略词的含义是：“现在最重要的工作是什么（What'sImportantNow）？”每次当我拿不定主意该做什么时，我就拿出工作计划，下一步该做什么就一目了然了。几年之后，我依然把这张卡片夹在钱包里。无论工作还是生活，只要我想做出决定或对任务进行优先排序时就看看它。无论你是教练还是销售员，有计划作为指南，你就能日复一日地做出决策。计划还可以帮助你全身心地投入实现计划的行动中，不致欺骗自己。显然，教练必须“从一点一滴做起”，在贯彻自己计划的同时还要帮助其销售团队成员制定计划。教练让销售员编制书面计划对他自己也有很多好处：●教练懂得了怎样从个人角度和职业角度激励每位员工。这样的认识对员工的稳定也将产生积极的影响，因为大家的注意力都集中在宏伟的蓝图上，同时教练与销售员的关系也得到加强。●教练与销售员之间以计划为中心的默契把训练关系推到核心位置，并为彼此之间的长期交流提供了基础，防止了信息传递的失真或模棱两可。双方对这些目标和计划都负有责任。●教练将计划作为指南针，当销售员迷失方向时，将其引回正轨。●计划为定期的对话和旨在促进业绩的信息反馈奠定了基础。拥有计划能使对话和信息反馈更具体，更富有建设性。只有反馈信息是具体的，据此行动才更容易。●工作计划为教练和销售员双方确定了明确的业绩目标。●当销售员写下计划时，教练能更轻松地督促他对自己设定的目标负责。●如果团队中的每个人都有计划，教练就可以在年初会议上让每个销售员简短地陈述一下自己的工作计划，从而使开会的效率大大提高。这样可以激励每一个人，并能建立同事之间的责任意识。虽然制定工作计划有很多好处，但是教练和销售员在规划过程中也必须要避开几个常见的误区：●某财年年初制定的计划往往到了需要制定第二个财年计划的时候仍没人提及。教练和销售员都必须记住，工作计划是一个过程，而不是一个事件。该

计划必须是有形的，而且要成为教练与销售员之间定期对话的基础。第一部分 第二章 规划——指导的基础(4)工作计划构成要素实例设想陈述当你写设想陈述时要先想好再动笔。开始行动之前要有清晰的定位，而且要弄清你的目标是什么。也就是说，你要知道自己现在在哪里，需要到哪里，采取什么步骤才能达成。你可以写一份一年设想，也可以写一份你对若干年之后的工作或业绩的设想。使命陈述你的使命陈述就是你的哲学或信念。它的侧重点是你想成为什么类型（性格）的商人以及你想做什么（贡献或成就）。它可以包括将决定你做出决策的价值观或原则。你可以把使命陈述称为宪法，它将像《美国宪法》一样拥有长久的生命力。目标你在设想陈述中确定了工作的远景目标和未来状态之后，必须敲定到达目的地的行动次序和表示你已实现目标的标志性成果。许多计划中含有个人目标，因为它们确实能够激励销售员走向成功。家庭、地位、生活方式、安全都是事业成功的重要基础。你还要在此写下并投身于推动事业发展的职业目标。这些目标要有数字和数据，尽可能地具体。你还需记住，你的目标必须有循序渐进的能使你实现最终设想的步骤。行动承诺在这一环节中，销售员要确定为了达到目标和实现设想必须完成的销售活动有哪些。另外，这是工作计划中可以发挥的部分，你可以根据工作状况许下自己的承诺。当计划写下来，教练和销售员也达成一致时，你就为来年（虽然这一年还没有开始）的成功做好了准备。我们的theNextlevel公司是一家咨询公司，也是一个销售组织。每年年初，团队成员都要写下他的工作计划，并且要包括以下内容：第一部分 第二章 规划——指导的基础(5)●去年的主要成就。●明年的工作设想。●明年具体的工作目标。●明年具体的个人目标。●明年需要着重考虑的发展领域。●明年改进公司工作的建议。作为theNextlevel公司的销售员，我完成自己的计划后与教练一起来检查它，以确保我们都认为这是一份完好、务实的计划。然后，在公司的年初会议上，团队的每个成员都把自己的工作计划向其他人做简短的陈述，总结去年工作的成就，并展望来年工作的计划。我们每个人都说出自己的目标，以及怎样通过实施自己的计划和目标来支持团队的总体目标。这是一次鼓舞人心的会议，团队成员彼此之间做出了承诺，也对自己的计划做出了承诺。与我们合作的某些销售组织把教练与销售员之间

对工作计划的一致认可提高到更为正式的层面，我们曾见过像表2-2那样的书面认定。在那些组织中，销售员对教练的比例很高，人事变动率往往也很高。若需要更多实例，请登陆我们的网站：。这种承诺大大地鼓舞了那些正处在通往事业成功的漫漫征途中的销售员和教练。我的有些教练让我签了这样的认定书，有的则没有。作为一名销售员，当我签下认定书时，感觉很兴奋也很冷静，因为我想超越自己的目标，但我知道自己将承担责任。像大多数人一样，我不想让教练失望，更重要的是，我不想让自己失望，所以，当我写下计划做出承诺后就去实现它。然后，在再次走进会场时对着笑容可掬的教练说：“教练，我干得怎么样？”然后，教练会以极大的热情，鼓励我在下一阶段朝着更高的目标和承诺前进。打造成功的销售员，要从规划开始：一次旨在建立联系的面谈，一份作为来年工作基础的书面计划，一份明确双方的承诺与责任的认定书。计划是不可缺少的，但我们还要实实在在地做一点事。正如美国汽车租赁公司的再处理部副总裁史蒂芬-福克斯（SteveFox）所说：“规划很重要，但如果你不去执行，它就没有任何意义。执行比什么都重要。没什么比规划、执行和胜利更好的了，你会乐在其中。”现在，是执行计划的时候了。第二部分 第三章 目标设定会议(1)如果你是一位正在打造伟大团队的销售教练，或者是一位正在把自己打造成伟大的执行者的销售员，或者你只打算阅读本书中某一章的内容，那么我们建议你就读这一章。纵观前面的两章，我们知道：训练很重要，它能够对销售员或销售团队业绩发生显著的积极影响。我们提出了一份教练和销售员都同意的计划，它可以引导销售员或团队走向成功。我们在所有关注过的教练——销售员关系中发现，最优秀的教练促使员工把注意力集中在计划上的最有效的手段就是定期召开目标设定会议。目标设定会议（agoal-settingmeeting，GSM）是一种在教练和销售员之间开展的定期举行的一对一会议。会上，双方要回顾前一阶段的业绩表现，为下一阶段制定工作计划和短期行动步骤，并做出承诺（我们将用“阶段”来表示定期GSM之间的时间间隔，因为这些间隔的长度可能随着情况的改变而变化。接下来我们会讨论其决定因素。多数顶级教练每周或每月都与团队的各个成员举行GSM）。参照图3-1中的指导模型，你会看到初期的工作计划刚刚完成，双方刚刚达成一致，第一次GSM就召开了。指导模型如果所有的销售员都在年初写下计划，而

后完美无缺地加以执行，那么教练的工作就会像吃饼干喝肉汤那样轻松了。遗憾的是，许多人不会这样做。多数员工在执行他们的计划时面临着方方面面的挑战。你很可能认识下面这些后进者：●困惑的凯西。她不理解组织的优先排序。凯西有天赋，有技能，有很高的工作热情，但是她的精力用错了地方。我们与一些金融服务公司合作，其中好多家有意向开立超过100000美元的新账户。凯西每星期也带来几个新账户，可是大部分都低于100000美元。●缺乏技巧的厄休拉。她有毅力，肯投入，目标也很集中，但缺乏工作技巧。通常新销售员会陷入这种状况。虽然厄休拉每天总是第一个上班最后一个下班，而且整天都在兴奋地打电话，但是仍然完不成目标。原因就在于她缺乏技巧，连门房那一关都过不去。●自满的克里斯。他具备所有的能力和技巧，但缺乏发挥潜力的毅力和投入。他甘于平庸。他把有意向购买者转变为客户的概率很高，但他根本不去跟足够多的有意向购买者谈。●失败的拉里。他没有掌握最有效的工具和资源，拉里有机会接触这些工具，但他不想去学习怎样使用它们。他不愿意花时间学习新的在线优势管理系统，而其他销售员则凭借它取得成功。●牺牲者文斯。他愤世嫉俗，把业绩差的责任推给除自己以外的所有人。“如果不是我的同事、内部生意伙伴、差劲的领导、不好的区域和客户、糟糕的产品和低劣的技术，我肯定能完成所有目标。”如果你是一位销售教练，或想成为一位销售教练，你应该向卡西、厄休拉、克里斯、拉星和文斯道谢。因为没有他们，你就失业了。幸运的是，你的武器库中有GSM这套工具，可以用来让诸如上述这类员工把精力更多地放在他们的计划上。目标设定会议的目的目标设定会议之所以重要有许多原因：●GSM可以在教练和销售员之间架起沟通的桥梁。会议的定期召开会迫使双方进行沟通，从而促进彼此关系的发展。●这些会议使教练更加积极主动。当教练和销售员的日程中有了定期会议后，销售员会知道哪段时间要与教练一起度过。如此一来，他就不必整周或整月都时不时地往教练的办公室跑了，等着定期召开会议就可以了。教练也少了许多火气，而是更多地考虑今后的问题和需要。●为确定和重新检查已经通过的优先排序提供了机会。最优秀的教练和销售员在定期召开的GSM上总是参考他们的年度工作计划，以确保每周和每月的行动都与更高一级的计划保持一致。●为培训提供了机会。教练在月内或GSM期间会确认一些问题

。有些教练在GSM上就地开展短暂的一对一培训活动，有些则利用这次会议安排具体的个人或团队培训课，以此来解决技能问题。●为销售员表达对个人目标设定的看法提供了机会。如果销售员没有与教练单独相处的机会，一些重要问题将永远不会进入教练的视线。●为教练激励和启发销售员提供了机会。经验丰富的教练会通过这样的会议为销售员展望未来，使他们总是踌躇满志。目标设定会议的指导方针为了使目标设定会议效率更高，你应该更为频繁地举行一对一会议，而不能每20年才举行一次。多数顶级教练认为，时间最应该花在开发他们的员工上面。为了保证把GSM作为头等大事，下面有几条通用的指导方针：●GSM的长度通常为30～60分钟，而这取决于会议的频度、销售员的经验、表现和个性等几个因素。●顶级销售教练倾向于至少每个月与每个销售员举行一次GSM。地理位置、销售员的工作年限、表现，以及教练与销售员的比例都会影响GSM的频度。●GSM通常要提前计划和安排。最佳教练和销售员会把GSM作为一次充满光明前景的会议。要预先计划、确定GSM，只有遇到特殊情况时才予以重新安排。●会议要以标准形式记录备案。鉴于以下几个关键原因：首先，教练或销售员能通过审视GSM的记录回顾过去数周、数月的情况，跟踪整个过程。这些数据用在更为正式的工作检查或升职决策上很好。如果员工一直朝着错误的方向前进，教练也许很高兴将这些记录在案，以帮助人力资源部门做出终止工作协议的决策。其次，GSM的记录为双方的后续活动提供了一个工具。它能促使销售员保持负责任的心态，因为他要在工作范围内展示自己在会议上提出的目标。现在，教练就可以在具体领域内展开跟踪，直到下次GSM。下一次会议最为重要，我们将在第五章深入地探讨跟踪。●保持GSM不被打断。会议不受打扰表现了教练对员工发展的投入，而且确确实实是把GSM放在优先位置。许多教练为了避免注意力分散，在办公室外或者在会议室举行GSM。目标设定会议的议程大多数高效的教练会按照一个（类似下面提出的这个）流程或议程举行GSM。对教练和销售员而言，这些会议最好有个连贯一致的方案。如此一来，双方都知道需要做些什么准备，而不会再把时间浪费在考虑该做什么上。下面的这个架构已由诸多销售教练证明是有效的：●提出议程。●对其进行探讨。●解决方案和工作计划。●归纳和承诺。●鼓励。第二部分 第三章 目标设定会议(2)我们已讨论过

这些会议的重要性。表3-1是一个会议记录的样本。这一章，我们将在讨论GSM流程的同时，针对每个步骤给出实例，还将揭示怎样高效地记录会议的各个组成部分。GSM的重心主要集中于特定的关键业绩指标，或称为KPI。KPI是把团队成员引向团队远景目标、促使销售员实现个人目标、完成工作计划的几个指标。因此，教练与每个团队成员就他们在各个KPI方面的表现定期进行交流非常关键。以下是我们在最近研究的几个领域中获取的KPI样本。●某财务服务公司的财务顾问的KPI：联系次数、约见次数、担保资产、已获申请资料，以及收入。●抵押行业中一位会计主管的KPI：贷款申请、贷款发放、发放比率、销售额和销售电话的数量。●旅游行业销售员的KPI：营销小时数、销售电话数、服务电话数和营销午餐次数。●theNextlevel公司GSM记录表中的销售顾问KPI：约见次数、现场访问次数、执行提案数、已签署提案，以及可付款天数。各个KPI中的目标要成为两次目标设定会议之间需要完成的期望目标。如果销售员实现了GSM上设定的这些阶段性目标，他就能完成其工作计划。在分解GSM的各步骤之前，我们先在表3-2中对其进行概述，以辅助教练组织GSM。GSM第一步：提出议程成功的教练在召开目标设定会议时，要先通过铺垫性的寒暄与销售员建立起和谐融洽的关系。在讨论KPI和目标之前，有经验的教练会花一点时间同他们谈谈关于家庭、爱好，以及诸如马里兰水龟队等当地运动队的进展情况等事，以营造这种关系，还可能同他们分享一些工作以外的生活感受。建立起融洽的关系之后，GSM就开始了。教练以积极的语调宣布议程，明确会议中心所在。这会促使教练更为直截了当，提高教练有条不紊地主持会议的能力，该技巧将确保教练和销售员集中精力解决同一个（或几个）问题。记住，如果销售员的业绩不好，他会热衷于讨论其他一切事情，而避开业绩不谈。如果教练有明确的议程，这样的问题就不存在了。在GSM开始前确定议程同那些成功的销售员在开始打销售电话前制订计划非常类似。提出议程范例教练：梅利莎，很高兴今天上午能同你一起工作。这个周末，你看弗吉尼亚理工大学的比赛了吗？销售员：看了。霍奇，我们开始吧。教练：好，言归正传。我们开会的目的是设计一个方案，帮助你有条不紊地开展你的工作计划。为了充分利用时间，我建议按下面的安排去做：首先，让我们回顾一下上周你是怎样做的。然后看一下你上周的业绩，之后我们就可以确定下周

的目标，列出行动步骤，以及实现目标的工作计划。你还有什么要补充的吗？销售员：没有。教练：很好。那我们就开始回顾上周你是怎样做的吧？交流完毕，教练转向对问题的探讨。GSM第二步：进行探讨根据字典上的解释，探讨就是获取见解和知识。当教练询问关于上一个阶段GSM承诺的问题时，他应该能迅速地获取有关销售员过去一段时间成败得失的知识和深刻见解。斯蒂芬-科维（StephenCovey）认为在提问前，“先要理解他人，然后自己才被他人理解”（见表3-3）。教练在GSM开始时先回顾上次GSM确立的行动步骤。如果销售员已完成行动步骤，这将是一个对其进行积极评价的好机会；如果还没有，教练就可以对问题进行深入分析，看一看是技能的问题还是意志的问题。这可能是一个提出建设性反馈意见的机会。如果某个行动步骤没有完成，可以延期完成，或者作为下一阶段的行动步骤。记住，这一责任对销售员和教练来说都很重大，因为上次目标设定会议确立的所有行动步骤都在支持销售员的目标，而这些目标又在支持他的工作计划。通过以下两个行动步骤的实例，你可以了解一些在确立步骤时须牢记在心的主要标准。实例一：回顾上次会议的行动步骤赢得更多的业务申请。每周打更多的销售电话。在这个例子中，教练以询问销售员上个月业务申请和电话销售的进展情况作为探讨问题的开始。这位教练很可能得到类似这样的答案：“我试图赢得更多的业务申请，情况看起来还不错。随后，我确确实实地打了更多的销售电话，我很忙。”实例二：回顾上次会议的行动步骤星期五下午2点后完成Fogel方案。星期一和星期三上午8～10点至少各打50个销售电话。在实例二中，教练以询问Fogel方案的编写状况和销售电话的拨打情况作为探讨问题的开始。现在，这位教练可能得到这样的答复，“我制定了Fogel方案，现在感觉信心十足。呈交这份方案的会议将于明天举行。星期一和星期三上午8～10点我总共打了106个销售电话，对此我感觉还不错。”两个实例中的行动步骤有什么不同呢？实例二中的步骤相当具体，对销售员而言，他很容易就知道自己完成了行动；对教练而言，他很容易展开跟踪，并促使他保持负责任的心态。稍后，我们将讨论设定具体目标的重要性。会议进行到这一时刻，如果销售员完成了行动步骤会感觉极佳；如果他们付出了艰苦努力，却没有完成步骤，也会感觉良好；如果他们没有付出相应的努力，则会感到些许不适。记住，如

果你是一位销售员，因为没有做到自己曾承诺的事而感到不舒服是件好事。你想成功，就得坚持下去。如果你是一位教练，问了一些让那些没能完成行动步骤的销售员感觉不舒服的问题，这是因为你想要他或者你的团队取得成功，实现你的工作计划。要牢记，GSM的目的在于激励员工，使之奋发向上，为此而有一点不舒服是可以接受的。一旦你问的问题足以使你了解上次GSM行动步骤的概况，你要继续问一些探讨性的问题，以了解关键业绩指标（见表3-4）。第二部分 第三章 目标设定会议(3)我有一个名叫菲尔的老朋友，他也是我的跑步伙伴。在我结婚前和成家之后的周末，菲尔和我经常一起出去。现在我们一起出去的时候不像过去那么多了，但我们仍然在一起跑步。一个星期天的早晨，菲尔和我一起出去跑步时，我把三岁的儿子马修放在婴儿车里也带去了。跑过几英里之后，坐在婴儿车内的马修抬头看看我问道：“菲尔在哪儿？”“菲尔落后了一点点，马修。”“他为什么落在我们后面。”“因为爸爸的腿比菲尔的长。”“为什么？”“因为爸爸比菲尔高。”几分钟后，马修又活跃起来：“菲尔在哪儿？”“菲尔仍然落在我们后面。”“为什么？”“好啦，马修。菲尔落在我们后面是因为他昨天晚上去了潘克美食店（Pancho's），喝了7杯凯迪拉克-玛格丽特（Cadillacmargaritas）和6杯豪帅金快活（JoséCuervoGold）。而爸爸昨天晚上9点就上床睡觉了，今天起得也早，吃了一盒惠特麦片（Wheaties）！”大多数儿童都能教会销售人员或教练如何提探讨性问题。GSM期间，你的任务就是像马修那样问问题，找出销售员实现目标或没有实现目标的根本原因。作为教练，你要多问少说。教练应该像一块玉米地——遍身是耳。按照这种模式，每次涉及一个KPI，通过谈话深入了解发生过的事。在前面的例子中，凯文（教练）在与梅利莎（销售员）谈论她的最近表现时，会把谈话内容记录下来。下面列举了教练可能问到你的一些代表性问题：●结果如何？●对你而言，什么方法措施最有效？●什么使你获得成功并超越目标？●你遇到了什么障碍？●你是怎样克服它们的？●你学到了什么？●为什么还有不足？●从现在开始到下次GSM，你的目标是什么？当销售员的表现存在不足时，如果教练恰当地提问，问题通常会归结到两个方面，即技巧问题或意志问题（见本章开始的指导模型）。如果是技巧问题，销售员会是斗志昂扬的，具备奔向成功的工作热情，但他没有学好所有的技巧，也没有实现目标

所需要的能力。教练要通过在各种背景下进行训练、实地演练（教练与销售员一起工作）、跟踪和反馈意见等途径解决技巧问题。这些话题将在下面几章详细讨论。如果是意志问题，则销售员具备实现目标的技巧和能力，但缺乏斗志没有为实现成功付出努力。教练解决意志问题，要把目标设定、加快（更加频繁地组织）GSM的进程、跟踪和反馈意见等方面结合起来。如果你是一位体育迷，喜欢某支运动队，你就会关注报纸上的积分榜查看你支持的运动队的表现。积分榜（就像你在图3-1中看到的那样）会列出某场比赛的所有统计数字（我们的朋友和同事来自马塞诸塞州洛厄尔的鲍勃-考克雷（BobCoakley）要求我们把这个积分榜和赛事总结纳入书中）。这一部分与教练在GSM中跟销售员谈论的KPI数字相似。积分榜下面是一段简短的赛事总结，更为详细确切地描述了赛况以解释上面的数字。这一部分与GSM记录中的评论部分相似。教练在询问关于前一次GSM的行动步骤和KPI时，也会仔细地记录反映整个过程的内容（见表3-5中的实例）。这些信息对于为下一个阶段确立核心目标和行动步骤十分关键。一旦教练问过足够的问题，完全了解了上次GSM的行动步骤和KPI，差不多就该确定下一阶段的目标和行动步骤了。然而，制定工作计划之前，教练做简短的归纳以确认所有记录的准确性很重要（见表3-5）。以下是一个关于简短归纳形式的实例：教练：让我们回顾一下上周的情况以确保我了解所有的情况。你已经准备好Fogel方案打算明天提交。你超额完成销售电话指标，多打了6个电话，而且还可以通过abc.com电话簿获得更多电话号码。你没能完成约见目标，差一个，但完成了提交方案的目标，最重要的是，做成了斯科尔茨（Schultz）这笔4万的交易。总起来讲，这是很有成效的一周！总体情况就是这样吧？销售员：是的。这就是我一周的工作。教练：好。我们一起来制定计划，让下周还是这么有成效。GSM第三步：解决方案和工作计划我们的朋友鲍勃跟他的妻子珍尼结婚到现在已经两年了。他们结婚的前一年，两人考虑结婚时，鲍勃问珍尼：“如果我们决定结婚，你想要我为你买一个多大的戒指呢？”做了多年出色的销售员的珍尼，漫不经心地回答道：“鲍勃，你为我买一个多大的戒指根本就不重要。只是你要明白，戒指越大，其他男人就越容易看见，知道我已名花有主。”现在，珍妮的手上时刻带着那枚硕大的宝石戒指。可见，她站在鲍勃的角度说话是非常有效的。GSM期间，教练与销售员制定下个阶段的工作计划时，

很多时候会用下面这样的语言来确定目标和行动步骤。比如，“我需要你把那个数字至少提高到20”或者“目标是20，你能为我完成它吗？”教练总是站在自己的角度而不是销售人员的角度思考和说话。同样还是这两个要求，却可以用这样的语言来表达：“你下个月若能达到20，整个季度就会有很好的开端。你的业绩将比工作计划中的设想还要好”或者“当你达到20时，你不仅会成为团队中的佼佼者，还将距离攒够新房子预付款更进一步”。因为后者是站在销售员的角度说话，因此同样的信息就能够以一种更加振奋人心的形式表达出来。教练与销售员一起制定工作计划时，应该站在销售员的角度提问和发表观点。教练与销售员共同制定工作计划时遇到的另一个常见问题是，为销售员的计划承担了太多责任。我的兄弟杰夫现在已是一名出色的销售员。早年，他对学习很感兴趣，成绩通常都是A和B。后来有一个学期，他带回家的成绩单上是两个C。我父母问了杰夫关于C的情况，跟他解释C是不能接受的，并期望他争取A和B。杰夫回答说，他没拿到C以上的分数是老师的错，他已经努力了，但是老师没能有效地让他学到足够的知识获得A或B，很显然是老师的错。这就好比销售员在月底找到他的教练说：“我只完成了指标的80%，想靠你帮我完成剩下的20%。”这是不能接受的。教练的职责是制定计划时提正确的问题和建议，或者通过排除一些障碍或提供一些资源来参与销售员的计划。然而，计划是销售员的，他必须对它负责。正如马利的区销售经理苏西雅-贝克特尔（SusieBechtel）所说，“如果你是一位销售教练，你不能替他们（销售员）做任何事，如果你替他们做了，他们自己做什么呢？”很多时候，教练为销售员的业绩承担的责任比销售员自己还要多。所以，在制定计划时，教练需要把握提供支持和资源的原则，而不要成为销售员计划的承担者。许多教练运用GSM有效地把自己肩上的责任转移到销售员的肩上。这样，教练才能发挥教育和引导的作用，而非事必躬亲。第二部分 第三章 目标设定会议(4)制定计划时，教练可以通过提出核心问题，以及相信销售员有能力解决问题、越过障碍、促成更好的结果的信念，恰到好处地引导销售员完成他的计划。执行“拉动”战略就是运用问题引出销售员的计划。在“拉动”的过程中，教练主要是倾听。与此相反的是推动战略，“推动”就是教练向销售员提出建议，很投入地为他设定目标。运用推动战略，教练在促成有力的工作计划的过程中不仅在说，还在做。卓越的教练能够在两种风格

之间自由变换，并使其风格适应销售员的需要。作为教练，最重要的是，能够读懂销售员和形势，以便正确地选择“推”或“拉”中最有效的一个。针对适当的形势和销售员，制定工作计划时运用“拉动”技巧的好处在于：●销售员在会上与教练一起制定自己的计划，主动性会调动起来。这表现了教练对销售员的信任，而信任对于维持长久的良好训练关系十分重要。●赋予销售员过多责任。如果销售员自己制定计划，他努力执行的可能性就更大。当他出现在下次GSM上时，说一句“我没有完成我制定的计划中说要完成的事”要比承认“我没有完成你交给我的计划中要我做的事”困难得多。●制定计划时，销售员能够更多地运用自己的创造力，从而也强化了自己对计划的所有权。针对适当的形势和销售员，制定工作计划时运用“推动”技巧的好处在于：●增强教练和销售员对计划的信心。教练可以参照他多年的经验或其他销售员在类似情景中的情况，这些经验增加了该教练的计划的可信度和更多的认可度。●节省时间。教练已经目睹和了解了该销售员过去的情形，所以他不用探询创造性的新建议就能很快确定目标和行动步骤。运用“拉动”技巧制定工作计划时，选择了错误的形势和销售员，可能带来的负面影响是：●如果销售员正在寻找他不熟悉的具体解决方案，那么教练再连续不断地提问就是在浪费时间。●如果销售员没有足够的知识或经验来制定计划，而教练却试图引导他做出计划，那么两个人最终提出的解决方案可能都会不足以实现宏伟的目标和计划。运用“推动”技巧制定工作计划时，选择了错误的形势和销售员，带来的负面影响是：●如果销售员觉得你的干预过多，他们可能以一种消极或对抗的态度来对待你的计划。●销售员觉得计划不是他们的，因为它出自教练之手，是教练给他们的。淘金者一位淘金者淘金不走运，于是，他决定进城喝点威士忌。他把骡子拴在拴马桩上，朝一家酒吧走去。这时，一个醉醺醺的牛仔从里面踉踉跄跄地出来，说：“淘金者，你会跳舞吗？”淘金者说：“不会。”牛仔朝淘金者的脚边开了一枪，淘金者跳了起来。每当他停下来，牛仔就再往地上开一枪。他打了六枪之后，淘金者回到骡子旁取下猎枪，并顶在这位牛仔的下巴下面说：“牛仔，你吻过骡子吗？”牛仔说：“没有，但我一直想试试。”正如淘金者和牛仔所明白的那样，你可以通过推动（或猎枪）来强迫他人做事，但他们不会对你怀有友

好的态度。要跟销售员建立良好的关系，教练需要明白什么时候需要推什么时候需要拉。我们听说成功的教练在进行“推”和“拉”时要运用一些沟通性的谈话和提问，下面是其中的几个例子。推：●我觉得你可以试一试。●这个团队中其他一些取得成功的员工已经这样做了。●其他部门在类似岗位上的员工正在这样做。拉：●你需要多/少做些什么呢？●你需要开始/停止做什么呢？●你可以做些其他的事吗？在高中和大学的七年，我一直为加利福尼亚州凡纳斯（VanNuys）市敖德萨街（OdessaAvenue）的五月花搬家公司（MayflowerMovingCompany）工作。我的制服是一件绿裤子和一件绿衬衫，后背上有一艘黄色小船，朋友们习惯叫我五月花先生。我开着一辆35码长、后面有一道升降门的厢式卡车，穿梭于圣佛南度谷（SanFernandoValley）帮人搬家。当地气候非常热。当我到达搬家地点时，我的助手和我就会带着相关资料、推车和搬家护垫进去问候客户。然后，我们就看看房间，构思一下应该怎样把房间里的全部东西恰到好处地装进卡车。我们总是先从最大的家具装起，把它抬出来搬到车上，尽量往卡车的后面放。接着，我们在卡车后边大件家具的上面堆上椅子和箱子，再把枕头和灯罩放在它们上面，然后用床垫把卡车的那一部分封闭起来。我们放在车内的任何一件东西都经过战略规划，保证它既适合所在空间又不会被损坏。每次搬家，我们都按照最终目标——快捷、安全地搬家——去做。不浪费一点精力。教练和销售员可以按照类似的模式考虑他们的GSM工作计划。全年制定的每个阶段性的目标和行动步骤都应当与工作计划中列出的最终目标相一致，销售员和教练的具体行动步骤都应与KPI目标相对应。在表3-6中，你会看到目标与行动步骤跟表格顶端的KPI目标很好地对应了起来。在表3-7中，销售员和教练的行动步骤完全背离了计划。这并不是说“学习产品知识”和“完成预算”不是本周必须完成的重要活动，只不过它们不是销售员实现目标的行动步骤。最优秀的教练会强调与活动目标相一致的行动步骤，因为失败的销售员有70%败在活动不够上。人们能胜任工作就能成功；通常的情况是，他们做工作的次数不够。SMART目标/行动步骤教练和销售员一起工作制定行动计划时，关键是要使计划以目标为导向。目标是在特定时期内能够实现的具体可测量的成就。书面的目标对于你的打算和即将取得的成果进行了充分的说明。该目标也包括你为达到自己想要的效果而即将采取的行动。教练和

销售员最好把预约日历带进GSM会场，这样他们就可以在开会时把承诺写在上面。图3-3对SMART行动步骤的要素做了说明。在我做销售教练的早期，我的教练告诉我，我的工作不是去作一名管理者而是一位把问题简单化的人。当我遇到我的销售员时，我的工作是将他们日常工作中的烦心事和分心事都集中起来，让其在一两个集中的区域释放出来。每次GSM中设定的行动步骤都应满足下列要求：如果从现在到下一次我们召开GSM会议之间没有其他事情发生，那么至少要保证这些事情（行动步骤）发生。这些行动步骤要与KPI一致，解决教练和销售员在GSM的探索发现阶段确认的任何技巧问题或意志问题。最优秀的教练在设定“可控性”行动步骤时效率非常高。如果行动步骤完全在销售员的控制之下，那么寻找借口就变得很困难。这有助于责任心的保持。比如，一个行动步骤如下所示：第二部分 第三章 目标设定会议(5)例1：行动步骤1．下周一的GSM之前做成威廉姆斯（Williams）和戈登伯格（Goldberg）的交易。2．至少要在实地访问中约见客户两次。同样的计划步骤也可以这样写：例2：行动步骤1．分角色练习威廉姆斯计划和戈登伯格计划，每次要与销售团队的成员分别进行，以增加实践能力。目标是到下次GSM会议之前做成这两笔生意。2．星期三上午花3个小时进行实地访问。目标是至少约见客户两次。能否找到一位团队成员安排一段时间跟他一起演练方案，完全在销售员的掌握之中。把这段时间花在演练上肯定有助于提高他做成这两个交易的概率。但威廉姆斯和戈登伯格能否被说服，销售员没有十足的把握，所以，例2中的行动步骤1更为有效。由于第二个行动步骤明确了销售员决定把星期三上午的时间花在哪里，这要比搞定两次约见容易得多。所以，例2再次证明更为有效。至下次GSM前，如果这位销售员星期三上午花了三个小时进行实地访问却只进行了1次约见或根本没有约见，教练仍然可以积极地看待他的努力。教练的下一步很可能就是提出更多问题，来了解技术上出现了什么问题，妨碍了销售员实现约见目标。如果销售员完全可以掌握确定的行动步骤，那么布卢姆的话是非常贴切的。记住，GSM期间设定行动步骤时，双方都要高度投入。理想的状况是推动和拉动，而不是推搡或敲打。在GSM中，最优秀的教练一定会问销售员，到下次GSM之前，他什么时候需要教练的帮助。双方为教练设定的行动步骤也应该可控，符合SMART标准，而且应该与文件顶端的KPI相一致。GSM第四步：

归纳和承诺教练和销售员完成这一阶段工作计划和行动步骤的制定后，会转到第四步——归纳和承诺。这一步十分关键，因为所有好的建议都可能在下个电话打进来之前被全部忘掉。这样做的主要目的就是确定所有行动步骤，而且要精确到谁到什么时间做什么事。这样下次GSM才会是积极的，富有成效的。有些教练采用让他们的销售员出声背诵计划的方法，以确保双方的意见一致。一旦计划经过确认和检查，销售员和教练双方都要在表格下方签字。签字意味着承诺，并且另外附加了一层责任。教练签字时务必要谨慎，以免这个过程被误认为是公司的人力资源程序。其实，根本不是那么回事！这是教练和销售员签署的一份文件，是他们的承诺，为他们所拥有。如此一来，每个人都意识到自己的工作计划，从而更加成功。GSM结束前的另一个非常简单但很重要的细节是确定下次GSM的日期和时间，这有助于把会议变成销售员和教练的习惯。GSM同销售过程一样，确定下一步总是非常重要的。当我跟伊丽莎（我的妻子）约会时，分手之前一定要确定下一次的约会。下面是关于会议的这部分该怎样进行的例子：教练：好极了，梅利莎。为什么不复述一下你从现在到下次GSM之间的目标和行动步骤呢？销售员：好的，凯文。我的目标是打100次电话，进行6次约见，完成两个方案，做成一个新账户。我将在星期一和星期三的上午8～10点打电话，星期三下午四点之前完成纳夫托雷方案，打10个问询联系方式的电话。教练：不错。我准备在星期三下午四点与你一起演练纳夫托雷方案，这会让你记下那些联系方式的。我将投身于伟大的一周，能告诉我你对行动步骤的承诺吗？销售员：没问题。教练：让我签字吧。下次会议定于星期一的7:30，好吗？销售员：好。回头见。表3-8突出了GSM文件的这一部分，即教练和销售员签字并确定下次GSM。GSM第五步：鼓励根据玫琳凯的观点，激励不仅应该出现在GSM最后，而是应该贯穿整个会议和教练的日常互动中。正如《阿甘正传》中所说，“生活（以及GSM）就像一盒巧克力，你不会知道将得到什么”。GSM可能进行得很顺畅，也可能很不舒服，或者变成一次职业咨询会，或以一份辞呈告终。我们希望你的多数GSM对于教练和销售员而言都是积极的和振奋人心的。无论GSM的基调如何，教练都要以积极的激励话语做总结。下面是几个例子：●我相信你。●我想马上看到你成功。●下次我见到你时，希望你已把目标统统解决掉。●你在

团队中的作用的确很重要，谢谢你。我希望下周对你来说是不平凡的一周。●为了目标，努力奋斗吧！如果教练这样来激励销售员，“我鼓励你们按照计划上写的工作”，那么二者之间的关系就可能被引向错误的方向。成长在巴尔的摩地区，作为黄鹂棒球队的球迷的我们，在20世纪70、80和90年代，没有几年可以兴奋，失望的年头倒是不少。但无论它胜负如何，我依然是它的球迷。有一年，黄鹂表现得很糟糕，我仍然非常兴奋地参加其活动。我父亲跟那位负责保卫进出更衣室的黄鹂队球员的保安套了套近乎，于是，他让父亲和我在比赛前后站在更衣室外面与其中一些队员会面。我们很早就来到体育馆，所以能遇见那些正从里面出来进入场地进行击球练习的黄鹂队球员。我随身带着一个棒球，准备让他们签名。黄鹂队球员陆续来到场地，但是索取签名不像我想象的那么简单。当时，黄鹂队的名单上还没有太多明星，因此，他们经过我身边时，大多数我都认不出，也就没办法叫他们的名字使他们停下来为我签名。然而，有一个队员我能认出来——凯尔-利浦肯（CalRipken）是该队的明星，也是我心中的英雄。所以，当凯尔走出来时，我上前一步问道：“利浦肯先生，能为我签个名吗？”果然，凯尔停下来，问了我的名字。至今我仍然保留着这个球，上面写着：亲爱的亚当，祝你好运。凯尔-利浦肯。不用说，我兴奋极了。父亲和我进了场地，由于离开赛还有很长一段时间，我们就坐在座位上看击球练习。那天我非常幸运，米尔瓦基酿酒人（MilwaukeeBrewers）的一名球员看到了座位上的我，把一个棒球抛给了我，所以我现在有了两个棒球。比赛开始了，黄鹂队输了几个球，但我像往常一样没有气馁。我现在有一个新球，我想要更多的签名。赛后，当黄鹂队的球员从更衣室走出来时，我还是很难认出他们。因为他们穿着便装而没有穿球衣。我知道我能认出凯尔-利浦肯，作为一名有抱负的企业家和纪念品收藏者，我还想要一个签名。果然，凯尔走出来了，我一看到他就拿出我的新球说道：“不错的比赛，凯尔。能给我签个名吗？”凯尔俯身接过球和笔，他看了看我脱口说：“嗨。我记得你，你是亚当。赛前我已经给你签过名了。”他没有在球上签名就走开了。当时我是什么感受？惊讶！凯尔-利浦肯，我的英雄，每周要为几千人签名，居然记得我！他让我觉得自己很重要，自此我一直感觉自己很重要。第二部分 第三章 目标设定会议(6)这里要说的是，教练完全有机会把下次GSM筹划得很积极。教练在下次GSM开始时回顾上次

会议的行动步骤和目标，会向销售员传递这样的信号：他和他的目标对于教练和团队非常重要。凯尔-利浦肯在三个小时后仍能记起我让我感觉自己很重要。想一下，当教练记起销售员在上周或上个月的目标设定会议上的重要作用时，他的感觉会多好。这就是最优秀的教练为什么要抄下GSM的记录文件并确保双方都保留文件副本供他们在GSM之间和下次会议参考的原因所在。自我GSM《怎样赢得朋友和对他人施加影响》（HowtoWinFriendsandInfluencePeople）一书的作者戴尔-卡耐基（DaleCarnegie），将弗兰克-贝特格（FrankBettger）的《我怎样在销售领域从失败走向成功》（HowIRaisedMyselffromFailuretoSuccessinSelling）称为“我所读过的最有帮助和启发意义的销售书籍”。保险销售员贝特格在该书中详细地讲述了他如何在没有固定的教练或经理的情况下成功销售的过程，他是美国最成功、薪水最高的销售员之一。最后，我明白了：我必须花更多的时间进行计划。把四五十张意向客户的卡片堆在一起，说自己准备好了，这很容易做到，也不会花太多时间。但是，如果你仔细研究每一张，准确计划对每个人的谈话内容，准备方案，撰写信件，然后制定时间表安排每天的电话，从周一到周五按适当顺序排好，则需要紧紧张张、扎扎实实地工作四五个小时才能完成。贝特格在每个星期六早晨进行这样的“自我GSM”，后来由于效率的提高，他在星期五早晨就能完成。他回顾上周打电话的情况，确定针对意向客户的下一步骤，然后计划每天打电话的信息渠道和目标，并且记下每件事。这一过程与销售员跟教练一起工作的情况非常类似。只不过后者是在GSM上回顾上周的业绩，确定目标、行动步骤和下一阶段的工作计划。弗兰克-贝特格自己进行了GSM，他这样描述其结果。每个星期一的早晨，当我开始工作时，我不是去打电话，而是去看看那些充满自信和热情的员工。我渴望见到他们，因为我在思考、研究他们的情况，并想出一些我认为可能对他们有价值的建议。周末，我不会感到疲倦和懈怠，而是为下周可能做得更好感到兴奋和异常激动。如果你像弗兰克-贝特格那样没有固定的销售教练，你也可以进行自我GSM，回顾上周的情况，为下一周做计划，并且真正地赋予自己责任。表3-9是一个填写自我目标设定会议记录表的实例。其他顶级销售团队的最佳GSM实践●顶级销售员会真正重视那些专门用来与教练一起制定战略的时间。每个人都应企盼这样的机会。●许多教练都在每周/月的开始专门拿出一天召开他们的GSM。●制作一份

文档，存放每个销售员的GSM记录表。这是一个随着时间的推移把握趋势和过程的好办法。●当你筹划下次GSM时，会增添一份完成步骤实现目标的紧迫感，因为现在有了截止期限。●GSM迫使教练和销售员针对销售活动进行对话。这一天，每个人都会更成功一些。●有些团队安排小组式的GSM，这样，每次会议都不会花费太多时间。●GSM有助于时间管理，因为它们可以确保销售员把精力集中到正确的活动中；还能够使教练变得更加积极主动，少发脾气。●若把约见客户的日历表带进GSM会场，行动步骤就有了记录在案的截止期限。●GSM会议期间，安排“实地指导”的时间。●教练的工作是促使每位销售员与他或她的自身潜力展开竞赛。顶级销售员仍然可以做得更好一些。●GSM的时间越早，它被重新安排或延期的几率就越小。●一些教练在某一天、某一周或某一月安排固定的时间跟踪GSM中设定的目标和行动步骤。很好！现在，你已经完成了GSM这一章，距离打造一名伟大的销售员或队员更近了一步。综上所述，我们讨论了GSM的重要性和成功地对其进行管理的方针。我们已勾勒了整个过程，接下来将深入阐述各个步骤：提出日程，探索发现，解决方案和工作计划，归纳和承诺，以及鼓励。我们在这个过程中学习和复习了主要业绩指标、目标设定、推动与拉动战略、SMART目标和行动步骤等方面的实例。我们一直在强调适当记录的重要性。既然教练和销售员已经就两次GSM之间短期计划达成一致，教练—销售员的关系也就进入了一个把自己的技能传授给销售员的阶段，即贯穿第四章的主题——训练。第二部分 第四章 训练(1)销售无处不在，世界上最大的空间就是自我提升的空间。我们都可以像销售员那样提高，而将自己或他人打造成伟大销售员的最好办法之一就是训练。理想的状况是，销售教练能够教授成为伟大销售员所需的技能，而这些技能销售员还没有掌握；或者说教练至少要提供提高销售员技能的资源，使他们向着伟大迈进。先让我们回顾一下前面几章的内容。教练和销售员已经制定了工作计划，并就其达成一致，做出承诺。之后，他们开始定期举行一对一的GSM，确保销售员继续采取行动实现计划。现在，教练将在GSM（和/或通过我们即将阐述的其他形式）期间，对个人或团队的技能问题进行确认（见图4-1）。这些技能问题与销售员目前的业绩水平跟顶级销售员的业绩水平之间的差距是对应的。训练是弥合这种差距、提高团队或个人技能的最佳办法。如果你很幸

运拥有一位教练，他可以扮演训练员的角色；否则你也可以从同仁、公司内部的培训部或我们青睐的外部培训方那儿获得训练。如果你是一位独立的销售员或企业家，那么你必须创造性地找寻训练资源。这类资源很多，其中包括在线培训计划、研讨班、咨询机构/经理人教练或非正式顾问。不论是来自组织内部还是外部，是来自管理者还是其他人，也不管由谁完成、怎样进行，最好的训练都要有规律地持之以恒。提高技能不是一个轻松的过程，它需要时间和耐心，不断重复，一再练习。指导模型在我们阐述最佳教练怎样开展训练之前，先要了解人们是怎样学习的。这一点非常重要，因为如果不学习，训练就不会有效果。为了阐明学习过程，我要带你回到我的早期职业生涯，看一看我是怎样在几年内提高技能的。我成长在巴尔的摩和华盛顿特区之间的哥伦比亚和马里兰州，那里的长曲棍球运动很盛行。我的父亲乔尔也在那儿长大，他一生的大部分时间都在跟长曲棍球打交道，做过球员、教练、球迷和裁判。实际上，他已入选马里兰州长曲棍球俱乐部名人堂（MarylandLacrosseClubHallofFame）。几年时间里，父亲教我的兄弟杰夫和我学会了长曲棍球。我们将以此为背景，解释人们是怎样通过下列阶段学习的：无意识/无能力。这是指当你把某件事做得很糟糕，却并不知道或在意自己有多么糟糕的阶段。我们开始打长曲棍球时，父亲为杰夫和我都买了球棍。年少的我们，觉得自己酷极了，因为我们同爸爸一样拥有自己的球棍，却并不在意我俩根本不懂怎样使用球棍、怎样打球。我们跑到院子里卖力地打球。我们把球抛出去，却不管是否能接住。我们干的差极了，不过没关系，因为我们不知道自己有多差。有意识/无能力。这是指你开始意识到自己在某件事上做得不好的阶段。过了几年，杰夫和我对长曲棍球更加感兴趣了。父亲为我们报名参加了青年队，我们得以跟其他孩子一起继续学习这项运动。当父亲开始带我们去看学院长曲棍球比赛时，我们的曲棍球生涯才真正开始。那些大学生球员人高马大，速度极快，根本不让球落地。这些家伙太厉害了！比赛结束后，杰夫和我回到家里，试着练习刚才看到的所有动作。我们知道，自己的技术跟那些大学生球员差得太远。那个“顿悟”的瞬间对我们而言是件好事，因为它帮助我们意识到什么是出色的长曲棍球运动。观看大学生长曲棍球表演，激励着杰夫和我去练习，争取有一天也像他们那样。有意识/有能力。这是指你的能力开始提高，而且在提高技能的同时很清楚自己在

做什么的阶段。随着杰夫和我的成长，我们开始在初中和高中愈来愈有组织地打长曲棍球。比赛取得胜利需要接、投、跑动，每次我们都能轻松应对。当我们成长为长曲棍球队员时，杰夫和我接触的教练越来越多，他们帮助我们学习，提高那些父亲曾教给我们的技能。无意识/有能力。这是指你在某个领域已经有很好的技能，甚至不用考虑正在做的事就能达到很高的水平阶段。杰夫和我高中毕业后，都有机会打学院曲棍球，杰夫在俄亥俄州立大学，我在康奈尔大学。当我们驰骋在大学的赛场时，我们参加的球队和对手球队的技术都很高。现在，我们还在那片赛场打球。当初，我们就是在那里受到启发的激励，学习和练习打长曲棍球。队员们的技术很高，动作极快，根本没有时间去考虑该如何打。然而，那已不是问题，因为我们在过去的几年里经历了许多长曲棍球场景——学习、实践和比赛——打曲棍球已成为本能。我们的技能是潜意识的，许多顶级销售员也是如此。有意识/有能力的教练。这是指那些曾达到无意识但有能力的境界的人，他们需要回过头来有意识地思考一下自己成功的经过，从而把技术传给其他人。杰夫和我没有这样做，但是我们的父亲在打了多年的长曲棍球之后变成一位教我们打球的有意识/有能力的教练。最近，杰夫和我也完成了这一转变。现在，我们都不再打曲棍球了，但是我们的朋友斯考特（Scott）经营着儿童曲棍球训练营和球队。斯考特偶尔会请我们到他的训练场地，帮他教孩子们打长曲棍球。当杰夫和我到训练营后，我们需要清醒地再度意识到提高技能需要注意的所有细枝末节。我们得仔细地解释，一步步地演示，才能真正帮助我们的学习者——这些孩子——理解那些新技巧。我们必须再度意识到这些技能，才能成为有能力的教练。从无意识/有能力的队员到有意识/有能力的教练这一最后转变最具挑战性。作为一名教练或有经验的销售员，你可能观察过一些新人，问过自己：“那个人错在什么地方？他为什么不能完成？”许多有经验的老手试图再度意识到基本要素时都会遇到这类难题，这就是为什么很多企业家——通常都是伟大销售员——在扩大业务量时遇到障碍的原因。他们不能通过他人扩大规模，实现企业扩张，因为他们不能把自己的技能传授给其他人，领导者每天能“做工作”的时间只有这么多。许多销售组织把最优秀的销售员提拔到领导岗位，希望这些具有最佳业绩的推销员能够教会整个团队的销售员。有些人成功地完成了这个转变，其他人则没有。销售教练通常没有足够的时

间为所有的销售员做工作。虽然关于产品的知识可能有些类似，但关键是要意识到，教别人工作与自己工作有着很大差异，需要的技巧也大不相同。当我们写这本书的时候，韦尼-格洛斯蒂（WayneGretzky）刚刚接手执教菲尼克斯土狼（PhoenixCoyotes）曲棍球队。曲棍球迷们一直认为格洛斯蒂是一位顶级球员，称其为“伟大人物”。作为球员来说，确实没错。但是，看格洛斯蒂怎样变成有意识/有能力的教练，卖力地训练他的球队也许更为有趣。训练是什么？训练是一个人在达到无意识/有能力的水平之后，弥补最后一点不足，变成有意识/有能力的教练的能力。为了把技能传授给他人，教练必须有意识地去理解那些隐藏在实践背后的技巧，然后将其转变为一个有章可循、可重复的过程，以帮助其他人学会同样的技巧。的确，这听起来并不那么简单。下面是训练中的一些挑战：●训练要花时间。多数企业，特别是销售组织，需要现在就出成果，而不是明天。训练需要很长一段时间的投入，这就意味着要牺牲短期成果。如果教练觉得迅速产出很重要，他可能会采取错误的手段，即为销售员做工作，而非通过一段长期训练教会销售员自己做工作。如果教练在一月份为新手销售员做了工作，团队一月份可能就卖得多一些。但是，如果教练在一月份花时间训练新手销售员做工作，该团队一月份可能卖得少，而二月、三月、四月，当年的其他各月以及未来几年卖得都很多。●有些教练不知道该怎样训练。本章旨在解决这一问题。教练最常用的一个“训练”技巧是把销售员带到电话旁，让他观察教练的所作所为，然后把他丢在那儿，拍拍他的后背说：“好了，现在轮到你了。去行动吧，一点儿都不难。”销售员不知道该怎样去做，因为他意识到自己没有这个能力，刚才所做的一切只是观察教练的表演，而教练处于无意识有能力的层次，其表演是很难模仿的。其他教练则通过这样的方法——“读读这本手册——里面有你需要知道的一切”——进行训练。更糟糕的方法是“出去打电话吧——你会悟出来的”。有的销售员经过这样的“训练”也能成功，不过这样的人太少了。第二部分 第四章 训练(2)●所有的工具和资源可能都不具备。许多销售员工作的地区相对于他们的教练遥远而分散，极少有进行面对面训练的时间。另外，由于技术变革如此之快，有些公司频繁地引进新的产品和服务，以致于都没有时间训练销售员。●作为优秀训练员的教练要格外地能坚持、有耐心，这一点是不容易做到的。正如美国汽车租赁公司车队服

务部副总裁凯文-莫里茨（KevinMorrissey）所说，“我相信教练需要百折不挠的重复精神。”比如，许多人都说销售电话的前三分钟事关成败，对于最终拉近与客户的关系抑或就此失去它很重要。于是，销售教练作为非常高效的训练员，就与新手销售员将这开始的三分钟不断地练习、排练10～20遍。这样的练习会持续30～60分钟，教练可能只管销售电话开始的三分钟怎样做，而销售员练习时则要做得更多。顺便指出，这就是为什么我们认为教练对某个技巧只演习一两次远远不够的原因。关键是，作为高效的训练员和教练，你要经常地做已经做过几千遍的事情。这样的重复需要高度的耐心，非常不容易。●训练的成本可能很高。根据训练的实施情况，你可能要付出差旅费、咨询费，而且肯定还要拿出一些脱产时间（我们承诺给教练倾听销售员的时间）。我们相信，只要做法得当，每个投入都值得。●训练需要人们从他们的舒适地带走出来。这既是指销售员，也是指训练员/教练。无论是集体形式还是一对一的训练都需要活力和互动。这样的互动要求大声地练习，需要我们扩大自己的舒适区。精神错乱被定义为“按照已有的方法一遍又一遍地做同样的事，祈望得到不同的效果”。如果你是一名想有所提高的教练或销售员，你就必须扩展自己的舒适地带，这很不容易。人们习惯于呆在原有的舒适区内，也习惯于平平淡淡。如果你想例外，就得每天做舒适区以外的事情。上述哪些挑战你最熟悉呢？当我在theNextlevel还是个新手时，第一个月末，在我将电话约见客户从而销售我们的咨询服务的第一天，我非常兴奋。我在其他销售公司打过数千个销售电话，而且乐在其中，所以在这个企业中尝试我很兴奋。那天早晨，我早早地来到办公室，感觉已经准备就绪。销售教练和我讨论的目标是在第一天向有意向的客户打出100个电话。我走进销售教练的办公室说：“好了，我准备拨号了。打给谁呢？”“没问题，”销售教练说着便递给我一个写满了销售经理（目标市场中的）名字和电话号码的小册子。我回到电话机旁，又考虑到另外一个问题：“当有人接电话时我说什么呢？”“没问题，”销售教练说道。这次他递给我一本对组织内其他销售员很有效的电话记录。我再次回到自己的电话机旁，又想到另外一个问题：“如果他们的问题我答不上来，我该说些什么呢？”“听着，亚当，你今天要打出100个电话！我不在乎你拨通100个电话，说‘你好，我是theNextlevel公司的亚当——呜！’然后就挂断电话，你要打够100个！”然后他就走开了。

在这个例子中，我的销售教练可能不具备训练员应有的耐心，但他给了我一个关于重复的有益启示。当时，教练不担心我的技巧。他只是让我去尝试，反复地去做。那天我拨了100个电话（没有发出一次嘘声），接通了11个，预约了两位（而我的目标是一位），一位是金融服务公司的经理，一位从事医疗器械行业。几年后，我仍然相信我能提高自己的电话销售技能——训练需要时间。既然我们已列出了训练有困难的所有原因，下面将解释进行训练的原因——大于所有困难的好处。总之，学得越多，收获越多！训练的好处●当训练以集体形式进行时，它会营造一种积极的、以解决问题为中心的向上的氛围。它会加强团队内部的情谊，从长远来看，可以塑造一支更优秀的队伍。●如果训练进行得当，员工的技能会得到提高。技能提高会带来很多相关的好处，包括这里提到的其他许多好处。●当技能通过训练得以提高时，销售员的信心也会随之提高。信心是一个非常有价值的特质，绝大多数顶级的销售员和销售教练都拥有它。不论客户要买一个2美元的牙刷还是一所200万美元的房子，他都需要从销售员那里获得信心。考虑一下你在上次训练结束后的感觉如何。你准备好接纳整个世界没有？●训练会在个人和团队内部创造激情。激情是一个不易被察觉的成功秘诀。我们遇到的销售员越多，就越加相信激情与诸多顶级销售员的成功密不可分。对所售产品的诚挚感情和兴奋感是正确训练的直接结果。●当员工的技能通过训练得以提高时，他们的业绩潜力也会增长。员工会精神振奋地去发挥潜力，在GSM上设定更高目标，提升自己的业绩，每个人都为更多的销售额和更高的利润感到分外高兴。●训练会提高员工的士气和稳定度。当员工感觉公司肯为他们投入时间和金钱时，他们会对自己的工作产生好感。同时，由于训练使销售员干得很出色、很成功，员工会留得更久，因为他们有成就感。训练是艰苦的，但是你应该坚持。下面是训练需要借助的一些机会或形式：●工作规划会议。工作规划会议期间，教练可能需要训练销售员如何制定计划。这是一个分享实例，讲述其他成功销售员的经历以及他们是怎样以同样类型的计划开启每年的工作的。●目标设定会议。GSM期间，教练通常会通过适当的提问确认某个技术问题。比如，如果电话销售员拨出的电话不少，但接触到决策者的比例不高，那么她的问题可能在于不能绕过接线员。好的教练可以通过适当的提问找到这个问题的症结。如果GSM的时间

允许，在会议的开始就展开训练比较合适。这样销售员可以很快提升在该领域的技能和信心。●安排一对一的培训会。有时候，教练确认了某个技术问题但不能马上解决。如此一来，就需要抽时间专门解决这个问题。比如，如果销售员和教练想进行一次客户方案演练，他们就得单独组织一次会议完成它。●实地指导。训练机会往往在教练不在现场时出现，或者是当他正在跟销售员一起在办公室演练销售电话的步骤或方案时出现。因此，训练常常发生在销售员与客户互动前后的极短时间里。比如，我们会看到许多顶级教练跟销售员在去往会场的车里举行一些小型会议。●团队会议。有些教练把训练纳入定期的销售会议中，其他则安排单独的集体培训会。团队的几个成员通常能够从类似的问题中同时受益，集体形式的训练对于团队建设很有用，而且可以为达成共识创造许多机会。●机不可失。最佳的销售教练总是有的放矢。他们在办公室里漫步时，会倾听销售员的电话。电话一结束，教练马上就针对电话中的某个部分对销售员进行训练，告诉他怎样改进。这样的即时训练非常好，因为他有机会运用它，而且能达到立竿见影的效果。伟大的教练知道训练的好处，能够克服训练中的困难，还能充分利用所有理想的机会把自己的技巧传授给他人。我们注意到，顶级培训教练还有一些特质。它们是：●自主自愿、全心全意地为训练做准备。这些教练像顶级销售员准备一次重要的销售电话那样为培训会议做准备。他们要检查各种材料，制订日程表，确定明确的目标和训练对象。他们不仅仅是出席一次培训会议，应付了事。●有耐心，能坚持，不厌其烦地重复。优秀的教练把问题弄清楚后，会反复地给相同的受众以及后来的新受众讲授。“哪些方面”没有大的改观，教练就要以一种全新的、令人兴奋的和富有挑战性的方式翻来覆去地讲。●有很强的技能。顶级教练能够保证他们所教授的技巧无懈可击。训练是教练自我展示、建立互信，在所有销售员心中树立“良好形象”的绝佳机会。如果教练没能很好地展示自己的技能，这将成为破坏互信和“良好形象”的缘由。这就要求我们回到第一点：训练开始前，教练要充分地进行准备。●受众的信心和信念。最优秀的教练会对材料本身和受众运用这些材料取得成功的能力表现出十足的信心。他们的态度是：“我知道这些材料很有效，我还知道你们将让它很好地为你们服务！”销售员会意识到教练的这种态度，认可他的信心。第二部分 第四章 训练(3)

你怎样进行训练？教练应该说什么做什么？教练怎样才能把他的技巧最为快捷高效地传授给其他人？在同我们合作过的10000名教练中，我们发现那些顶级教练都遵循图4-2中所表述的训练过程。训练过程顶级教练首先对即将教授的技巧进行解释，指出它为什么重要，说明它什么时候适用，而后进行出色的演示。然后，与销售员反复练习，让他们互相观察。最后，教练根据现场的练习情况做出适当的反馈。我们看到，优秀的教练与其他人之间的差别就在于，前者边演示边讲解；后者只是一味地讲解。顶级教练不说“这样做”，而说“看着我，像我这样做，这样你才能真正明白‘这样做’的含义”。无论你是教别人烤蛋糕，做有氧运动，还是打销售电话，接下来的训练过程都可以派上用场。没必要总是按照时间顺序进行；相反，教练应根据受众的需要对过程进行调整，使之更为流畅。我们将过程中的每一步分解开来，以便你能找到一个讲究策略的成功的训练方法。第一步：解释教练必须解释即将传授的技巧。对技巧进行解释可以帮助受众理解该技巧在什么时候什么情况下适用，并将激发学习的热情。伟大的销售员喜欢学习新技巧或是练习那些能够帮助他们卖出更多产品的旧技巧。解释新技巧的具体方法是突出训练实践的内容、原因和过程。下面是一个实例：[内容]我们将要学习一些用来绕过门卫的销售电话技巧。[原因]这将帮助你每天用电话联系更多的客户，进而完成更多的约见和销售额。[过程]我将展示一个技巧和相关记录，并以门卫的口吻进行演示。之后，我们交换角色反复练习，直到你感觉很有把握为止。然后，你要马上行动，把这些技巧用到今天的电话销售中去。这种细致的解释为训练过程做了铺垫，很自然就进入到第二步——教练的演示中。第二步：演示有一个传说（我们的朋友和导师埃尔-泰勒与我们谈到的）：州牲畜市场上，每年都举行一次比赛，看谁养的种牛最大。一位牧牛者获胜，便把他的公牛拴在帐篷里，牛身上缠着宽幅蓝色缎带，旁边摆放着奖杯。他向每位想观看这头公牛的人索取25美分，赚头不小呢。一个男人走进来，问是否可以给他打个折扣，因为他家里人实在太多。这位牧牛者拒绝了他。这个人看了看自己的家人决定再试一次。“哎呀，我有一大家子人。我们从很远的地方来。你就不能照顾一下吗？”他央求道。牧牛人问道：“你有多少个孩子？”这个人说：“23个”。这位牧牛者想了想，自言自语地说：“好家伙，他可真能整！”他说

：“你带着几个孩子呀？”这个人说17个。牧牛者说：“我希望你、你的妻子和你的17个孩子马上进来，但是你们必须一起过来。”这个人大喜过望，说：“好极了，但是你为什么对我们这么好呢？”牧牛者说：“我想要你和你的家人看我的公牛。更重要的是，我想要我的公牛看到你！”如果说好的展示对于一个父亲和一头公牛的训练很重要，那么演示无疑也是从教练到销售员的训练中的关键步骤。演示步骤在技能提高过程中十分关键，研究表明：人们通过阅读只能学到16%的知识，通过观察（演示）可以学到20%，通过聆听（解释）可以学到30%，通过观察和聆听（解释和演示）可以学到50%，通过操作（解释、演示和练习）可以学到90%。练习显然要在演示之后，但是练习的质量与教练的演示质量直接相关。演示为销售员树立了标杆，所以，一般情况下，他们最多也只能做到与教练一样好。充分的演示之所以重要，还因为它是教练与员工之间增进信任感的绝佳机会。在交流之初建立这样的“良好形象”很必要，它会成功地为今后创造训练机会。换句话说，如果销售员看到他们的教练在行动会想：“他在这方面确实很出色。我有朝一日也要像他一样强。”他们会变得乐于接受教练的反馈和训练。反之，则会想：“他根本不比我强”或者“他根本不懂得怎样与真正的客户和主顾相处”，这就会造成销售员今后几乎不接受反馈和培训会的局面。传奇的UCLA篮球教练约翰-伍顿（JohnWooden）这样给他的一流的大学生运动员强调演示基本要领的重要性：“几年下来，我深信每个细节都很重要，成功往往源于对细枝末节的重视。根据我的判断，这就是冠军和接近冠军的差别所在。我密切关注的一件小事是球员的袜子。对于篮球运动员而言，双脚是最重要的。如果它们受伤了，如果他的鞋不合适，或者他的脚起了泡，他都不能打比赛。令人惊讶的是，很少有球员知道该怎样正确地穿袜子。我不希望他们的脚起泡，所以每年我都要为他们精心地一步步演示具体该怎样穿袜子。不论你是否相信，有一种穿袜子的方法，能够让球员的脚在运动和比赛中感觉大为不同。只需稍加注意，就可以避免袜子起褶，把脚磨出水泡。同时，我还要强调，球员穿合适的鞋十分重要。他们来到我这儿时，多数人穿的鞋都大一号或者一号半。这似乎是儿时留下来的习惯，但我们球员的脚不会再长了。如果还长，我们会选择合适的新鞋。我希望，当他们站立时脚趾恰好位于鞋的顶端。这样，当他们迅速停步时，脚才不会滑动。”如果说，约

翰-伍顿可以在训练他的冠军球员时演示诸如怎样穿袜子以及合适的鞋子等基本要领，我们为什么不能演示和练习工作中的重要环节呢？最优秀的教练和销售员都会毫无差错、持续不断地对基本要领进行演示和练习。第三步：边训练边实践重复实践可能是训练过程中最为简单的一个步骤——教练进行演示，然后销售员进行尝试，之后教练再演示，销售员再尝试，不断反复进行。但它同时也是最具挑战性的步骤，因为它单调乏味，需要教练和销售员有极好的耐心。在电影《奇迹》中，19xx年美国奥林匹克男子曲棍球队击败了被普遍看好的俄国队，创造了“冰上奇迹”，而后继续前进赢得金牌。奥运会之前，该队的传奇教练赫布-布鲁克斯（HerbBrooks）跟他的新队员有一段难忘的经历。一次曲棍球热身赛后，布鲁克斯感觉该队没有发挥出自己的潜力，就让所有队员摸黑回到了空荡荡的溜冰场。他让队员们长时间反复进行滑冰冲刺，每当他们回到起滑线，布鲁克斯就鸣哨，重复一个词：“重来！”于是，队员们又冲了出去。这次经历变成了一次大型的团队建设会议，强调了冠军团队进行重复性练习的重要性。如果你是一名教练或销售员，在是否继续练习某个技巧上拿不定主意时，只需回想一下《奇迹》和布鲁克斯，就会愿意继续练习。有些销售员喜欢训练和练习新的技巧，不论你是他们的教练还是同事都会觉得这些人很好相处。你会时不时地听到员工说：“我讨厌角色练习，那根本就不真实。”我们同意他的看法，在一次演示会上准确无误地再现与真正的客户或主顾之间发生的事情很困难。然而，我们认为更“不真实”的是，销售员没有经过几次练习就去面对陌生的销售。在这种情况下，销售员会很紧张，不能很好地去聆听（因为他不得不考虑下面该说什么），也无法展示“真正”的自我。员工说他们不喜欢角色练习是因为这把他们拉出了舒适区，而这恰恰是需要改进的地方。观察其他领域的精英就会明白这一点：威尔-费雷尔（WillFerrell）在拍摄OldSchool之前多次练习在“坦克上盖邮资已付的印章”；20xx年，美国乡村音乐协会年度最佳艺人（AcademyofCountryMusicEntertaineroftheYear）肯尼-切斯尼（KennyChesney）与安科尔-克莱特（UncleCracker）在面对现场观众表演之前已把《当太阳落下》（WhentheSunGoesDown）练习了几百遍；新英格兰爱国者橄榄球队（NewEnglandPatriots）在超级杯赛（SuperBowl）上获胜之前已经把比赛演练了数千遍。正像我们对客户或主顾那样，爱国者队也不知道对手将在比赛中做何反应，但他们知道如果进行了充

分的演练就会应对自如，就可以考虑怎样在比赛中做出调整，适应每个对手。第二部分 第四章 训练(4)我们发现，销售员在训练和改进的态度方面通常分为以下三种类型：成长区。处在该区的员工学习得最为轻松。他们思想开放，有很强的接受能力。他们知道，他们必须走出舒适区，争取在训练中达到预期效果。你在参加训练的时候是处于成长区吗？你的销售团队成员总是处于成长区吗？他们是怎样保持开放心态的？终极区。这是指那些眼高手低的员工。他们很清楚应该怎么做，但通常表现得不像想象的那么好。你的团队中有人“处在该区或那样做”吗？他们是不是往往不像他们想象的那样值得信赖？死亡区。这是指那些不去积极主动地学习或改进的员工。处在死亡区的员工不去尝试新观念。他们在销售领域呆了20多年却只有1年的销售经验。你的团队中有处于死亡区的员工吗？你是怎样处罚或替换掉他们的？无论你是一名教练还是销售员，对这些区域的认识都很重要。作为顾问，我们花了大量时间对个人或团队进行训练。工作初期，当我遇到处在终极区或死亡区的人时，我就不再费力地让他们做那些他们不想做的事了，否则会分散我对那些处在成长区的人投入的时间和精力。后来，我意识到我不应该把时间花在不需要它的人身上。我们建议，去训练和培训那些想要被训练和培训的人，那样大家都会快乐一点。如果你是一位销售员，意识到这些区域的存在，你才能将自己置于成长区，在心态上做好利用训练机会的准备。“边训练边实践”的实际过程如下所示：教练演示完毕后，销售员要抓住机会当场练习那些技巧。你要把整个过程重复几遍，教练必须谨慎对待这一阶段的“训练”部分。顶级教练在开始的几次重复中可能只是指出积极的方面，以便让销售员建立起信心。随着信心的增强，教练在训练反馈中会愈来愈严厉。第四步：观察/聆听观察步骤实际上贯穿整个训练过程，因为每个人都在观察其他人。几年前，一位同行向前NBA超级巨星克里斯-马林（ChrisMullin）寻求帮助。这位球员同马林一样曾就读圣约翰大学，所以他们有共同语言。这个人作为篮球队员也颇为成功，正朝着NBA全明星的目标进发。然而，当时这位球员在罚球方面表现得很差，所以，他找到马林，这位曾经的最佳罚球手，看他能否给自己一些建议或训练。这位球员提出，马林要什么他就给什么。马林高兴地同意了，说可以帮忙，他惟一想要的报酬是两个干酪汉堡包。两人相约来到体育馆，马林接过篮球告诉

那位球员“注意观察”。那位球员坐在那儿，“观察”克里斯-马林投篮。他连续做了200次罚球，然后，马林回到那位同行身边，跟他解释说提高罚球技术的方法就是反复练习。马林做了一次令人印象深刻的演示，并通过让那位同行观察自己的动作，向其发出了这一强烈的信息。销售员在观察教练做演示时，应该尽量注意那些自己能够模仿的动作行为。而教练在观察销售员时，应该考虑该团队需要复习训练过程中的哪些步骤。还需要进一步解释吗？销售员还需要再做一次演示吗？我们应该继续进行过多的练习吗？第五步：反馈在训练和练习的过程中，教练要持续增强销售员的信心和能力，最好的办法之一就是适当的反馈。反馈，特别是即时的反馈（训练过程中应该如此）是绝佳的激励因素。比如，当你碰到很烫的火炉时，即时的反馈就是皮肤上滚烫的感觉，所以你会马上离开。当你做成一笔大生意时，你的第一反应是骄傲和满意，它会促使你去做下一个大单。下面我们将在训练的背景下讨论三种类型的反馈——积极的反馈、建设性的反馈和纠正性的反馈。以后的章节还将进一步阐述这一主题。积极的反馈。积极的反馈做起来很容易，而且绝对有价值。它的成本只是几秒钟的时间，这点微小的投入带来的收益往往大得难以估量。训练互动中的积极反馈是指：当销售员说或做得比较好时，教练要给予认可；当销售员在努力改进时，教练要向其表示谢意。反馈时，真诚的语气很重要。比如，当我在theNextlevel公司第一次学习怎样销售我们的咨询服务时，史蒂夫-约翰逊教给我如何运用产品的特色和好处去解释产品信息。史蒂夫在训练的几个阶段中，都进行了类似下面的积极强化：史蒂夫：亚当，你今天在练习过程中表现出来的热情很高！如果你跟我们的客户或主顾谈到theNextlevel公司时也这么兴奋，他们肯定也会变得很兴奋。如果你能保持这样的势头，你会卖出很多东西的。我确实很赏识你的努力。亚当：谢谢！我今天感觉很棒。我想自己只是刚刚进入状态！伟大的教练无论在培训会内还是培训会外，总是寻找机会发出积极的反馈信息，因为他们知道这有助于激励销售员，使他们表现卓越，感觉良好。第二部分 第四章 训练(5)建设性的反馈。建设性反馈是指教练在培训会上认可销售员做得好的地方，并且提出关于改进的建议。还是以我跟史蒂夫的训练经历为例，我记得有一段下面这样的谈话：史蒂夫：你对产品特色和优势的解释的确不错。我很喜欢你的这个提法：“我们已经做了10

多年，这意味着我们可以成为稳定的事业合作伙伴。”这确实能增进我们跟新客户之间的信任。你可以在这个表述中增加一点东西，即‘您’这个词，以加强沟通，确保你是站在客户的角度来强调这些优势。你可以这样说：“我们已经做了10多年，这对您的好处是，我们可以成为您稳定的事业合作伙伴。”这样是不是好些？亚当：确实如此。现在我明白你为什么这样成功了。这样的反馈好极了，我现在觉得浑身是劲，我们再多做些练习吧？训练的时候，如果建设性反馈意见提得恰当，教练和销售员就会觉得他们一起花时间进行训练对提高销售技能是有益的，并最终提升业绩。纠正性反馈。培训会上的纠正性反馈是指教练需要在销售员明显脱离轨道时矫正他的行为方式。在我跟史蒂夫训练的早期，我就收到过一些纠正性反馈：史蒂夫：亚当，在你的练习方案中强调我们theNextlevel公司提供的产品时，提到了很多特征，比如我们已经做了10多年，以及我们专注于最好的实践行动。但给客户强调我们产品的相关优势也很重要，因为那才是他们真正购买的东西。比如，你可以指出，10年的经验使客户在信誉度和稳定度方面充分地信任我们。或者你可以说，由于我们专注于行业和公司内最为卓越的实践行动，我们的客户觉得我们的方案极有价值。你发现其中的差别了吗？亚当：我明白了。我应该指出产品可以给他们带来什么内在的东西。让我再试一遍吧。训练过程中，教练在发出纠正性反馈信息时，往往还要进行解释和演示。任何反馈信息，无论是肯定的还是批评的，都应该让销售员受到鼓舞。如果销售员做得对，他应该收到激励他更多地这样做的反馈信息；如果销售员的行为表现需要调整，他就应该收到促使他改正或改进行为的反馈信息。持续进行反馈和在整个训练互动过程中进行激励不会总是那么轻松，但这十分重要，因为它可以使每个人都觉得训练是生动有趣的。教练从连续不断的改进中提炼出一种文化也很重要，顶级教练就是这么做的。教练和销售员都要考虑的一个关于训练过程的重要问题是，怎样知道训练是否有效呢？很简单，如果销售员能够在教练不在场的情况下把训练的技能有效地运用起来，那么训练就是成功的。自我指导型训练如果你是一位没有公司或正式的教练来训练自己的销售员，也不要怕。我们看到，许多人依靠自我指导型训练也取得了很大成功，其措施如下：●他们为自己寻找非正式顾问。●他们参加社区的训练班。●他们读书。●他们订

阅各类杂志，阅读各类文章。●他们参加研讨班。●他们在车里听CD或磁带。●他们参加各种协会或其他网络组织。显而易见，这些都需要很强的自律性和主动性，而这正是在销售领域取得成功，特别是当你希望在整个职业生涯不断提高时所必需的。小结在本章中，我们从人们怎样学习入手，描述了从无意识/有能力的队员到有意识/有能力的教练这一富有挑战性的转变。然后，我们给训练下了定义，并讨论了训练中的问题、好处和机遇。最后，我们分五个步骤具体探讨了训练过程：解释、演示、边训练边实践、观察和进行反馈。总之，我们在努力打造伟大销售员的过程中，已经强调了销售指导、GSM和现在的训练过程的重要性，接下来的步骤是跟踪。教练每个星期或每月要通过这一步对目标、行动步骤和技能定期进行核查。第二部分 第五章 跟踪——“进展如何？”(1)小镇上居住着一位名叫梅尔（Mel）的12岁红头发男孩。一天，他骑着自己崭新锃亮的红色自行车沿大街前行，途经冰淇淋店，他停下来走到店中找到店主，用稚嫩的声音轻轻问道：“请问，能借你的电话用一下吗？”店主不情愿地同意了，把电话递给梅尔。他拨了号码，谈话如下：布朗太太：布朗家。梅尔：下午好，布朗太太。我今天骑着车经过你家草坪，注意到你家的草坪是全镇上最美的草坪。我靠为镇上的人剪草坪挣钱。您有兴趣让我为您剪草坪吗？布朗太太：谢谢你的赞美和提议。不过，已经有一位不错的年轻人为我们剪草坪了。梅尔：但是，我为人剪草坪时，第一周沿南北方向剪，第二周沿东西方向剪，草的叶子全年都会直立着。布朗太太：那是个很不错的主意，但是为我们剪草坪的男孩已经那样做了。梅尔：我剪草坪时，会把所有剪下来的草耙在一起，剪完后你的草坪看起来会很漂亮。布朗太太：我相信你会这样做。但是，为我们剪草坪的那个男孩也提供这样的服务，还是要谢谢你。梅尔：布朗太太。我有一个特别的轧边机，可以用它沿着边路和步道把草坪的边缘修好。我做完后，你的草坪看起来会很别致。布朗太太：很遗憾，为我们剪草坪的那个小男孩也提供这项服务。梅尔：好吧，布朗太太。如果我也提供所有这些好的服务，但我的价格要比你现在付的价格低，怎么样？布朗太太：为我们剪草坪的那个男孩在两年里从来没有涨过价。我和我的丈夫正在考虑给他加点钱呢。梅尔：好吧，我明白了。祝你的草坪越来越棒。男孩挂上电

话，递还给店主，老店主夸奖年轻人说：“我没有白借给你电话用，年轻人。你打电话时我都听见了，你确实很热情，能坚持。如果保持这样的势头，这个镇上将有许多草坪让你剪。而且，我敢说，有一天你会剪到那位布朗太太的草坪的。”梅尔回答道：“她家的草坪正是我剪的，我只是想知道自己做得如何。”对于教练而言，像梅尔对他的客户进行跟踪那样，对销售员做出的承诺进行跟踪也很重要。现在，我们要回到指导模型（见图5-1）和努力打造伟大销售员的过程上。此时，双方已经完成了一年一度的工作计划，但需在一年的时间里定期查阅（有些教练和销售员还要另外组织一次年中会议，对工作计划进行更新）。然后，双方每月或每周在GSM上会面，检查表现和业绩，制定与工作计划相适应的短期业务计划。教练会在这些会议上或者通过其他机会，找出某些技术问题，并组织训练加以解决。工作计划中有年度目标，GSM中有每月或每周的行动步骤，培训会结束以后，通常会对各技术领域进行定期的检查。最优秀的教练不会等到下次事件或会议才检查，而是会定期同步地问“进展如何”，以便对目标、行动步骤和技术领域的现状进行核实。我们将在本章的后面讨论“进展如何？”这个问题的具体应用。指导模型七届环法自行车冠军、癌症幸存者兰斯-阿姆斯特朗（LanceArmstrong）曾经说过，“我相信冲劲”。在会议上设定目标，并把它们写下来，是在销售领域取得成功的重要步骤。为了确保目标得以实施，最优秀的教练会充分利用工作计划和GSM带来的冲劲，而后再通过每周、每天、每小时的信息反馈对其进行强化。《财富》杂志上有一篇题为“CEO们为什么失败”的文章指出，首席执行官们的失败70%是由于执行不力。文中说，“执行很糟糕。简单地说就是：事情没有做完，犹豫不决，也没有做出承诺。我们的结论是在对数十个CEO失败案例（我们已关注数十年）进行研究的基础上做出的……结果是毋庸置疑的。”文章还指出，“显而易见，正确地执行将愈来愈重要。”我们抛出这一观点是因为，我们知道：作为教练，执行的最好办法是确保你的销售员去执行，而确保他们去执行的最好办法是对最为重要的优先事项进行跟踪。鉴于本书的宗旨，我们将跟踪定义为对工作计划中预期和GSM中设定的目标和行动步骤进行强化的所有定期的、非正式的机会。跟踪是教练确保销售员定期参与的活动与双方在工作计划和GSM中都同意的目标协调一致的方法。将远景规划和支持该规划的循序渐进的目标写入工作计划的好处在于，

你任何时候都可以问自己一个很实在的问题：“我现在做的事情有助于我向远景规划迈进，实现我的目标吗？”我们的朋友纳夫特的例子可以用来诠释这一点。纳夫特今年的远景规划是将销售额提高20%，支持该规划的月度目标之一是通过回访现有客户，每月增加5个合格的意向客户。如果纳夫特坐在桌前打电话给客户，询问他们的满意度和反馈信息，那么他现在的活动与他的计划就是一致的，他对上述问题的回答就是“是的”。如果纳夫特坐在桌前，上网查询自己喜欢的球队的伤病报告，那么他现在的活动就跟他的规划和目标不符，他对上述目标的回答可能就是“不是”。罗是金融服务公司一位很成功的经理。他对跟踪的重要性的理解是：“跟踪十分关键，尤其是当你正在训练一个团队时。每天进行巡视，对销售员和员工说声‘早上好’，问一句‘感觉如何？’‘周末过得怎么样？’很重要。此类简单的谈话不容小视，这会使他们明白你对他们感兴趣，很乐意跟你一起分享他们的成功和挑战。这样的跟踪是对昨天业绩进行褒奖的绝佳机会。如果你不去走动，就会变成一位缺位的领导者，对工作合作伙伴（下属）而言，你仅仅是一个角落里的权威。”进行定期有效的跟踪还有其他一些好处：●跟踪能保证信息传递和工作重心的连贯一致。偶尔的互动是对工作计划、GSM、培训会、“实地指导”期间、销售会议或者碰头会中的信息进行强化的绝佳机会。●花时间进行跟踪可以通过“可训练时间片断”创造更多的训练机会。教练可以帮助销售员卖更多东西，如果他们不那样做，就没有资格占据这个位置。相应地，对目标对象进行跟踪，观察他们的技能，意味着教练和销售员有更多的时间在一起，从而会带来更多的成长机会和销售额。这也是教练确认、解决技术或意志问题的又一个机会。●定期的跟踪会对业绩产生立竿见影的影响。通过每月或每周的正式文件记录的GSM进行检查核实是个好办法，但是员工仍可能在两次会议之间就偏离了航向。分心是人类的本性。如果销售员脱离正轨，没能有效地朝着目标前进，那么让他尽早地回归正途符合销售员和教练双方的最大利益。当销售员在正轨上运行时，这同样有效。销售员听到教练的积极强化，会促使自己继续沿着正确的轨道前行，同时还会增强信心和冲劲。●成功的销售员会赞赏跟踪。这是教练向销售员展示自己关注的内容的最有效办法之一。当教练进行跟踪时，会对销售员的成功表现出真正的兴趣。多数教练知识渊博，有能力帮助团队内的员工。然而，为

了使销售员在教练的跟踪过程中以开放的心态接受其反馈信息，教练需要他们的信任。正如金融服务行业内最著名的演说家和作家之一尼克-默里（NickMurray）在《卓越投资顾问》（TheExcellentInvestmentAdvisor）一书中所说，“当你开始关注别人时，他们才开始关注你知道的东西。”牢记我们在GSM那一章中温习过的这个概念很重要。当目标和行动步骤很具体，事先已达成一致时，定期的连续不断的跟踪最为有效。比如，我走过安娜的办公桌时可以问“行动进展如何”，如果安娜和我已对某个明确具体的目标达成一致，我就可以问“上午10点之前打50个电话的目标完成得怎么样了”。第二个问话方式表明我对她足够关注，记得她的具体目标，同时也使我有机会发挥帮助她实现目标的作用。第一个问话方式不怎么好，对于她本人和她的计划都不具体。“行动进展如何”是一个泛泛的问题，跟所有销售员几乎都有关系。第二部分 第五章 跟踪——“进展如何？”(2)某些情况下，那些在跟踪活动中实施非常具体或者一成不变的方案的销售员或教练可能被视为微观管理者。当没有针对计划达成一致，也没有设定具体的目标和行动步骤时，无效管理或微观管理（二者不是同一个概念）就会出现。在这种情况下，教练没有对销售员的工作计划和日常活动进行深入分析，也不能对其实施控制。教练觉得有必要进行更多干预，往往提出让人难以忍受的问题，如“你今天做什么？你为什么现在还做这些？你下一步做什么？”这就是把销售员弄得很沮丧的微观管理。没有具体的目标和行动步骤时，教练才需要问这类问题。最为成功的教练会频繁地就具体问题跟踪他们的销售员，而且不会被视为微观管理者。他们提具体的跟踪问题旨在帮助销售员对具体目标保持责任感。这样的方法是充满活力的支持和拥护，而不是监视和怀疑。能够进行有效跟踪的教练与作为微观管理者的教练之间的主要差别在于在什么情况下进行跟踪。如果有明确的跟踪日程表（在GSM期间或工作计划中确定的），那么跟踪和反馈对于教练和销售员双方而言都是积极向上的。记住，伟大的教练不只是在出现错误时才进行跟踪。事实上，他们之所以能够纠正销售员不恰当的行为，就是因为他们之间已经通过开放的对话、不间断的反馈和对善行的认可，建立起值得信赖的关系。跟踪必须始终是定期的和不间断的，无论是好是坏还是极度糟糕。如果教练只在销售员做错事时才进行跟踪，纠正他们的行为，他们之间就会形成对立的关系。销售员会出于害怕躲避教练，因为他们知道所有的互

动都是消极的，这就造成一种不真诚的关系。对于菲尔-杰克逊（PhilJackson）教练而言，如果所有队员在比赛时间都躲在更衣室里不出来，那么获得9次NBA冠军恐怕很困难。指导模型将语音邮件和电子邮件列为有效的跟踪方式。我们看到，有些教练将这些交流方式运用得很有效，而有些人则运用得很差。有些教练和销售员彼此工作的地点距离很远，而且销售领域的很多人习惯在早晨很早或很晚的时候工作，所以，面对面或者声对声的联系往往不大可能实现。电子邮件和语音邮件在教练对正确行为进行赏识和褒奖时，就成为很实用的进行跟踪和提供反馈信息的模式。然而，电子邮件难以将语气、语态融入其中，还经常错过恰当的场景，这可能导致误会。下面是一个教练通过电子邮件对销售员进行有效跟踪的实例：多萝西：我昨天晚上看了你的业绩报告。你昨天做成了ACME的那笔生意，真是棒极了！我知道，你为此付出了巨大努力。这个月保持良好的工作状态，你就会完成每月三个新客户的工作计划目标。你觉得这个月能做多少？由于信息很明确，语气一直很积极，而且教练把销售员的业绩同她的工作计划联系起来，这个方案奏效了。下面是另外一个例子：多萝西：我昨天晚上看了你的业绩报告，知道你昨天完成一笔生意。你这个月至少应该能完成五个。在这个例子中，教练表述得很差，因为他的态度不清楚，也没有参照多萝西的目标。这封电子邮件既可以理解为教练对多萝西业绩的赞赏，也可以理解成对其很失望。无论教练想要表达什么，多萝西读完信后都可能朝相反的方面想。教练与销售员之间最好是面对面地交流。由于这一点有时不能实现，退而求其次就是声对声的交流。当没有选择的余地时，也可以用电子邮件和语音邮件，但是这些交流的主体应该是具体、积极的反馈信息，同时还要参照销售员的目标。“进展如何？”自动数据处理（ADP）和全面支持公司的销售业务部副总裁阿特-鲍曼（ArtBaumann）认为进行跟踪时应以提问的方式反馈信息，“像对待客户那样对待你的销售员，通过提出一些战略性问题帮助他们发现你想让他们学习的东西。”阿特在这儿把销售员比作客户，因为所有的销售员都明白，当我们问对问题帮助客户理解了他购买产品的原因时，情况就会大为改观，这与我们前面讨论过的推动、拉动战略类似。通常，与教练一味地灌输给他的反馈信息相比，销售员更容易“大量接受”那些通过提问从他自己嘴里说出来的反馈信息。我们看到很多人通过提问获得跟踪成功。

早些时候，我们曾提到这个基本的跟踪问题：“进展如何？”读完哈佛大学和麻省理工学院的研究资料后，我们并没有决定用这个问题作为讨论跟踪问题的引子。然而，在关注了数千名教练对销售员的工作过程后，我们发现“进展如何？”这种提问是最为有效的。当一位教练决定离开座位，开始在办公室里来回走动，随便地问销售员“进展如何”时，他不会马上就变成高级教练，虽然这个提问方式对许多教练来说都是很好的开端。当教练问“到现在为止，你的目标______________进展如何”的时候，这种提问方式才最为有效。下面两个问题也颇具意义：“到现在为止，什么对你来说是有效的？”，“到现在为止，什么对你来说是无效的？”由这三个基本问题构成的开放式提问将给教练带来足够的有价值的数据（见图5-2）。教练在开始时问“进展如何”，并参照销售员的某个目标或行动步骤。无论答案是什么，教练都可以接着问，“到现在为止，你在朝着目标迈进时什么对你来说有效？”销售员在回答这个问题时应该指出一些成功的成果，至少要提一些到现在为止被证明是成功的行为。教练要在此予以积极的强化，以促使销售员继续做正确的事。这是确保以积极的赏识作为开始的好办法。这时，教练可以问“什么对你来说不是很有效？”。这是另一个确定销售员在实现目标时面对的挑战是什么的方式。销售员可能在此汇报一系列问题，教练可以问一些更为深入的问题，以了解更多的实际情况。最后，任何挑战都应归结为技术问题或意志问题，或者二者兼而有之。如果是技术问题，教练可以就地组织一次即时培训会，或者另外安排时间进行训练。不论教练是决定马上组织培训还是稍后进行，他都应该在交流过程中（稍后有实例）拿出几分钟的时间向其发出建设性的或纠正性的反馈信息。如果教练发现了意志问题，他可以运用几个不同的方法将其解决掉。首先，教练可以与销售员迅速进行一次目标设定讨论。教练可以采取推动或拉动的策略，但谈话的结果应该是：销售员更多地将注意力集中到他现在的行为活动对于完全实现他的目标和工作计划多么重要上来。在帮助销售员重新集中注意力期间，教练很可能向其发出一些有关销售员的意志和激励的、建设性的或纠正性的反馈信息。正如你从上面的阐述以及下面的实例中看到的那样，教练在进行跟踪时，要像训练时那样运用积极的、建设性的和纠正性的信息反馈。多年以来，我的母亲是马里兰州安纳波利斯的明星说客。当然，我是有点吹牛，但她确实在过去几年里多次被

提名为“马里兰州职业女性前100名”。在她的说客生涯中，她训练指导过几个刚入行的经验不足的人。其中一位被指导者是一个很有天赋和潜力的女性，但是能力平平。她经常穿黑色的皮外套，浑身上下都是银色拉链。我的母亲对我们说，她的新徒弟穿得活像一个女狂人。这似乎算不上什么大事，直到有一天我的母亲看到她穿着皮衣跟两位非常重要的政客交谈。当她与他们谈话时，她总是把钢笔放入口中又拿出来。我的母亲不能容忍她再这样下去。当她有机会私下里跟这位女性交谈时，她对她与那两位政客谈话的初衷表示赞赏，随后向她解释了她的着装和玩弄钢笔的滑稽动作是多么不符合职业要求，而且会给她的可信度带来负面影响。过了一段时间，这位被指导者最终很好地接受了这一纠正性反馈信息，成为了一名成功的说客。多数教练未必会遇到类似的情景，但是这个例子再度证明了教练走出办公室，观察员工怎样工作的重要性。第二部分 第五章 跟踪——“进展如何？”(3)下面是教练和销售员之间的跟踪/“进展如何？”谈话实例，展示了这一问话方式是怎样帮助销售员实现他们的目标的。例1教练：嗨，本。我知道你已定下目标，做了计划安排，准备在每个星期三上午完成拨出25个电话，联系10个客户，进行两次预约的电话销售目标。进展如何？销售员：我就要完成全部目标啦！现在才9∶30，我已经拨了20个电话，联系了10个客户，进行了3次预约（本站起来拍了拍教练的胸脯以示庆贺。这一行为在所有的销售团队中都不值得推荐。这么做之前先去咨询一下人力资源部门）。教练：棒极了，本。是什么让你做得这么好？销售员：其一，我的电话簿条理很清楚，因为我早上7点钟就过来把它编好了。我8点钟开始打电话，其间也没有分神。教练：我欣赏你的投入。如果每个星期三都像这样，你要不了多少时间就能完成全部的年度指标。它还会使你登上你们经常讨论的新哈雷榜。销售员：我刚想说这话。教练：你遇到什么困难没有？对你来说有什么不对劲的吗？销售员：只是你在这儿让我分神，开个玩笑。没有，没什么问题。我浑身是劲，精神百倍。教练：这儿有点热。告诉你，一会儿你有另外一次约会，我请你在西科菲尔（Chick-fil-A）吃午饭。销售员：你买单！在这则例子中，教练的问话是按照模式进行的，他了解到本取得了巨大的成功。接下来，教练有效地向其发出了积极的反馈信息，激励其做出更多正确的行为；他还把正确的行为与该销售员的职业及

个人目标的实现结合起来。最后，由于本已经完成了他预约客户的目标，于是教练提高了目标，给他增加了额外的挑战，以保持他的斗志。这是一个很好的策略，也是教练为什么不仅要与新员工或后进员工在一起还要与优秀员工在一起的另外一个原因。要提高针对优秀员工的标准，以免他们产生自满情绪。例2教练：嗨，本。我知道你已定下目标，做了计划安排，准备在每个星期三上午完成拨出25个电话、联系10个客户、进行两次预约的电话销售目标。现在是10∶30，进展如何？销售员：还好，我觉得。我拨出了30个电话，但是只联系了两个客户，完成了一次预约。教练：30个电话！你已经超过了25个电话的目标。是什么让你做得这么好？销售员：我觉得自己对工作节奏要求确实很严格。我把门关上避免分心，然后一味地打电话。拨电话的手指都起了茧子。教练：了不起。你想实现那些目标，你对自己的要求也很高。我知道，那很不容易。有什么不顺手的吗？有困难吗？销售员：今天光跟门卫打交道了，我就是过不去。我怀疑他们都参加过某些门卫训练营或是学过如何将我拒之门外什么的。教练：我理解你的苦衷。你的第一句话是怎么说的？销售员：我只是说，“我是theNextlevel公司的本，我可以跟比格先生通话吗？”教练：下次稍微改变一下：“早上好，我是theNextlevel公司的本，请让比格先生接电话。”前后没太大差别，只是不要恳求他的许可，显得你想要绕过他。销售员：有意思，我得试一试。教练：向我汇报进展情况。其他销售员也提到在门卫那儿遇到了麻烦，所以我们将在周一的销售会议上演练如何处理这类问题。保持好的工作势头。我相信，你有较快的工作节奏和新的开始语，今天上午还可以再做成几次预约。例2中，教练的提问也是按照模式进行的。他以对本的工作节奏和热情进行积极的褒奖开始，做得很好。接着，教练通过提问了解到一个技术问题——本在通过门卫那一关时遇到了麻烦。教练对他进行了短暂的即时培训，向他发出了建设性的反馈信息，然后告诉他将在销售会议上更为细致地解决这一技术问题。最后，教练以鼓励和更为积极的反馈信息作为总结，使本感到精神振奋。例3教练：嗨，本。我知道你已定下目标，做了计划安排，准备在每个星期三上午完成拨出25个电话，联系10个客户，进行两次预约的电话销售目标。现在是10∶30，进展如何？销售员：正在进行中，已经打进3个电话。教练：好哇。对你来说什么比较

顺手？给我说说这三个电话。销售员：还没联系上，不过我确实有一些很好的客户可以给他们打电话，所以我会取得不错的效果。教练：好。电话名单固然重要。可是现在已经10∶30了，你在上次GSM定的目标是整个星期三的上午都打电话。你遇到什么障碍了吗？销售员：没问题，教练。今天上午我10点钟才过来，因为我进行了一次重要的约会，他们9点钟才见我。我干得还行吧？教练：是呀，可我有点儿不明白。你给我说清楚，为什么在上次GSM中承诺的电话销售时间里安排一次重要的约会。之所以要你做出承诺，就是为了确保你在这个月完成目标，按照工作计划设定的轨道前行。销售员：哎呀，我不那样看。如果我完不成目标，那么根本不能支付这个假期的庞大开支。在这种情况下，我的约会算不了什么。教练：这可是你说的。销售员：怎么啦？我今天下午又没有约会，所以下午我会继续打电话，直到实现目标。我想我可以把一些重要约会推到晚上。教练：我们接下来再谈。我告诉你，你今天要做成两次约见，你接下来的一个重要活动就是到我这儿来。这个例子中的教练提问时也是按照模式进行的。本没有什么业绩值得吹嘘，但他指出自己的电话名录很有分量。教练在问过有没有困难之后，揭露出一个严重的意志问题。教练通过参照本在近期GSM上定的目标和工作计划，很好地回应了他。之后，教练借他之口向他发出了纠正性的反馈信息，促使他回到正轨。尽管本不努力，教练在谈话结束时还是激励他继续工作。在这些例子中，教练轻而易举地就找出了技术问题或意志问题所在。但事实并非总是如此。通常，遇到上面的情况时，教练需要再问几个问题，或者坐下来听他打几个电话。这种给销售员做工作的方式就是“实地指导”。第六章将集中阐述这一点。小结在继续打造成功的销售员的同时，让我们归纳一下跟踪这一部分。首先，定期和一贯的跟踪是确保销售员朝着他们在GSM期间设定的工作计划和目标前进的最佳方案。最优秀的教练会一直进行跟踪，最优秀的销售员会赞赏教练的这一特殊责任。当员工工作时，教练可以通过简单地巡视（电话或电子邮件），问一句“进展如何？”进行跟踪。然后，他们将通过问，“什么是有效的？”和“什么是无效的？”来展开对话。这样的对话能够使教练和销售员发现技术问题和意志问题，从而为训练、目标设定和信息反馈——积极性的、建设性的和纠正性的反馈——创造更多机会。如果你是一位销售员，现在你要准备花

更多的时间与教练在一起；如果你是一名教练，就要为销售员花更多时间。我们训练过了，跟踪过了，现在是进行实地指导的时候了！