物资需求计划管理规定

 一、总则

为规范公司物资采购计划的管理，使物资采购计划做到合理、及时，准确，保证公司生产物资能按时、按质、按量采购到位，制定本规定。

1、物资采购计划按汇总时间分为月度计划、月度补充计划和特急（单项）采购计划。按计划来源为分仓库最低库存需求计划和部门需求计划（含生产检验消耗需求计划、办公需求计划）

2、物资采购计划基本流程为：需求部门按使用情况提出需求计划→日常购买请示→部门主管审核→分管领导审核→汇总截止日前传仓库汇总→报分管领导审批→实施采购

   3、本规定涵盖物资采购计划申请、计划审批、计划汇总、汇总审批、采购完成时限和违反本规定责任处理内容，采购要求和验收另行规定。

二、物资采购计划申请

1、仓库最低库存需求计划，仓库最低库存量确定原则为：某物资最低库存量=每天的使用量×到货时间周期+安全变货库存量（如胶袋，纸箱等）。

2、仓库最高库存量确定原则为：常规物品、标准及易损物料的最高库存量=最低库存量的2倍（如酒类常用添加剂等）。

3、大宗物料库存量，根据生产情况、存储条件、市场情况、资金情况单独制定（如酒甁等）

4、物资的第一次最低及最高库存量由使用部门申请设定，申请流程为：使用部门提出申请→经生产部门审核（办公后勤物资由行政部审核）→供销科长根据采购周期提出调整意见→公司分管领导复核→总经理审批→传仓库执行

5、设有最低库存量的物资每年调整一次，由仓库负责人提出调整建议，调整方法以一年物资使用量为依据，参照第二条第1、 2项的原则提出意见，按第4项流程报批，并在每年三月份前完成。在平时工作中，如保管员发现个别物资最低库存不合理的，需书面反馈给仓库负责人，由仓库负责人申请调整最低库存量，审批后的最低库存量需传各机构备查。

6、设有最低库存量的物资，使用部门无需另外计划采购，当库存量达到或低于最低库存量时，由仓库责任保管员计划购买。未设最低库存量的物资仍由使用部门计划采购。

7、仓库最低库存需求计划无需另外形成采购请示，在汇总采购计划时直接汇总报批。仓库保管员将达到最低库存量的物资，根据需求情况于每次汇总前三天填写《仓库库存物资需求表》交仓库负责人，由仓库负责人统一汇总。经检查发现上次汇总时的库存已低于最低库存量但不汇总或高于最大库存量还计划采购，追究责任保管员的责任（是否低于最低库存量或高于最高库存量以计划当日库存量为准）。

8、因没有最低库存量的物资漏计划或当月领用量大于库存量，发生零库存或低于最低库存造成影响生产，保管员可列出《特急物资采购申请单》申请特急采购，但仓库负责人要查明原因，并追究责任保管的责任。

9、特急物资采购计划

特急物资采购必须符合下列条件之一：

（1）严重影响生产以工作正常运行的物资；

（2）可能导致生产停产、工作停顿等影响全局工作的物资；

（3）总经理指定的特级物资。

10、特急物资采购计划申请流程

各部门为保证正常生产或正常运作而特急计划的物资，由各需求部门派专人填写《特急物资申请计划》一式三份交到仓库复核库存数，部门主管、公司分管领导审核后，直接呈总经理审批。总经理审批后，传仓库、供销科实施特急采购。若属总经理电话安排的特急采购，由使用部门一个工作日内补办《特急物资申请计划》并传他库、供销科。

11、《物资申请计划》的填写要求

各部门在《物资申请计划》所填报的需求物资必须标准填写该物资的名称、规格、型号和用途，以及是否需要产品说明书及其它资料。如属新增物暂时不能提供其参数时，由需求部门提供图样或样品，交书面详细说明用途后转交他库负责人，由供销科按样采购。

   12、月度采购计划汇总的截止日期为每月的18号，并在每月的22日前上报公司完成审批。月度补充汇总的截止日期为每月5日，并在每月的10日前上报公司完成审批。若超截止时间则列入下一次汇总，因此造成的采购延误由造成延误的责任人负责。

   13、常规采购计划汇总报批流程为：仓库负责人在汇总截止日的当天完成对仓库和其他部门的物资采购计划进行库存核对，汇总《___月物资采购计划汇总表》或《__月物资采购（补充）计划汇总表》（一式两份）连同《物资申请计划》报批。报批程序：供销科长审核→公司分管供销领导审核→总经理审批。

   14、因实际工作需要要求采购时间短且为一次性采购、仓库也不需要设库存量的部分行政后勤物资（如食常物资、办公室清洁用品、装饰用品、办公设备维修物品、招待物资等）为非常规物资采购计划。非常规物资采购计划不另外送仓库汇总，但物资采购回来后需办理入库验收、入库、领用手续。

三、责任处理

   1、每月物资补充计划不得超过当月物资计划条数的30%。否则，每超过一条扣计划人5元，扣部门主管10元。

   2、计划资料批复后逾期一天传递到相关部门，扣责任人10元，扣部门主管20元，若超截止时间则列入下一次汇总，因此造成的采购延误由造成延误的责任人负责。

   3、计划汇总逾期一天传报批，扣仓库负责人50元，扣供销科长100元。

   4、逾期完成采购又没有书面反馈的，每条采购任务扣责任采购员10元。

   5、以上未列出具体处理措施的违规情形，按以下方式处理：

（1）属一般科员级扣10元/次；

（2）属班长、领班级扣30元/次；

（3）属主任级扣50元/次；

（4）属经理级扣100元/次；

四、附则

   1、本规定由总经办负责解释

   2、本规定从20##年11月22日起执行。

附表1《物资申请计划》

物资申请计划

申请部门：                                  年  月  日

提交人：            初审：          审核：          审批:

备注：本单一式三联,申请部门一份、仓库一份、仓库汇总报批一份。

附表2《仓库库存物资需求表》

仓库库存物资需要表

 年   月   日

仓库负责人签章：

备注：本单一式两联,仓库保管员一份、仓库负责人一份。

 附表 3《特急物资采购申请单》

特急物资采购申请单

申请部门：                                年    月   日

提交人：          初审：          审核：          审批:

备注：本单一式三联,申请部门一份、仓库一份、仓库司汇总报批一份。

附表4《__月物资采购计划汇总表》

___月物资采购计划汇总表

                            年    月   日

提交人：          初审：          审核：          审批:

备注：本单一式两联,仓库一份、供销科一份、材料会计存档一份。

附表5《__月物资采购（补充）计划汇总表》

___月物资采购（补充）计划汇总表

                            年    月   日

提交人：          初审：          审核：          审批:

备注：本单一式两联,仓库一份、供销科一份、材料会计存档一份。

 

第二篇：aa生产物资需求计划管理办法

生产物资需求计划管理办法

1目的

为了有效地指导生产中心生产活动、物料需求、采购计划的编制，使计划的编制更科学合理、应变性强，确保生产系统的工作有条不紊的开展，满足销售对产品的需求，特制定本办法。

2适用范围

本办法适用于生产中心产品生产、物料需求、物料采购计划的编制.

3计划分工

3.1生产中心副总主管生产中心生产计划的审核。负责对生产中心生产计划活动的执行情情况进行监督。

3.2生产经理（生产副经理）负责生产管理与生产计划的执行并向生产副总汇报。

3.3 生产调度负责生产计划的生成和跟踪完成计划的情况。

3.4生产中心负责本办法的制定、修改、废止和解释。

3.5生产中心负责本办法的审核。

3.6总经理负责本办法的审批。

4.计划定义：

4.1 生产计划：根据销售计划需求、公司生产中心安全库存量的要求、物料供应状况、公司设施设备负荷能力和人员负荷能力等方面的信息，编制的一定时间周期内的生产排期表。

4.2 物料需求计划：分解生产计划中关于物料的需求，确保生产计划顺利实施所需的物料能够及时到位所编制的关于物料需求的计划。

4.3 采购计划：物料需求计划的具体化，根据物料需求计划的要求，以及供应商的物料供应状况，编制的指导物料采购的计划。

4.4经济生产批量：在不额外增加库存量的情况下，为减少频繁更换原料造成的调整、准备成本，设计的最经济的一次生产批量。

4.5优先生产：生产产品的效率、质量控制能力和适应产品的工艺特性相对其它生产工序的作业。

4.6有效生产时间：除去节假日之后公司规定的正常工作时间。

5.职责

5.1生产调度：月度生产计划、周生产计划的编制，物料需求计划的审核，采购计划实施情况跟踪。负责根据周生产计划编制成品每日《生产计划单》根据月度生产计划编制物料需求计划，跟进物料需求计划的实施情况，以及视月度生产计划和物料需求计划实施的具体情况调整物料需求计划

5.2原料库管：根据月度物料需求计划向采购中心下达原料采购单，并跟催供应部物料到位情况和检验情况，以及不合格物料的退换及处理，供应商的日常沟通联系。

5.4生产副经理（生产执行）：负责跟踪生产计划在各车间的实施进度情况，并将计划不能如期实施或其它异常情况及时告知生产调度和生产经理。

5.5生产部经理：生产计划实施情况的跟踪和产能协调，生产异常情况的处理。年度生产计划的编制，月度生产计划、周生产计划、物料需求计划、生产计划的审核，计划变更、计划不能如期实施时协调资源确保计划的顺利实施。

5.6生产副总：年度生产计划的审核，协调资源需求的提供。

5.7车间办生产后勤：配合生产办进行人力资源需求报告的提供。

生产计划：

6.1生产计划的分类：

6.1.1《年度生产计划》：作为公司年度宏观调控生产计划，依据公司年度营销目标和营销计划的要求，分阶段规划达成其要求的各项能力要求，为公司规划相应资源配备提供依据。

6.1.2《月度生产计划》：依据公司销售订单情况、月度销售预测、安全库存量情况、人员、设施设备负荷情况编制的月度内生产排期表，作为生产部物料准备、生产安排的依据。

6.1.3《周生产计划》：作为月度生产计划的最终生产实施排期表，计

划一周内需生产出货产品的数量和日期，相应生产车间依此开展生产工作以及控制生产进度。

6.2生产计划的编制：

6.2.1生产计划编制的约束因素：

a）              销售年度订单月度订单和生产中心安全备货库存量的要求，决定生产计划中批量的大小，以及起止生产日期，同时也是编制生产计划的主要数据来源；

b）              物料供应和标准库存能力的现状是编制生产计划和变更生产计划的主要外部约束因素；

c）               设备生产负荷、人员生产负荷能力（产能参数表）是编制生产计划和变更生产计划主要内部约束因素；

d）              各相关配套包材厂的现有生产排期情况，即已分配生产负荷，插单生产等也是重要考虑因素。

6.2.2《年度生产计划》的编制：

6.2.2.1公司销售部每年年初编制年度营销计划，分解公司年度营销目标，预测公司各系列产品在一年中每季度的销售量，提供给生产中心。

6.2.2.2生产部经理（生产调度）依据公司销售叫心提供的年度营销计划，编制《年度生产计划》，规划为达成年度营销计划所需要的人员需求、设备需求、生产和仓储场地需求、供应链建设需求等，作为公司相关部门为达成年度营销目标的各项配合工作的基础依据。

6.2.2.3《年度生产计划》报送总经理审批，得到审批后的《年度生产计划》应发放到各相关部门，相关部门按照《年度生产计划》的要求，规划本部门职能内为实现《年度生产计划》所需的各项要求的相应计划，确保《年度生产计划》顺利实施所需的资源得到及时补充。人力资源部以此计划季度人员的招聘计划；采购组以此知会相应供应商公司每季度物料采购需求预估等。

6.2.3《月度生产计划》的编制：

6.2.3.1《月度生产计划》的编制时间以及作用：

a）              生产调度在每月26日前编制完成下月《月度生产计划》，作为月度物料需求计划的编制和一个月内生产安排和周生产计划编制的依据。

b）              《月度生产计划》由生产部经理审核，生产副总审批实施，得到审批的《月度生产计划》应在每月26日发放到生产部经理（生产调度）、生产副经理、原料包材库管，采购、相应生产车间、等相关人员。

6.2.3.2《月度生产计划》中生产品类的选择确定：

a）              为优化生产效率以及平衡销售情况，在编制《月度生产计划》中选择确定产品的生产数量和时间，以销售状态优先为第一选择，再从平衡库存状态的角度考虑其它的分配方案。

b）              为平衡销售情况，按以下步骤确定车间的生产任务：

在编制生产计划前计算出计划生产产品的销售需求，以及车间现有的生产能力；按销售和原料考虑优先生产的原则将计划任务分配生产。

6.2.3.3《月度生产计划》中生产数量的确定：

a）              销售中心在每月下旬对上年度每月的销售情况以及对今年实际市场销售情况，提供下月度的销售计划（哪些产品可能销量会有所增加，哪些产品的销量会缩减），提供给生产中心，作为生产部编制《月度生产计划》的依据之一。

b）              生产部经理（生产调度）按照销售中心提供的月度销售预测计划表以及已有生产库存的情况编制月度生产计划中的产品生产数量。

c）               以“生产车间经济生产批量即为每一批次计划生产数量”为原则，设定《月度生产计划》中每一生产批次的生产数量。计划生产数量的确定应满足：“除去生产库存以外的产品数量必须在生产中心现有的产品计划库存总量的的范围内”。对于类似客户OEM订单不做库存的产品，客户订货数量即为经济生产批量，也就是计划生产数量。

6.2.3.4《月度生产计划》中起止时间的确定：

a）              编制《月度生产计划》以“优先满足销售中心订单的出货，再满足补充库存量的要求”为原则确定生产起止时间。对于客户已有出货时间要求的，以客户出货时间为生产完成时间，对于补充库存量的，以上月底结存库存量比本月销售预测的比例从低到高的顺序排产。

b）              编制《月度生产计划》前应充分了解相关生产车间的设备负荷、生产人员负荷的能力以及加班所产生的负荷增加数量，作为生产排期的初始依据之一。

c）               产品的生产时间安排应尽量兼顾上下产品之间在生产工艺上的相似性和共通性，以减少生产车间在两个产品之间的准备和调整时间。

d）              为预防纠正产品原料准备期或其它缺陷而产生的交期延误，每个生产批次产品的完成期限中应设定提前期，提前期的最短时间不少于8小时有效生产时间。

6.2.4《周生产计划》的编制：

6.2.4.1生产调度每周六依据销售中心提供的下周销售计划或生产中心《月度生产计划》、库存产品的情况以及物料到位情况编制下周《周生产计划》，《周生产计划》由生产部经理审核实施，上报生产副总，周生产计划发放给生产副经理、相应生产车间、仓库、采购组、生产后勤等相关人员，作为最终生产计划予以实施。

6.2.4.2依据“物料不齐不生产”的原则（生产工序平衡率差的产品依据实际情况处理），在编制《周生产计划》时应充分考虑库存物料情况、物料采购的预期到货时间等物料供应现状，确保生产工作顺畅进行。

6.2.4.3《周生产计划》的编制流程基本依照销售《月度生产计划》的编制流程进行。

6.2.4.4在编制《周生产计划》的生产时间顺序时，应优先满足销售已有订单在周内必须出货的要求，再考虑补充库存量的需求。

7.  物料需求计划

7.1《物料需求计划》的编制时间以及发放范围：

生产调度在每月的26日前编制完成下月《物料需求计划》，《物料需求计划》由生产部经理进行审核，生产副总审批。得到审批后的《物料需求计划》发放给生产部经理、副经理、仓库管理员、采购中心等相关人员，便于上述人员进行物料的采购以及采购实施过程的跟踪。

7.2物料需求数量的确定：

按以下三个步骤确定物料需求数量：

a）              首先依据《月度生产计划》中产品生产数量的要求，对照相应的产品材料表估算出为达成《月度生产计划》所需要的各项物料的基本需求；

b）              生产调度再结合仓库中相关物料的储存情况，考虑在各项物料的基本需求上需增加或减少物料的采购数量；

c）               对于客户OEM订单或非常规订单产品中的非常规物料的采购，在第一步的基础上增加生产过程中可能产生的物料损耗以及物料质量不合格的数量，作为物料需求数量。

7.3物料到货时间的确定：

7.3.1物料到货时间的确定按以下公式进行计算：

物料到货时间＝生产计划中该批物料投入使用时间－物料检验时间－物料到货的提前期

7.3.2为提高物料采购的效率和经济性，对于计划中物料相同但使用日期不同或同一供应商的物料按以下方法确定物料的到货日期：

a）              对于价值不高仓容占用不大的物料，可采用集中一次性采购，一次性到货的方法，但到货日期应以最早使用的物料的到货时间为准；

b）              对于物料价值较高或占用仓容较大的物料，可采用“一次采购，分批供货”的方法确定物料到货的时间，到货时间与到货数量应优先考虑满足生产计划对于物料的需求，再考虑减少资金积压或仓容占用的要求。

7.4物料需求计划的变更：

7.4.1对于《物料需求计划》编制完成以后，须增加物料需求的按以下方法进行修改：

a）              在原计划中已有相同物料需求，且到货时间要求不冲突的，直接在原有《物料需求计划》中的“物料需求变更”栏里增加相应数量的物料需求。

b）              对于与原计划中有不同物料品种需求，或虽物料品种相同但到货时间有冲突的，按7.2、7.3条款的计划编制方法对原有计划进行延伸，增加相应的物料需求。

7.4.2《物料需求计划》编制完成以后，减少物料需求的，对于尚未实施采购和可以取消定购合同的，在《物料需求计划》中减去相应数量，并取消采购合同。对于采购已到货不可退货或不能取消定购合同的，在《物料需求计划》中注明，转入下一期物料需求计划中去。

7.4.3《物料需求计划》的变更部分需得到生产经理（生产调度）的签名确认方可生效并实施。

9本办法自发布之日起执行。

8.  相关记录

8.1《月度生产计划》

8.2《周生产计划》

8.3《物料需求计划》

8.4《采购订单》