20##年公司年度计划

公司年度计划是针对公司20##年为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确20##年公司中长期规划也结合目前的发展状况以及相关的经济微观因素来制定该计划。

一、公司20##年年度目标计划由参考去年的数据及调查资料分析及各店经理、店长的意见收集制定如下：

一）与人有关的方针计划

1、员工任免数与薪酬的规划

2、权限、责任、职能等每个可创造的附加值的规划

3、招聘、录用、晋升等人事相关活动规划

二)与财有关的方针计划

1、总资本利润率与利润分配、加值及损益平衡点的规划

2、销售额、销售利润与产品价格与损益的规划

3、资金运用及金融信用的规划

三)与物有关的方针计划

1、新品开发与店面结构调整的规划

2、采购与库存的规划

3、产品质量的规划

二、公司制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。

（一）年度人力资源计划制定步骤

制定年度人力资源计划有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。

1．收集有关信息

主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：公司发展计划、公司憧憬的变化、公司领导层的更迭、人力资源成本的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。  

2．预测人力资源需求与供给根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测公司在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。 

3．编制人力资源计划

一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。另外，编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。

人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。

（二）确立人力资源管理年度绩效标准

 人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。

公司提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解公司对人力资源管理方面的期望；有关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产值、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等。

人力资源管理绩效标准

（三）人力成本的预算与控制

1．人力成本构成：公司中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。

人力成本构成：

由上表，我们知道人力成本主要由三个部分构成： 

◆标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）；

◆非标准工作时间的公司付出（如福利部分）；

◆开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。   

2．人力成本的预算和控制

人力成本的预算和控制：什么叫人力成本率？人力成本率＝人力成本÷销售额。

 通常情况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下，公司前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。

◎案例

 今年橱柜的销售额是600万，该人力成本率应该是10％。如果明年橱柜的销售额为700万，正常情况下，在这100万中人力成本率应该是小于10％。

人力资源部往往从本年度11月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想知道本年度12月份的人力成本总和，可以采用下面的计算方法：某月的销售额×人力成本率＝当月的工资总和

"年终奖到底该如何计算？"如果公司本年度的人力成本率为10％，那就可以按8％来计算年度人力成本，剩余的2％留作年终奖。员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资，变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢？

举例来说，橱柜11月份业绩为100万，人力成本率为10％，留下为年终奖准备的2％，100万×8％＝80万，就是橱柜人力成本。公司共有员工45人，45人的岗位工资之和为486000元，那么，变动部分的306000万元就是绩效工资。岗位工资和绩效工资的比例有5 ：5 ；6 ：4 ；7 ：3 ；8 ：2 等。当公司发现比例发生倾斜，比如由原来的5 ：5变成了6：4的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时公司的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是可以适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原来的人数所得发给现有的人数所得。

例如，以前需要10个人共同完成一项工作，平均每人的工资是2000元，其中岗位工资1200元/人，绩效工资800元/人。那么，绩效工资的总额就是8000元。效率提高后，只需9个人就可以完成这项工作了。这时，为了达到公司和员工的双赢，工资可以这样分配：岗位工资不变，还是1200元/人，绩效工资＝ 8000÷9＝ 889元/人。这样，公司既减少了人力成本的开支，员工的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。

 

  

 

 

   

  

 

第二篇：如何做年度人力成本预算

如何做年度人力成本预算？工作日志 2010-01-12 14:47:12 阅读333 评论0 字号：大中小 订阅

首先要说明几点：

1、我们是一个集团型企业，下属各个事业部的人力成本预算全部由集团下达。人力成本预算的日常管控主要通过EHR系统进行，要求员工的所有收入均通过集团化的EHR系统填报。 2、20xx年以前，我们的人力成本预算工作都在财务部做，方法也非常简单，按照每个事业部、部门的人均数*人数就行了。

3、20xx年底开始，HR逐步接手人力成本预算的测算工作，尽管我们做了不少努力，到目前为止也实际做了两年，但肯定还存在诸多不足，请各位谅解！

4、我们所做的人力成本是狭义的人力成本，仅包括：员工薪酬（基本工资+绩效）、经营者薪酬（岗薪+绩效）、社会保险和公积金企业承担部分、现金福利。

20xx年，人力成本预算的测算工作从财务转由HR负责，这个光荣而艰巨的任务就落在了偶的肩上。

基本思路：

根据上年度员工实际薪酬计算下年度薪酬数额，结合各事业部、部门的业务指标变动情况、组织结构调整情况、政府工资增长指导线等因素，测算各事业部、部门的20xx年薪酬预算；根据社保最低缴费基数调整幅度预期测算社会保险企业承担部分的数额（我们目前是按照最低缴费基数为员工缴纳社保的，严重违法啊！）；根据人员变动情况测算现金福利数额，三个部分的加总数即是部门的人力成本预算总额。

在20xx年我们曾请了一个咨询公司做薪酬体系，当时对每个岗位都做了岗位评估，咨询公司也给出了每个岗位的薪酬区间。因此，20xx年底测算20xx年各个事业部、部门的人力成本预算时就把这个用起来了。上年度员工实际薪酬超过岗位薪酬区间上限的，按照上限测算；上年度员工实际薪酬低于岗位薪酬区间下限的，按照下限测算；在岗位薪酬区间内的，按照上年度实际薪酬测算。然后，根据政府工资增长指导线对人力成本预算总额适度增长一定比例。

20xx年底，第二次负责人力成本预算的测算工作。这次在方式上稍微做了一些调整。上一次做的时候主要依据是员工的上年度实际薪酬，而这一次做，则把业务收入、利润预算的增长幅度作为主要依据了，部门上年度实际人力成本只是作为一个验证数据参考。

在具体操作上，原则上按照各个事业部、部门的业务收入预算增长率、利润增长率来确定各个事业部、部门的人力成本预算增长率，然后根据部门下年度的人员增减情况再增加或减少一定的人力成本预算（按岗位平均人力成本计算）。对于个别部门业务收入和利润都没有增长的，基本上是按照政府工资增长指导线的下限5%来调整人力成本预算总额，其实，这5%基本上被社保最低缴费基数提高和部门管理层薪酬增长消化掉了，普通员工基本上不会有什么增长的。

20xx年春节之后，我奉命对2005-20xx年的历史人力成本预算和执行情况进行分析，在这个过程中发现了一些规律性的东西，比如人力成本占业务收入的大致比例、百元人力成本的利润回报等等，在此基础上，用我那并不够聪明的大脑袋算了各类部门的人力成本计算公式，比如某部门的人力成本预算=业务收入（预算）*x+利润（预算）*y+z，从公式的计算结果

来看，确实与近几年的人力成本预算情况一致，但是，这样的公式拿到国有企业的老板那里他们是无法通过的。

于是，我们又请了一个咨询公司来协助一起做人力成本预算模型的构建项目，以便通过第三方之口来回答我们的问题。目前，这个项目的阶段性成果已经由咨询公司和我们进行了沟通，使用的方法跟我自己做的一样，只不过是在最后的总额调控方面增加了几个角度而已，哎，15万的项目啊，只不过是请他们说一下我自己做的东西......

需要补充说明的是，上述做法是在我所在企业的管理背景下进行的，其中的部分方法有所不妥。过些时候，我将继续对人力成本预算的科学操作方法专门写一篇博客，希望各位到时候再来拍砖！