20xx年BeGirl销售工作计划

20xx年在我进入缤凯莉（上海）国际贸易有限公司，在公司的领导、帮助和支持下，公司已具有初步规模，为国内市场的全面发展打下了基础。尤其是在市场的拓展、新客户的开辟，盛天品牌在国内都已烙下深深的影响。销售额逐月增长、客户数额月月增加、市场的占有率已由原来的零起步到现在的慢慢渠道的推进进场销售，并已着手向连锁专业系统和高端渠道拓展。BeGirl产品销售和BeGirl品牌在国内迅速的成长，为缤凯莉公司在国内的市场拓展作了良好铺垫。由于主客观因素，与公司的要求尚有相当距离。公司在总结20xx年度工作基础上，决心围绕20xx年度公司目标，坚持以“内抓管理、外拓市场”的方针，并以“目标管理”方式，认真扎实地落实各项工作。

一、市场的开发：

创新求实、开拓国内市场。根据去年的基础，缤凯莉公司对国内市场有了更深的了解。产品需要市场，市场更需要适合的产品（包括产品的品质、外型和相称的包装）。因此，缤凯莉（上海）国际贸易有限公司针对国内市场的特点，专门请人给公司作销售形象设计，提 - 1 -

高BeGirl在中国市场的统一形象。配合优质的产品，为今后更有力地提高BeGirl在中国的知名度铺好了稳定的基础。

同时，建立健全的销售网络体系，使BeGirl开拓中国市场奠定了销售分点。公司初步在6月初招聘7-8名业务员，全面培训业务知识和着力市场开发，灌输BeGirl产品的实施理念。

二、年度目标：

1.全年实现销售收入1000万元。利润：50-100万元；

2.BeGirl产品在（同行业）国内市场占有率大于40%；

3.各项管理费用同步下降10%；

4.设立市场部，在公司的指导下，完成下达的品牌推广和协助销售达成的任务；

5.积极配合公司做好上海BeGirl的开发渠道等相关事宜及销售工作。

三、实施要求：

销售市场的细化、规范化有利操作。根据销售总目标1000万，分渠道和通路下指标，责任明确，落实到人，绩效挂钩。

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1.划分销售渠道。每个渠道下达指标，用考核的方式与实绩挂钩，奖罚分明；

2.依照销售网络的布局，要求大力推行经销商制，争取年内开辟适合公司渠道的经销商；

3.销售费用与市场费用控制合理的（费销比）；

4. 设立市场部，在公司的指导下，完成下达的品牌推广和协助销售达成的任务；

5.加强内部管理，提高工作效率与经济效益：

①财务销售成本：核算是国内市场的关键。进、销、存要清晰，月度要有报表反映，季度要有考核，力争销售年度达标1000万，成本下降5%；

②人力资源管理：根据公司要求，结合工作实际配置各岗相应人员。用科学激励机制考核，人尽其才，爱岗兢业，每位员工以实绩体现个人价值；

③市场推广费用管理。

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公司还有很多工作需努力开展，还有许多事项要切实去落实。为此我要紧紧围绕公司工作要点，结合公司实际，在20xx年度中承担应负的责任，为公司的战略目标实现作出应有的贡献。

本年度工作目标分解如下：

1—3月 销售 150万

4—6月 销售 200万

7—9月 销售 400万

10—12月 销售 250万

合计：1000万

公司产品的结构多层次, 系列组合，依托现有渠道和未来渠道的销售推广，在产品定位与市场策略上，从消费者角度、扩张道路，拓展渠道，通过罗森渠道的销售与全家渠道的进场，证明一点，BeGirl产品在同类产品中取得部分认可。产品销售过程是通过引导最终消费者，从而带动产品流通的策略，我们同时为渠道和消费者提供优质产品，服务至上的原则，直接有效的直营管理模式，整个工作是在消费 - 4 -

以及流通两个领域同步开展，使销售队伍——渠道——消费者之间进行整合。

经营分析：

1、经销商的定位：从渠道来选择经销商，从实力来考核经销商这一原则，来选拔适合我们渠道的经销商。

2、BeGirl产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各渠道的购买特性和消费习惯密切相关。BeGirl正处于市场初步增长阶段，我们在为消费者的使用习惯性和选择上, 需要准确定位。

业绩来源：

渠道的理念是考虑直营行为和风险因素的关键，我们的终端的品牌销售的推广形式和力度将直接影响到品牌在消费界的效果, 从而打消了渠道对BeGirl产品知名度和销售模式的顾虑，从而选择了我们BeGirl产品作为渠道内同类名牌产品的替代品，争夺同类产品市场份额。此外, 公司产品在消费界的客户根据不同层次性质区分为：VIP装、普通装、量大装、卡纸装、便携装等、

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工作方向：

1．对经销商的管理

定期检查核实经销高的产品库存，配合公司发货时间及物流工作，确保经销商的库存在短期内消化，不出现积压产品及断货现象，同时协调好各分销商的渠道，有销售网络重叠现象的，避免引起产品价格战。

2．解决产品在渠道的完整性问题（增加SKU）

3．销售渠道下沉

进一步将产品深度推广，由原来的初步市场销售推广至品牌市场推广，在终端的走访中，针对信息的收集，寻找对产品需求量大的消费群渠道，积累分析数据及渠道特性，在产品规格和价格上寻找相应的切入点。

目标市场：

将对屈臣氏渠道及部分高端超市商场进行开发，搜罗并设立特约经销商, 享有公司经销政策，实行品牌推广销售，特殊区域可视情况而定，是否增派销售人员。

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重点促销产品：

普通装黑罐在20xx年将被重点推广，产品的消化周期短，但在市场竞争方面优势不明显，将加强促销推广力度，从而带动其他BeGirl产品的促销，能起到重点产品的增量效果。

产品促销的形式如下：

1、 DM海报

2、 APP活动支持

3、 特价折让

4、 销售加价换购

5、 促销装

6、 其他促销形式

根据渠道总部的促销形式选择适合自己产品促销形式、

销售队伍人力资源管理：

1．人员定岗

根据公司要求不断补充岗位人员

2．人员体系内部协调运作

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每周会进行周工作汇报会议，业务人员将负责的渠道业务走访工作表格化，业务人员将市场信息和竞品动态提供给市场人员，渠道方面的售后服务由业务人员安排解决，大家交换意见，进行信息沟通，为销售做好全方位的工作。

3．培训

给予新人员进行定期的培训，在销售技巧及谈判过程上进行实战的演习。

以上就是20xx年工作计划，销售目标将随着渠道的不断变化，市场部的品牌推广及强度与其精密相连

Alex 欢欢

20xx年5月8日

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第二篇：销售人员年度工作规划要点

销售人员年度工作规划要点

在上一篇文章《销售人员年终工作总结要点》中，销售人员进行了年度工作总结和下一年度的总体目标、方向的确定；总结完了之后，必然要做下一年度的工作规划和计划，发现了那么多问题，最后必然会在下一年度进行改进，调整和实施新的年度计划。

在本文中，将从几个方面来进行年度的规划。需要说明的是销售人员的工作规划主要体现在对市场的管理、过程管理等方面，也就是说，对于整个市场的管控和把握，以较为宏观的角度来切入，本文主要体现关键节点和要点。

第一，年度工作目标及分解

年度工作目标一般由公司销售部门根据公司总体销售目标下达，依据去年的销售完成情况、自然增长、人员、费用、渠道等情况，制定一个复合增长率。主要体现为销售目标（销售额目标和销售量目标）；还有诸如品牌目标、渠道网络覆盖等非销售目标。销售目标要进行分解，几个维度进行分解，分解到区域内的每个渠道、每个经销商、每个产品，每月、每季度、半年、年度完成情况，这样的目标才有意义。

对于渠道、终端的网覆盖，也是目标分解细化的过程，分解之后，销售人员就知道销量的来源，做到心中有数。每个月底惶惶然的不是好销售人员；每月个底在办公室气急败坏的催回款的管理人员也不是好的销售管理人员。

第二，做好市场布局

包含以下三个内容。第一是区域市场的定位。第二需要进行市场分类；第三确定渠道模式。区域市场定位，用STP战略营销分析，进行区域的细分，确定目标市场，进行定位。其实，对销售人员或者基层的销售管理人员而言，最重要的是进行区域市场分类，明确区域市场的类型，制定不同的渠道模式和开发计划。不同类型的市场，渠道模式是不同的；有直供的、有通过分销商实现覆盖终端的、也有协助重点客户分销到终端的。 市场分类，大致把市场分成四类，第一类是基础市场，具有很好的市场基础和消费群基础。从品牌、渠道、终端综合实力明显由于竞品，一般来说，市场占有率在35%以上；另一类是战略市场，具有较好的市场基础和消费群基础，市场容量大，有较强的发展空间。对本品发展具有战略意义的市场；第三类是发展市场，具有一定好的市场基础和消费群基础。市场容量大，有较强的发展空间，本品在某一方面或几方面具有优势；最后一类是渗透市场，市场基础和消费群基础较差。综合实力与竞品比较明显处于劣势，借助经销商分销网络或自然销售进行渗透。

渠道模式确定，根据企业、行业的属性和市场的具体情况，可以分为直销、直供和借助经销商进行分销等几种情况；一般中小型快消品企业的方式为区域经销方式，具体为一个区域（地级市1-2家经销商，划分区域；县级城市1家经销商；乡镇设立特约分销商）；地级市场城区协助分销商建立分销网络，部分核心终端由经销商直供。

第三，年度总体市场策略

目标定好和分解好了之后，我们需要有主要的策略来完成这些目标。所谓的目标管理，并不是只有一个目标，而是围绕目标形成的一整套市场管理的策略方法，也就是说，需要完成目标所需要的资源、组织架构、团队和考核激励措施。永远不要让销售目标裸奔。 每一个公司在大的策略上应该是一致的，针对不同区域和市场情况做一些调整。如新品较多的一年，公司市场部、销售部门可以将主题活动和路演等做一个统一的规划和部署，区域根据时间和所需要资源进行计划，审批通过后申请执行。

一般来说，一年区域内都要做的几件事情，可以固定下来。如年底的经销商会议；年初的二批商订货会，协助二批商的分销网络建设；协助经销商对终端的直供和开发；旺季到来之前，进行消费者活动之类，需要做一个年度的规划；中间可以穿插进行一些节日和消费者的推广活动，如上面提到的主题活动和路演等。

年度总体的策略，可以针对不同区域，不同类型的市场制定，成熟市场以品牌推广、渠道控制、优化、新产品导入、加强团队的激励为主；发展型市场以渠道激励，优化产品组合，培育重点市场和品项为主；新市场以市场开拓、团队培训、渠道建设、终端覆盖和活动推广为主，速度打开知名度，借助渠道力量进行分销和推动销售。

第四，年度费用预算

费用的预算也是根据目标和目标分解进行，一般公司会按照销售量的一定比例进行费用预算，费用就是那么多，你好怎么分配呢？一般来说，市场费用包括：渠道费用、（经销商进货奖励、返点等、二批商活动、返利、换货、破损等）终端维护费用（铺货、礼品）、消费者活动费用、促销费用、品牌宣传、推广费用；也还包括人员工资、提成奖金等。 费用是业务人员的枪弹，没有费用，光凭一张嘴巴怎么能打退“敌人”的进攻呢？费用产生于销量，但切不可仅仅为了销量而联合客户做出对公司不利的事情。千万不要为了蝇头小利教唆或者听信客户的教唆截留，虚报费用。因为这样做，唯一的一条路一定是被客户制约而失去对其监控的权利。切记。

第五，市场组织架构及团队管理

区域市场组织是保证效率的基础，很好的策略，也需要组织的保证，才能由团队高效的执行。也就是说，区域市场的组织是否高效，幅度是否合理，都是需要销售人员和管理人员引起注意。如果要把卖场做好，就需要设置KA主管和业务人员，针对卖场的特点进行培训，怎么陈列产品，怎么跟卖场的买手谈判争取最好的条件和位置，怎么做卖场的促销，今年的各产品组合的卖场促销策略是什么等等。如果是普通小店和通路为主，架构和人员要求又不一样，需要通路的业务人员协助分销商建立网络或者终端；小店的业务人员，需要规划好线路，按照线路进行寻访，需要有耐心和韧劲。

至于团队管理，需要做好三件事情，第一，督促或者帮助下属做好计划；第二，具体的工作内容是什么？第三，做好区域市场考核的标准。

第六，营销组合管理

我们要向消费者提供什么？营销组合只是让我们很方便的考虑市场的要素，这是一个框架，销售人员进行市场的大致分析时，可以做到不遗漏。这是一个思考市场的框架，对销售人员的用处也是不言而喻的。

最开始，我们可以用SWOT进行一个粗略的分析。然后再进行4P的分析。

对产品来说，我们要分析产品有没有出现“老化”，有没有竞争力，产品组合是否得当，形象产品、利润产品、走量产品及阻击产品是否合理，是否能够稳固市场。

对渠道而言，我们首先要确定好渠道的政策，有政策才能将经销商管理好，区域的渠道模式是否需要调整，二级及以下的分销网络是否需要提升和完善，终端网络是否需要开发，是否要进入新的渠道等等。

价格方面，需要具有相对的优势，中小企业或者新产品需要有较高的利润空间，没有高空的支撑，只有靠渠道和分销的力量快速到达市场终端。如果销售一般，特别是需要推动销售的产品，利润空间偏低，渠道利润不够，是非常危险的。如果不幸遇到这个情况，就要用新品和新包装或者产品升级进行置换。

宣传、促销。常规的活动一定需要的，如卖场，战术产品可以做特价、利润产品可以搭配礼品销售、新品配促销导购、走量产品做绑赠等等，都要不断开展活动；在品牌宣传上，也要结合公司的推广创新方式，从品牌的层面上降低产品价格的依赖；如果是商超为主的产品，最好能跟卖场或者在卖场外面、附近进行一些主题的促销，规模可以不大，但要有策划，有想法，引起目标消费者的关注。

第七，执行和评估

执行永远是一个热门的话题。说到执行就必须要跟目标结合起来，大家每天都很辛苦，也很勤奋，但就是完不成目标，你说执行力强吗？

执行跟三个要素相关。第一是大家达成共识的目标，什么意思呢？就是经过测算，努力，有策略就能达成的清晰的目标；第二，完善的管理制度和流程。很多时候，对销售人员的管理基本是一个销量的考核，除此之外，过程管理，流程的规范很少。好的制度不一定让人变好，但坏的制度一定会让好人变坏，所以，要用制度来管理人，而不是用个人的好恶。第三，团队的整体素质。光有想法也没用，还得要落到实处，不是一个人很强，而是整体的团队能力要达到要求。

评估也是为了改进以及保证下一次做得更好，任何的方案执行之后必须要有评估报告。评估报告的要点是，总体概括一下方案的执行情况及影响力；检查目标的达成情况，为什么达到以及分析达不到的原因。总结活动的经验教训，成功的经验和不足，投入和产出如何？消费者接触数量，影响人数，如果是促销活动，则要统计销售量、销售额、顾客购买数量，人群、陈列、展示的位置，人员投入、现场气氛等等。

凡事预则立不预则废，这是我们耳熟能详的名言，销售人员如果能做到全面、细致的规划、计划，离成功的销售就不远了。

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