员工离职原因有很多，原因不一样，问题也不一样：

一、工作内容：

1、新员工觉得工作内容与自己想象的不符合，学不到东西，没有发展前景。

HR要注意检查公司的招聘广告和岗位说明书是否与实际符合，也要了解主管在面试时与应聘者沟通的工作内容是怎样的，更要和主管导师沟通其试用期工作安排是否合理，导师是否有密切跟进新员工学习计划，是否在其需要帮助的时候及时给予支持。

二、薪资待遇：

一般新员工对试用期薪资不满有个原因，一是找到其他工资更高的工作，二是觉得现在的工作内容应该拿更高的工资。员工进来公司，薪资待遇仅仅是影响其稳定性的一方面，试用期员工的薪资待遇一般无法调整，那么HR和业务部门就要让新员工能学到东西、、能快乐工作，并且帮助其做职业生涯规划，能清晰看到自己在公司的发展前景。

三、工作环境：

工作环境主要包括客观环境（上班路途、办公环境等等）和人文环境（人际关系、公司氛围等等）。有些人因为上班路途遥远而提出离职，那么HR在其入职时要详细告知其上班主要交通方式、大约花费时间、附近租房等信息，让其慎重考虑来公司上班的路费成本，如果觉得合适才过来。至于办公室环境，公司也要想办法去改善，例如给员工配备各种方便其工作的设备，或者在办公室置办更多的绿色植物，或者给办公室加装通风设备，让员工舒适工作。公司氛围和人际关系方面，不排除很多公司有勾心斗角的利益关系存在，或者是老员工会对新员工另眼相看，给予其不公正的对待。新员工很多刚从学校出来，适应不了职场政治的存在，HR和主管在传授公司文化和业务技能的同时，还要注意其平时工作情绪，一有问题就要马上和其沟通，

四、个人问题：

很多员工入职后以各种私人原因离职，例如家里有事情、考研、身体不适等各种私人原因来提出离职，其实很多都只是借口，背后的实际原因多为工作环境、薪资等导致的，HR除了要了解其深层次原因以作为改善外，还要从招聘根源抓起，看看自己的背景调查工作是否做到位，看

看自己的面试提问是否要加强，了解应聘者的个人背景，防范其入职以后的各种因私人离职而导致的风险。

当有好员工流失以后，我们要做的不是追究谁的责任比较大，我们应该把重点放在：HR应该怎么样做才能招到合适的稳定的人？HR部门和业务部门应该做哪些改善才能留住好员工？只有如此，我们的工作才不会互相推卸责任，才会努力去积极做改善。

在回答我的理由和看法之前，我思考了好久：以上“正”“反”双方不就是我们平时工作的写照吗？我们HR部门平时不就是与用人部门经常发生口角吗？如果有上级领导追究员工离职责任时，HR部门与用人部门不就是相互推诿吗？各自都能举出很多的理由，好象都能将责任推出去，那最终的责任到哪里去了？难道是总经理和公司的责任？所以，不管是在站在“正方”或是站在“反方”来看待员工在试用期非个人原因的主动离职现象，都只能是争吵越来越厉害，最终却不但解决不了问题，反而会破坏HR部门与各用人部门良好关系。

这涉及到一个企业文化问题，在遇到需要解决的问题时，企业的习惯是找理由还是找办法？是找别人的问题还是找自己的问题？这就是“内向型思维”和“外向型思维”的区别。如果是内向型思维的企业文化，各部门各员工面对问题时，都会从本部门、自身角度去找原因想办法，而不会去找其他部门的问题，甚至在会上，总经理都会要求“只听本部门存在的问题及解决办法，不能讲别的部门存在的问题，更不听理由”，“外向型思维”则相反，遇到问题都是说别人的问题，找出各种不是自己原因的理由，选择哪种思维，企业问题的解决甚至企业的发展速度可想而知。经过简单的前奏，今天的学习主题我“中立”分析如下：

1、哪些属于试用期非本人原因主动离职：首先，不是因为用人单位经过试用而认为员工不合格；其次，员工离职是在试用期内；再次，离职原因是非本人原因，那么，本人原因有哪些，我简单列举一下：身体健康变坏、家庭变故、生小孩、创业、求学、当兵、考上大学公务员、搬家等。

那么，非本人原因主动离职就是指因为公司的原因让其不得不主动请辞，

也可以简单罗列一下有哪些情形：硬件方面（地理位置太偏、无班车往返城区、宿舍食堂条件差、所在地社会治安不好、购物业余娱乐不方便、工衣#b@2等要收费、不买五险一金、薪资加班费等与当初谈判不一致、工作方式太辛苦、工作时间太长、无车补电话补贴、工具设施等太长

时间未购买到位等）、软件方面（管理层的管理简单粗暴、上司无表扬只批评、不尊重人格、同事间关系冷漠、业余时间枯燥少组织活动、工作无技术含量学不到本事、感觉没有升职空间看不到希望、认为只是付出无培训提高能力、领导关心太少、HR部门问寒问暖与用人部门只看结果无人情管理形成的反差等）。当然，大家都会举出很多的情形。

2、能清晰明白界定责任吗？针对以上列举的公司硬软件原因，我们能够十分清楚的界定是哪个部门的原因吗？比如：工作方式太辛苦（比如：只能站着上班）是HR部门还是用人部门的责任？同事间关系冷漠是用人部门还是HR部门的责任？领导关心太少呢？我想，不管是哪种新员工试用期非本人原因的主动离职，我们有的只有凭感觉可能是哪个部门的责任会多一点，而多数原因是根本没有办法分清是哪个部门的责任的，而非要弄清楚责任的话，最后只能归到是公司的责任，但是，同事们，公司本来就存在这些问题，有必要去追究它的责任吗？你追究得了吗？

3、界定责任带来的后果。如果非要界定每种原因的责任大小，你部门责任占多大比重，我部门占多少百分比，他部门占多大责任，找责任大小容易让人想到被处罚的可能，所以，大家都是找出各种理由和借口来推脱责任，最好让自己置身事外，这是人的本能，没有人想被处罚，所以，如果追究问题的责任是没有用的，只能让问题得不到解决，并极可能引起部门间纷争，公司内出现各种利益团体，产生更多的内耗，公司存在的问题也将越来越多，并达到无法根治，最终爆发引起更大公司损失的局面。

然而，已经存在的问题该怎么解决呀？还不是要相关部门一起来找办法，并协商处理。所以，找解决问题的办法而不是追究问题的责任才不会导致上面的后果，当然，问题的解决办法找到后，再回过头来问问责任是可以的，而且这时的问责从解决办法中也可以寻到是哪个部门的责任轻重。

4、解决问题举例。就拿“用人部门管理简单粗暴”举例吧，貌似用人部门责任比大，好象可以直接追究用人部门“你为什么……”，实际上完成没有必要。做为HR部门，可以与用人部门坐下来找找解决问题的办法，HR部门可以主动说“我们对一些管理人员是不是管理培训方面的内容做少了、是不是我们在招聘时没有认真考察他的管理能力、是不是主动找管理人员谈心的次数少了……”，这时，用人部门就更应该想到“是不是给管理人员安排的事情过多忙不过来而心烦、是不是上司对那些管理人员管理也简单粗暴、是不是没有主动了解管理人员的心声、是不是给予管理人员的压力过大、考核指标过严……”，通过以上的简单自我剖析，相信很容易找到解决的办法：共同找管理人员了解情况，实施相关培训，完成相关管理制度，使管理人员在制度下行事。

所以，面对试用期新员工非本人原因主动离职，那种认为HR部门当了“甩手掌柜”应该负主要责任的看法和用人部门应聘负主要责任而HR部门只是“旁观者”的想法都是不对的，而必须HR部门与用人部门共同分析问题并找出解决办法才是正确的做法。

如果能够在问题没有发生之前共同想出预防问题发生的对策那才是上上策啊，此所谓：救火虽英雄，防火显谋略。

第二篇：浅谈员工离职的原因 1300字

浅谈员工离职的原因

由员工离职的原因说开来，员工离职的原因林林总总，但无非就是重要的一点，心理干得不爽，如果非要找个原因那就是为了给老板留个面子，没有说出真正的原因，真是人之将走、其言也善。所以企业的管理者一定要加强管理，善于与员工进行沟通，随时掌握员工心理动态。员工是企业的资产，是生产、服务、销售、管理的重要组成部分，企业的意思是：人只要停止工作，企业就会停止生产和服务管理，企业就会面临破产的风险。可见员工的流失是企业的一大资产，特别是含有核心技术能力员工流失就会让企业面临灭顶之灾的可能。21世纪最缺少的是什么?人才,可见未来的企业之间的竞争是产品、服务、管理的竞争，归根到底是人才之间的竞争。哪个企业拥有优秀的人才哪个企业就有生存的砝码。

所以现在的各大企业之间的从抢市场、抢资源最后会变成抢人才的竞争，世界首富比尔盖茨说，烧掉我的场子，只要留给我核心的员工，未来我还能建一个同样的微软。可见人才在企业管理中的重要性。企业为了招到人才和留住人才。真是使出了混声解数，用高薪高福利来吸引，可最后还是留不住核心的人员，总是感觉自己再为别的企业做了嫁衣。在现在的企业管理中，员工的需求是呈多样化的，要满足员工的需求一定要具有针对性才能起到人才激励的作用，从物质激励到精神激励，从钱途到前途，都是激励人才最重要的部分。管理者要经常走动式管理，深入一线工作者，听取员工反馈生活和工作的问题，也许管理者的一个微笑、一个动作、一句鼓励都能使员工感觉到被重视和激励，刚谈到员工的离职是方方面面的，一个要清楚员工离职的原因，按照正常的手续，员工离职是要对员工进行离职面谈的，但是这环节所收集到的信息也不是最全面，基于员工的离职心理和表达能力会有所偏差，据可靠数据知道，只要给员工的合理的报酬和薪金后。员工的离职大都是跟直接主管有很大的关系，直接主管的性格、管理能力、沟通关系、领导魅力、做事的风格都有直接的关联，要想留住好的员工，问题从根本上解决，就要处理好直接主管和和员工的关系，主管过于严格就容易让员工产生抵触的心理，主管过于放松就对员工也不好管理，管理者要掌握好这个度，就是主管和员工工作和生活的平衡点。学会跟员工友好的相处在一起，一碗水端平，公平公正公开的处理每一个员工反应的问题，不摆领导架子，赏罚分明，学会真正的关心和爱护员工。员工犯错了，要耐心的给予员工解决，老板老板，不要总是板着一副嘴脸的，管理管理爱理不理的，要深入员工的生活和工作，不时和他们交流并和他们做朋友，人与人之间要懂得相互理解和沟通，把企业塑造成一种优秀的文化，大家约定俗成的价值观、信仰和工作习惯的。在管理界中提到，一流企业靠文化管人，二流企业靠制度管人，三流企业靠嘴巴管人。没有管不好的员工，只有不会管理员工的管理者，出现问题要知道从管理者身上找原因，看待问题要全面周详而细致，从局部到整体，要有大局的思维，敢于放下面子，勇于承担问题和责任，不要觉得自己高高在上，比别人高人一等，一个人的伟大之处是承认自己渺小之时，每个人的都有自己的闪光点和特点，用人之长与取人之短，把合适的人放在合适的岗位上就是用人的最高境界，一个好的管理者不仅有自己丰富的人格魅力、高超的沟通能力、过人的能力、宽容的雅量，全面的提高管理者的管理能力是从素质和能力方面来培养的，既然做个管理者就要以身作则和过人的眼光，要别人信你、服你，一个没有被人教过的人，永远也教不会别人，一个没有被别人管过的人，永远也管不好别人，只有自己有一桶水才能给别人一碗水，要懂得虚心求教，把每个人都当成自己的老师，学会吸取每个员工身上的优点，利用好他们身上的优势，把握好员工身上闪光点，挖掘出员工身上的潜能。

第三篇：xxx人事分析报告(网络版) 5800字

xx年一季度人力资源状况分析报告

目前，公司已经将人力资源管理上升到公司战略层面予以考虑。为配合公司的决策，对公司的人力资源现状进行数据分析和整理，现将公司xx年一季度的人力资源情况分析报告提供如下，供公司领导决策参考。

一、人力资源的现状分析

一)、员工招聘离职分析

1、xx年12月xx日公司员工总人数xxx人，其中非生产人员xxx人，生产人员xxx人。

员工比率=非生产人员÷生产人员×100%=xx÷xxx×100%=94.8%

（员工比率是人力资源分析中一个非常重要的数据，它检测员工结构状况，反映的是非生产性人员占生产性人员的比例。这个比率越小，说明直接产生生产效益的人员越多，同时亦说明管理成本下降。）

降低这个比率有以下几种方式：

①   非生产人员不变，增加生产人员：这说明业务在增加，公司在发展；

2生产人员不变动，减少非生产人员：这说明非生产人员的能力在提高；另一方面，也可能说明公司业务在萎缩；

③   减少非生产人员，增加生产人员：这说明公司一方面管理能力在增强，管理水平

在提高，同时也说明公司的业务在增长。

2、xx年xx月底员工总人数：xx人，其中非生产人员xxx人，生产人员xx人。

员工比率=非生产人员÷生产人员×100%=xxx÷xxx×100%=xxx%

3、 xx年xx月-xx月底招聘总人数：xx人；

招聘率=招聘人数÷员工总数×100%=xx÷xx×100%=xxx%；

xxx年xx月-xx月底离职总人数：xx人；其中生产一线人员xx人，专业技术人员xx人（其中已经离职的销售人员xx名、技术人员xx名，正在办理离职手续的技术人员xx名。），管理类人员 xx人。各部门的离职率分别为：12.3%、16.7% 和13.6%。生产人员和管理人员的这个离职比例属于正常情况，公司可以接受；从某种层面上说，这种状况还有利于公司的发展，可以为公司注入新鲜“血液”；但专业技术人员的这个离职率有点偏高，将会产生一系列不利影响，最终影响公司的发展壮大；这个问题必须引起决策层的高度关注。

离职率=离职人数÷员工总数×100%=xx÷xx×xx%=11.1%；

招聘离职比=招聘率÷离职率=xxx%÷xxx%=xxx

4、员工增加率=（xxx年xx月公司员工总人数－xx年平均员工总人数）÷xx年平均

员工总人数×100%=（xx－xx）÷xx×100=xx%。

人员净增长率 = （入职xx－离职xx）/年初数xx×100% = xx%

人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%=xx÷（xx+xx）÷2

×100%=10.9%

综上所述：

1xx年xx月份员工比率比xx年员工比率下降了xx个百分点，充分说明公司的管理成本控制较好，成本管理意识有所提高；

2从xx年xx月招聘离职比率（1.27）来看，离职的员工对公司的生产制造影响不大；

3从离职率看，员工的稳定性不是很高，08年前3个月的离职率达到11.1%，说明公司在员工稳定方面还有很多工作要做；

4员工增加率达到3.5%，说明了公司在发展壮大但速度比较慢，属于稳定型企业，公司处于成长期，公司各方面的管理工作有待大力加强。（按照发展规律，公司的发展阶段分为：发展期、成长期、成熟期、衰退期。）

二)、员工结构分析

1、 员工数量分析

截止xx月底，公司员工总人数达到xxx人。

1非生产人员xx人，含后勤服务(不含保安)、仓库管理、质检、供应、生产管理、工艺、计划、财务、售后服务、法务、行政管理等部门人员；

2管理干部xx人，主要包括厂级领导、中层管理干部及车间主任；

3销售人员：xx人；

4设计人员：xx人；

5一线生产工人xx人。

2、年龄结构分析

从上面数据统计我们可以看到：21～31这一年龄阶层的人数占公司总人数的31.4% ，31～41这一年龄层的员工占总人数的39.3%，年龄41～51的占总人数的20%，而21岁以下和51岁以上总共只占9.3%。

31～41这一年龄层和41～51这一年龄层占公司总人数的59.3%，这说明我公司是年龄结构比较年轻的公司，稳定而充满活力。一般而言，31～50岁之间的人思想成熟、思维理性，所以比较稳定；同时，处于这一年龄段的人工作和人生经历比较丰富，稳定这部分人有助于公司的发展壮大；根据马斯洛需求层次理论，这部分人处于较高层次，社交、尊重和自我实现需要的各种需求比较强烈；所以公司着重要做的工作就是为他们提供良好的工作和生活环境，给他们足够的尊重、理解和支持。

21～31这一年龄阶段的人占公司总人数的31.4%；这一年龄阶段的人一般比较有活力，精力充沛、思维活跃，敢于不断的创新和尝试新鲜的事物，同时他们的学习和接受能力强；但这部分人不易稳定，还处于人生的摸索阶段，容易受外部环境的诱惑，处于马斯洛需求层次理论中的生理和安全需求阶段；因此公司需要用有竞争力的薪酬体系、良好的晋升机制等措施来吸引和留住他们，给予宽松的工作环境让他们发挥其创造性，建立良好的培训机制让他们学习到各方面的知识，让他们感觉到公司对其能力和素质的重视。

3、员工素质分析

主要以学历为指标，小学（包括初小、高小和文盲），高中（包括职高、中专和中技），大学（包括大专和本科），硕士。

与同类型的机械制造业企业相比，我公司人员的学历层次处于中等水平，但与像xxx、xxx等一些大型的企业相比，我们还有很大的差距 。

公司员工中，高中学历占总人数的51.3%，大学及以上学历的人员占总人数的33.8%，其中管理类和专业技术类有69人占30 % ，这说明公司在关键性、技术含量高的岗位人员素质是相对来讲是比较高的，这种状况有利于企业又好又快发展。

生产车间一线员工中，基本上都是高中或中专学历，80%以上的人员都执有各种技能等级证。

三)、定岗定员分析

公司在xxx年1月开始实行基本薪酬+绩效工资制，在新的分配制度下对公司的定员编制也进行了重新核定。公司依据xxx年生产经营状况，对各单位的定员情况进行了一定程度的调整。现对公司定员编制进行评价分析。

1、公司定员分布及现有员工的分布情况

公司各部门定员与在岗人员对照表

附表一：

由上表可知公司定员编制情况为：管理类定员32人，占总定员人数的13.1 %；专业技术类定员55人，占总定员人数的23.1%；辅助服务类定员25人，占总定员人数的10.1%；生产操作类受公司经营状况的影响较大，无法准确确定具体的定员，以实际在岗人数为准。

以上数据表明公司在定员编制实施过程中没有出现超定员用工现象，所有指标均在控制范围之内，说明在人员控制方面监控有效。

2、公司定员与在岗人数合理性评价

由于生产操作人员是企业效益的直接创造者，在人员合理性分析过程中以此为基数才具有科学性和可比性。目前，我公司从实际在岗人数上来分析管理类、技术类、辅助服务类、生产操作类（以实际在岗人数为准）的比例为3:5:2:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑2个辅助服务人员、5个技术人员、3个管理人员。

这个比例与公司的定岗定员的比例基本上是一致的，也与现代企业管理制度对企业定员的要求基本相符；但我公司专业技术队伍总量所占百分比稍高，这主要是由于我公司产品结构的特殊性所决定。

根据公司目前的业务情况，如果要扩大生产规模，我们可以按照这个比例进行相应的人才储备。实际情况是，公司暂时基本上没有人才储备计划，后备人才严重不足，一些关键性岗位一旦出现人才流失，如不能及时的进行人员补充，所造成的损失将会非常明显。

二、加强公司人力资源管理的相关建议

根据对以上数据的分析和对公司人力资源现状的了解，针对公司人力资源管理中所发现的一些问题，我们提出以下几点建议供公司参考：

1、 要做好人力资源管理，首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事。

所有管理者，上至董事长、总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与；同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责；员工也需要越来越多地负起自我管理的责任。因此，如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是比较偏颇的。其次，做好人力

资源管理，更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。

从一季度专业技术人员离职率较高的问题来看，人事部门对已经办理离职和正在办理离职手续的员工都进行了比较详细的沟通和交流，除销售部离职人员属于个人原因外，技术部门的离职人员普遍都反映如下问题：设计人员之间缺乏沟通和交流，无法对设计过程中存在的问题进行有效解决；老员工对新员工缺少辅导和帮助，新员工在进行设计时纯粹靠原来的基本功；项目设计没有统一性和规划性，某些项目设计完毕，竟然没有召开一次设计人员的协调会议；公司的图纸标准化工作基础太薄弱，新进员工进厂后绝大部分设备的设计都要重新开始，没有可以借鉴的东西；整个集体团队精神差，没有活力。这些问题的存在，光靠某一个部门的努力是无法予以解决，必须要靠相关部门主管甚至是公司决策层领导在日常的管理工作持之以恒的予以关注、重视，才会有所改观

2、招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜，这是我公司弥补外部挖掘人才弱势的

现实选择。

众所周知，工作经验是应聘者最可宝贵的财富，绝大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者。然而，我们公司受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。

就我们公司而言，只要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应招收没有资历但有发展后劲与潜力的新手，一切从头开始学习，包括新的知识技能、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感等等。另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。

3、应重在内部培养

从目前人力资源发展的大环境来看，人才已成为一种资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。

企业获取人才的途径有两种：外部挖掘和内部培养。外部挖掘的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才，为企业带来活力；其缺点是成本相对较高，不利于调动企业内部人员的积极性，不利于内部人力资源的稳定性。内部培养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相对较低；其缺点在于培训周期往往很长、成才率不高以及容易出现近亲繁殖的不良后果等。

针对公司的现状，比较现实的选择应该定位在内部培养上。在内部培养这方面，公司做的还很不够。这种内部培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。

为了实现这样的目标，公司应从企业文化建设、员工职业生涯发展设计、内部晋升制、情感管理等方面去培养。只有注重加强这方面的学习和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途径为本公司的人才库不断输入新鲜血液。

4、要重视情感管理

情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。

“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这已经成为现代企业管理者的共识。以前的许多企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明，这样做只有一时之功而无长久之效。

就我们公司而言，其薪酬、福利、名气、社会地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，如果能使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，员工才会心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。

公司管理层应该多关心员工包括其家人，多与员工沟通以了解其困难，多说些鼓励的话给员工多点希望。公司的决策层在关注业务和日常管理的同时也应深入员工内部，通过不同方式询问和了解各个层面的员工对工作、对公司、对同事、对上级的看法，倾听他们的心声。

5、 今年一季度离职的生产一线17名员工中，其中有8名技能水平比较熟练的员工：占一线离职人员总数的47％。在这8名员工熟练工人中，公司工龄都在3年以上。他们离职时，分别与其进行了交流和谈心。这些员工大多都在外进行过多个项目的安装，在离职时对公司目前采取的工程项目结算方法提出了一些意见：A、工程项目完工后结算不及时，拖延时间太长，某些项目时间跨度甚至达到2年之久。B、公司对安装队长负责的项目安排不合理，往往一个项目还没有全部完工，安装队长又接到新的任务；这也是造成工程项目无法按时结算的主要原因。C、安装项目上的住宿费、餐费等补助费用支出使用不透明，某些安装队长素质低下，侵吞、私分住宿费、餐费的现象时有发生。

虽然这些员工的离职原因还有其它因素，但是安装项目结算出现的种种问题也是促使他们离开公司的一个重要原因。希望公司领导能够对这个问题予以高度重视，并采取相应措施予以解决。

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