当代集团

各子公司与各中心20xx年度目标分解工作计划

计划目标：在集团20xx年度目标签约仪式上已确认通过签约的子公司与中心，应立即开展本公司（本中心）目标分

解工作，将所属子公司或中心20xx年度经营目标分解到各部门经理与基层员工的岗位上，以上工作以各子公司与集团 各中心所有岗位20xx年度目标契约签署为衡量标准。

目标分解参加对象：集团各控股公司总经理及部门经理、集团各中心总监及部门经理、 目标分解工作要点：

目标分解流程：至上而下，即先分解副总经理目标，然后到部门经理、部门主管，最后制定基层员工及小契约

目标分解方法：至下而上，通过目标沟通会议的形式设定、即由经理同直接下属共同开会，一起制定直接下属20xx年度工作目标，获得

下属认同，同时直接经理应严格按照目标契约要求制定下属具有挑战性的工作目标

下属目标契约格式：见以下附页格式

目标设定与契约签署时间：20xx年2月4日至2月27日

目标设定准备：详见《当代投资集团各级管理者及基层职员目标设定工作实施要点》（见后面附件）

各子公司与集团中心目标分解详细工作计划：请各子公司与集团各中心按照以下目标分解计划格式制定计划，在2月5

日12：00之前反馈给集团人力资源中心

范例： 当代城市：部门经理与基层员工20xx年度目标契约设定行动计划

说明：1、被设定职位：指公司组织机构上确认的职位 2、目标承担人：指通过将上级经理的目标分解到的下级人员

3、目标辅导人：指直接经理 4、反馈时间：指目标契约初步确定完后，立即反馈到集团人力资源中心的时间，交由人力资源部备案

5、目标签订截止时间：指下属目标正式签署的最后时间

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附件一：

当代投资集团各级管理者目标设定工作实施要点

一、 当代投资集团各级管理者年度绩效目标设置之程序

1、集团整体总目标是全集团年度经营预期完成的主要营运成果，由集团总

裁于年度开始前二个月拟订草案，由董事会核定之，并于年度开始前一个月使控股公司总经理与集团各中心总监充分了解集团公司总体目标之属性，达成共识。

2、各位控股公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标的设定是依

据本岗位之岗位职责（来自职位说明书），并配合其他相关单位之目标，于年度开始前一个月，拟订本单位年度目标草案，经与总裁商讨同意后确定，同集团总裁签署年度任务书，并于年度开始前20日使下属部门经理充分了解集团公司总目标及本单位目标的特性，达成共识。

3、各子公司与中心副总经理（副总监）及部门经理，依据控股公司总经理

与各中心总监年度目标及本岗位之职责，并配合其他部门之目标，于年度开始前20日拟订本部门目标，经与直接上级商讨同意后签署本岗位年度绩效规划与评估表，并于年度开始前十日，使下属人员充分了解集团公司总目标、集团控股子公司总经理目标及各中心总监年度目标，配合直接上级年度目标设定并签署下属员工年度绩效规划与评估表。

4、各岗位职员“年度绩效规划与评估表”完成后，送呈直接主管审核后，

送交总经理（总监）供追踪考核之用。

5、所有岗位年度任务书、绩效规划与评估表签署完成后，复印一份交给集

团人力资源中心，供考核与薪酬激励时使用。

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二、 目标设置之特性

1、目标项次：是各项目依重要性顺序排列。

4、衡量方法：指衡量工作目标的关键方法与手段。

5、具体指标：指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接

经理同任职者本人共同确认，具有挑战性与可达成性。

6、行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及

完成的时效。

7、年度总结：值一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果。

8、评分：指任职这是绩完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，

所达到的绩效等级（具体评分等级见前面相关文件）。 3、权重（%）：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为100%。

三、 目标设置之原则

1、应以“策略性目标”为优先，“管理性目标”为其次。

2、应符合SMART的条件：

* S：特定的、具体的（Specific）

*M：可量化的、有数据化的(Measurable)

*A：可达成的、可控制或努力的(Attainable)

*R：工作成果导向(Result-Oriented)

*T：考虑时效性及其他资源约束(Time & Resources Constrained)

3、应具挑战性，例行性的工作不宜列入。

4、目标项次间应具独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标之达

成。

5、应具展开性，不能完全依袭上级的目标。

6、应具有进度，不能订定一蹴即成的目标。

7、短期目标的订定，仍需考虑长期目标之配合。

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四、管理层工作目标确定程序：

总

经 理

副总经理

部门经理

个 人

五、公司各级管理者工作目标分解的程序：

? 分解程序

依据董事会确定的年度经营指标，比如：销售收入、利润、客户满意度等。

工作目标确立始于企业最高层直至组织机构的最低层和职位任职员工的自上而下的方法确立年度工作目标。

? 各级管理者分别与其每位下属员工共同讨论年度工作绩效计划，

达成共识，签订年度工作绩效契约。

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附件一

管理者绩效规划与评估表

※填表帮助：

1.对管理人员的目标设定乃以［工作成果］为导向，结合目标管理活动为主，强调从［做对的事情］的观点加以思考，并通过［计划］．［运行］．［考核］与［改善］的过程，持续追求塑造一个卓越的工作团队。

2.目标管理的程序：

·本期工作目标的设置。

·本期工作目标的运行与修正。

·本期工作目标达成成果的评估与检讨。

3.工作目标的属性：

共分二大部分：［策略性目标］及［管理性目标］

性 质 定 义 项目数 重要性 策略性目标 在上级目标与的策略指导下， 3⌒5项 80％以上 与单位职责相关的主要领域

或任务

管理性目标 检讨在单位的日常管理活动 1⌒3项 20％以下 范围，必须著手改善或提升的目标。

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绩效规划与评估表

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第二篇：20xx年清洁生产工作计划目标分解

20xx年清洁生产工作计划目标分解 为圆满完成20xx年车间清洁生产工作计划，将计划目标分解，责任落实，目标明确。

由车间组织管理岗位研究商讨对《车间清洁生产实施细则》《岗位责任量化细化安排》《卫生区划分》《车间清洁生产检查标准》《车间主任、班长、岗位人员清洁生产责任制》《车间清洁生产检查考核制度》《车间问题整改落实制度》《车间工器具定制摆放制度》等进行修改完善；调整《车间清洁生产管理机构》。 车间系统整改目标分解将车间所有设备设施划分责任到班（详见岗位责任量化细化安排）

《岗位责任量化细化安排》

一设备的责任划分

采卤一班

1＃采卤泵，1＃输卤泵，两泵的进出口阀门。

7-8＃，1-2＃，101-102-103＃井组及井口阀门，四个罐的进水（卤水，废水）阀门。

1＃倒水泵及进出口阀门，旧卤池东平管上的两个阀门。 采卤二班

2＃采卤泵，2＃输卤泵，两泵的进出口阀门。

9-10＃，3-4＃，201-202＃井组及井口阀门，四个罐的出水（卤水，废水）阀门，管线切换的四个阀门，旧卤池东交叉管的两个阀门。

2＃倒水泵及进出口阀门。

采卤三班

3＃采卤泵，废水泵，及两泵的进出口阀门。

11-12＃，5-6＃，301-302＃井组及井口阀门，四个罐的清水进口阀门，管道泵进出口及旁通阀门，1＃、2＃罐之间连通阀门。计量管线阀门，输卤管道接管道泵阀门，维修后面管道泵阀门，3＃4＃池上阀门，东北角100的阀门。

北泵房废水泵。

维修班

负责所有设备的检修保养，定期定时检查，做好日常检查记录和设备检修记录，保证设备正常运转

二卫生区的划分

采卤一班

南泵房以东，南泵房南东三分之一，北泵房及泵房前。 采卤二班

南泵房以北，南泵房南中三分之一，北配电室以东，传达室以北至北墙。

采卤三班

南泵房以西（包括2号罐以西、1号罐以东），南泵房南西三分之一，北配电室及泵房后。

综合楼三楼门窗由各宿舍负责包括对应楼道窗子，洗刷间由三个班共同负责。

维修班

清水池及老泵房以西至西墙；传达以西，综合楼以北，花池以南（包括北泵房南花池、综合楼北西花池），至西墙。 传达

传达至综合楼之间（包括北配电室南花池、综合楼北东花池），大门内外。

三南泵房的划分

采卤一班

泵房自东向西第一间，值班室里屋。

采卤二班

泵房自东向西第二间，配电室。

采卤三班

泵房自东向西第三、第四间。

值班室、加药室，每天当班者打扫，做到整洁卫生，严格按要求交接班，交班不严格，遗留问题有接班者清理，同时各班对所负责设备搞好维护保养，卫生清洁。

由班组细化责任到人。目标完成日期6月15日前。

成立车间清洁生产工作小组，负责每次的检查、整改、验收、考核、奖惩。使清洁生产长效机制得到贯彻落实。