项目总控计划管理流程

修订记录

 

1.        流程图

2.        流程概况

3.        工作程序

3.1《项目节点计划》编制阶段

项目论证通过并获得项目开发权后7天内，企划部与项目管理部配合编制《项目运营目标书》、《项目节点计划》经各自中心总经理审核后，总裁审批。

3.2《项目开发指导书》编制阶段

3.2.1概念设计完成并经审批后5天内，项目管理部组织企划部、技术中心、成本中心、营销中心、项目总经理讨论项目的目标及项目进度、成本、质量和风险控制措施，讨论结果会签形成《项目开发指导书》，经项目管理部总监、运营中心总经理审核后，分管副总裁审批确定。

3.2.2《项目开发指导书》确定后5天内，根据项目节点计划的要求各部门编制专项计划，由项目管理部负责汇总和平衡后形成《项目总控计划》。项目专项计划及编制责任部门如下：

1)   技术中心编制《项目设计计划》；

2)   项目拓展部编制《项目前期准备(含报建)计划》；

3)   营销中心编制《营销计划》；

4)   项目公司编制《工程进度计划》；

5)   人力资源部编制《项目人力资源计划》；

6)   招采部编制《材料招标采购计划》、《工程招标采购计划》；

7)   财务中心根据以上计划编制《项目资金计划》。

3.3《项目总控计划》制定

3.3.1项目管理部提交运营中心总经理及分管副总裁对二次讨论修订的《项目总控计划》进行审核，总裁召开总裁办公会评议后审批确定后由项目管理部负责向相关部门发布执行，并存档备案。

3.3.2《项目总控计划》确定后，各部门按【年度经营计划管理流程】规定编制部门周期性计划。部门周期性计划内容包括部门年度工作计划、各项目总控计划的分解。

3.4计划执行监督与考核

3.4.1项目总控计划执行监督、考核

    1)   项目管理部负责对《项目总控计划》执行进行监督，对计划延期项目及时提出预警和整改要求，并每周期开始4日内编制各项目《周期性计划执行总结分析》，分析计划偏差原因，并提出整改意见，《周期性计划执行总结分析》交分管运营中心副总裁审批，报备总裁。

    2)   项目管理部于每周期开始6日内组织公司高层和各部门总监召开公司例会，各部门对《周期性项目计划》相关执行情况和偏差原因进行汇报，并对项目进度、质量、成本和风险控制情况进行讨论，总裁提出整改要求，由项目管理部跟进责任部门整改措施的制订和落实情况。

3.4.2《项目节点计划》和《项目总控计划》的调整

    1)   《项目节点计划》原则上不调整，如因内外部环境发生重大变化需调整时，由项目管理部提出项目节点计划调整申请经运营中心总经理及分管副总裁审核、总裁召开总裁办公会评议后再决定是否调整。

    2)   项目节点计划调整后，项目管理部于5天内组织各部门编制和调整《项目总控计划》，交运营中心总经理审核、分管副总裁审批后，每周期根据新的总控计划编制周期性项目计划并执行。

4.        支持性文件

4.1 《名门地产权责手册》

5.        相关记录

 

第二篇：项目总体计划管理工作流程

 1、流程概况

2、流程图

项目总体计划管理流程

3、职责

3、1 集团总裁

Ø  负责批准项目总体计划及项目总体计划关键节点的变更

3、2 运营副总裁

Ø  负责审批项目总体计划及项目总体计划关键节点的变更

3、3 运营管理中心

Ø  负责组织项目总体计划的编制

Ø  负责组织和协调项目总体计划的细化

Ø  负责组织并审核项目总体计划关键节点的变更

Ø  负责项目总体计划过程中的监控和跟踪，并及时做出预警

Ø  负责组织项目总体计划的总结

3、4 下属公司总经理（计划督办协助）

Ø  负责组织报批报建流程及验收流程的编制并报运营管理中心

Ø  负责组织项目总体计划的细化并提出相关意见

Ø  负责组织编制项目各专项计划并审核确认

Ø  负责组织本公司项目总体计划执行状况的定期对比分析，编制周月度项目计划分析报告并上报运营管理中心

Ø  负责组织项目总体计划的被动调整并审核项目总体计划调整申请表

Ø  负责项目总体计划的执行及推进

3、5 相关业务部门（成本、营销、设计、客服）

Ø  负责参与项目总体计划的编制和细化

Ø  负责编制职能范围内的专项计划

Ø  负责提出项目总体计划调整的申请

Ø  负责执行项目总体计划职能范围内的工作

Ø  负责编制职能范围内专项计划的月度对比分析并报运营管理中心

4、工作程序

4.1 项目总体计划编制

4.1.1项目获取后第二个工作日内，投资发展部应将含项目开发进度关键节点的完整拓展资料以电子版形式移交给运营管理中心。

4.1.2 城市公司应在项目获取后三个工作日内将项目详细的报批报建流程及项目验收流程以电子版形式提交给运营管理中心，提供的流程应包含个环节的前置条件和法定完成时间。

4.1.3运营管理中心应在取得相关资料后一周内完成项目总体计划草案的编制，在一个月内组织项目总体计划的评审。

4.1.4 经过评审的总体计划由运营管理中心以电子邮件的方式发给相关单位进行专项计划的细化，并将作为项目进度考核的依据。

4.2 项目总体计划的细化

4.2.1 根据项目的推进各公司及相关部门应及时编制和细化各自的专项计划，除流程图中提及的以外，根据项目管理的需要，城市公司计划督办还应组织编制样板间实施专项计划、示范区实施专项计划、精装修施工计划（精装修项目）、市政园林实施专项计划、项目验收专项计划、交楼工作专项计划等，并报运营管理中心。

4.2.2专项计划应满足项目总体计划的节点要求并支持项目总体计划的顺利实现，在编制专项计划时应体现相互的逻辑关系并明确各自的前置条件。

4.3 项目总体计划的执行和监控

4.3.1 项目总体计划为动态计划，随项目的发展可不断细化和补充，只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对项目总体计划进行修改。

4.3.2为维护项目总体计划的严肃性，当项目总体计划的关键节点需要调整时，无论是主动调整还是被动调整，均需经运营总裁审批，总裁批准。主动调整，是指集团基于市场状况或经营目标的变化而主动调整项目总体计划以适应变化，由运营管理中心提出调整申请。被动调整，是指由于工作的延误或其他不能克服的原因，被迫对计划进行调整以符合实际，由相应部门或公司提出调整申请。

4.3.3 为提高项目总体计划的执行率和可控性，城市公司和相应部门应严格按《YC-OP-YY006运营报告管理流程》要求及时提供各类运营对比分析报告。

4.3.4 相关部门和公司应将项目总体计划和各专项计划中的主要工作节点分解到月度计划中执行。

5附件

F01：项目总体计划调整申请表

F01:                              项目总体计划调整申请表

（可以附加附件说明）