家俱企业创业计划书

企业名称:××××家具公司 负责人姓名:×××

地 址:上海×××路××号 电 话:××××××××

本经营计划根据本人实际情况制定,在付诸实施前呈交有关部门、会计师和有经验的相关人士考核,敬请批评指正。

目 录

一、实施可行性概述

二、企业概况

三、产品与服务

四、市场与顾客群分析

五、竞争

六、定价与销售策略

七、成本计划

八、现金流量计划

九、投资回收

十、组织与员工

十一、经济分析(资金来源及用途、设备清单、销售预测、盈亏平衡分析)

十二、其他(个人简历、个人及家庭生活费预算)

十三、环保、技术要求

十四、可能存在的问题与防范措施

十五、申办程序及日程安排

一、关于创业的基本条件可行性概述

1、市场需求与本人的关联

本人在家具行业20多年,十分庆幸这一门类的商品市场需求持久而广泛。

2、实施创业的基本条件

(1)具有良好的职业经历和职业业绩(长期从事技术、业务和企业管理工作)。

(2)具有一定时期的创业模拟准备,如团队建设等(决策、执行和操作三层骨干人员基本配齐,人员专长涵盖产品开发、营销、生产、管理等要素,且均具有较良好的职业业绩),这批对象将作为发起人而加入新办企业。

(3)发起人(团队)具有满足企业创办初期的资金需求能力。

(4)新办企业(以下简称"企业")有可能获得著名品牌的授权使用。

(5)企业有可能获得原工作单位在政策允许条件下的支持和帮助(可视作轻工国有企业部分转制的性质),其内容大致为:作业场地和部分设备以及成熟销售店铺等方面。

(6)企业有可能通过创业扶持政策获得流动资金的借入和享受到有关优惠政策,如所得税减免等。

(7)一个以核心专长为基础并辅之于"分解 结合"方式的作业思路日趋成熟。这个思路是由市场条件和企业状况所决定的。做强、做精、做准20%;做好、做妥、做稳80%,在坚持双赢和不断学习

的引导下做好这个2∶8。例如工艺制造方面,企业仅完成整个工艺路线中的关键工序和最终工序的加工,约占20%,其余80%的加工(含制品)由企业的购买行为支持。购买行为将获得技术工艺标准、品质控制标准、经济合同履行和合格分承包方的支持。

(8)企业的发起人(群)对建设"学习型企业"有强烈的愿望和认同(发起人群的基本情况略)。

(9)企业运行的方向,将向"头脑型"企业演变,通过可控制资源因素和不可控制资源因素在销售和开发的磨合作用,渐渐实现。企业运行初期将是这一构造的模拟实践运作和磨合。

二、企业的一般情况

1、公司性质和主要经营范围

公司的法律形式采用有限责任公司形式。性质为混合经济,公司的初期投入(注册资本金)为人民币60万元。其中,国有股份约为10%,自然人股份约为90%。

主要经营范围为:木制家具(含软体家具)生产、销售(含延伸产品);工艺品、艺术品制造、创作及其延伸产品的销售;室内装潢设计和室内装潢施工及其配套制品的销售;咨询服务;家居式空间相关用品的制造的原材料销售(含进口原材料)。

2、地址选择

工厂地址首选为租用原工作单位骨干工厂的一部分。占地面积约为5000平方米,建筑面积约为2500-3000平方米。销售地选择在新原单位的专卖商厦(成熟且有良好销售业绩,上海市区境内)。

工厂首选和次选地理位置均安排在沪青公路二侧的刘行镇辖区内。

3、经营理念

做小、做精、做好。

做小:追求1∶6.5的和谐(头脑与躯干),操作2∶8(1∶4)的加工。

做精:品质控制。

做好:2个方向的服务,即顾客和分供方。为顾客服务以建立企业的美誉度,为分供方服务以提高全面质量。

4、质量目标(指最终检验入库检查状况)

特等品率:10%;一等品率:20%;合格品率:100%。

企业将在运行初期,贯彻ISO9001体系。贯标6个月后,申请多边认可的认证证书。

三、产品与服务

产品销售与服务范围见"主要经营范围"。

其中咨询服务为:中小型木制企业(对象)的技术、质量控制和企业管理顾问以及为有特殊需求的顾客提供产品、工艺流程设计。

四、市场与顾客群分析

1、目标顾客

新办企业的目标顾客为:

1.1单体顾客--指购买商品或服务,以满足居住和提高生活质量的人群,其特征是个性化的小量购买,是我们主要服务对象 。

1.2团体顾客--指购买商品或服务,以满足营业需求的顾客(如饭店、宾馆、公司等)和销售需求的经销商(含海外顾客)。其特征是个性化设计的成批购买和来样成品生产组织。

1.3有特殊需求的顾客--指购买服务范畴内的,以满足生产组织、品质控制等需求的顾客(个人或企业)。

在企业初期(开业至18个月间) 的计划销售额为:65×18=1080万元。预测上述三类顾客群,分别占企业销售总额的:80% (864万元);15%(162万元);5%(54万元)。

2、顾客需求满足

以一定品质标准的产品和服务,分别满足三个顾客群的现实和潜在的需求:

--以个性化的商品和服务满足单体顾客群中的不同层次的需要,以整体化销售的方式满足这一类顾客对有效营造温馨居室和彰显文化品位的潜在需求。

--以准时化服务满足团体顾客群的需求。

--以有显见成效的方案和策划满足有特殊需求顾客的现实需求。

3、顾客群分析及目标市场预测

新办企业的三类顾客群中,第二类即团体顾客和第三类即有特殊需求的顾客在实际运作中是稳定的,其销售额有足够的上升空间,其原因系由新办公司的发起人拥有这方面资源。

新办企业锁定第一类顾客的大比例,是因为其中是竞争的热点,参与热点竞争,是实现新办企业运行2:8操作和演练新品开发能力

以及成品控制能力的最好舞台。参与这个目标市场的竞争,是提高新办企业向"头脑型"组织演变速度的最好途径。

第一类(单体顾客群分析)

目标市场容量(25亿-30亿元之间)

仅上海地区每年约有8-10万对新婚家庭和25万个家庭搬迁至新居,需购房或置换950万一1000万平方米。据调查显示,72%的居民接受的家具价格为5000-8000元之间,颈测每平方米约可带来300元的家具消费,此项的容量计算为30亿元。或按新婚、搬迁数按二室一厅家具消费10000元计,也大抵相当。因此,上海地区的单体顾客年购买需求为25亿一30亿元之向。

流价格情况(五件套卧房家具是;6000-7000元/套):

据对1000名月薪在900-1200元之间的中等偏下的上海消费者的问卷调查显示:6000-7000元五件套家具(床、床边柜2件、大衣橱、低柜)为这类顾客的主流价格。他们当中购买主流价格的顾客为89%;购买高档国产家具的为7%(含红木家具);购买高档进口家具的为4%。

4、市场前景与优、劣势分析

4.1 市场前景:市场容量和主流购买群情况显示,主体价格的年销售总额为22亿-26亿元间。"上海牌"家具在这一目标市场中的年销售额约为0.40-0.45亿元之间,市场占有率仅为1.5%左右,作为具有40年历史和上海家具产品唯一连续4年获得市名牌产品称号的品牌,其扩大占有率的空间较为广阔。本企业目标销售为624万元,仅占该

品牌销售总额的13%左右,市场前景较为乐观。

4.2 优劣势分析:新办企业的优势如前所述;劣势情况为:

a.流动资金的缺口。b.生产链衔接和品质控制环节方面的有素质的人员缺口。c.新设销售点的4PS的领会运用欠缺。d.CAD辅助设计跟进和设计成本的跟进速度不快。e.作业团队的磨合速度和亲和度尚显不够。

五、竞争

1、企业竞争对手分析

在卧房家具主流价位的目标市场内,竞争对手的价格和服务、 款式、品质情况如下表:

竞争对手 款 式 价 格 服 务 品 种 木 料

外地企业A 和式 9900元 一般 变化少 实 木

上海企业B 流行款 8632元 一般 变化多 双包抽木

上海企业C 流行款 7200元 一般 变化少 双包水曲柳

2、竞争对策

2.1服务做好:其中包括安居、使用说明;随访、公开承诺等。

2.2款式做多:同一造型产品有A、B、C版,使喜欢造型和欲少花钱的顾客能够在三个价位上选择较适合自己的价格。

2.3价格做公:企业受到的优惠政策的部分让给消费者。

六、定价与销售

1、企业第一年销售计划:年销售额780万元;第二年销售计划:年销售额780万元,月均销售65万元。

时间 1-3月 4-6月 7一9月 10-12月

销售额 273 156 117 234 =780万元

百分比 35% 20% 15% 30% =100%

2、定价和销售渠道

定价:拟将"破坏价格"和需求导向定价、竞争导向定价法交替使用。

销售渠道:鉴于企业授权使用著名品牌,在原单位品牌专卖商厦内辟有500~l000平方米专用销售地直销。

3、促销手段

(1)价格适宜。

(2)专用销售地的氛围营造,使现实和潜在商品选购

者在销售地停留时问增多,构成慕名(品牌)、停留、讨论、异议、成交的良好过程。

(3)做顾客的顾问和助手,提倡在一定条件下的顾客少购买行为、宣传"少工序胜多工序的"家具选购原则。

(4)宣传:售后服务专用车辆,媒体广告和软广告,产品及相关的宣传品(册)。

(5)不设购买金额下限的随品赠送,印有企业标志的独特定制的工艺品。

(6)销售区域内辟设"上海牌"家具发展陈列,彰显产品的文化内涵和新工艺应用等。

七、成本计划

企业的产品群由1、2、3类构成。其成本计划如下(第一、 二年,销售价100%):

类 别 1 2 3

内 容 单体顾客 团体顾客 有特殊需求的顾客

成本计划(目标成本)% 88% 85% 20%

毛利率% 12% 15% 80%

成本计划:料、工、费(财务费用、租赁费用、销售费用、保险 费用、运输费用、折旧费用等可计入成本的费用)。

例:单体顾客产品(成套卧房)的成本构成表 :

(1)主要原辅材料和成型加工件: 约占 55%

(2)精加工和装饰的材料和人工支出: 18%

(3)宣传广告费用和开发试样费用: 5%

(4)管理费用(财务费用、租赁费用等): 10%

(5)毛利率: 12%

八、现金流量计划

年销售780万元,月销售65万元,生产周期40天,其中第二类和第三类不作现金流量计划。因为第二类有50%订金,第三类随机投入的主要是文员和操作人员薪金支出。

780万元×80%=624万元;

624万元÷12=52万元(用第一类产品销售)

资金周转天数:80-90天/次

流动资金需求量:总销售值的55%,即28.6万元×3个月=85.8

万元

销售额(第一类) 期初投入 期末投入 期中回收 期末回收 52万元/月 28.6万元 85.8万元 52万元 156万元 156万元/3个月

具体现金流量由专业人员设计。

九、投资回收

1、投资回收期(初期投入额为100万元)

新企业的设计投资回收期为(不低于)20个月。

2、投入资本的初期分配

固定资产投入 流动资金投入 一次性销售地投入

20% 80%

20万元 80万元 40万元

100万元其中40万元为流动资金贷款

初步固定资产和流动资金总计为140-150万元之间。

十、组织和员工

1、组织

鉴于小型组织的特点,经理层将分别兼任作业层3个部门的负责人.管理跨度不大于1∶4,努力实现1∶3。[参见下页表]

2、员工

企业初期配员额为30人以下。配员标准为人均年销售额25万元以上 (65万×12个月=780万元÷25万元=31.2人) 。

执行层

决策层

员工中的60%以上为国有企业协保和富余的相关人员(以满足市政府有关享受优惠政策的比例要求设定),员工的工作条件和薪金待遇应是好的环境和比较好的待遇(善待员工就是善待投资者自己)。 十--十四 (略)

十五、申办程序及日程安排

1、步骤

发起人确定 投入款确定 性质确定 起草章程

姿本金到位 登记式发起 注册

2、日程表(筹备)

企业的筹备期为90天。

鉴于企业拟租用原单位部分装备和不同性质的职工,均须得到原单位的确认,故总体的日程安排,须经确认之后开始操作。

 

第二篇:企业战略管理策划书 (乳制品企业 与 乳制品包装材料生产企业)

跨国公司企业并购中的文化冲突问题

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摘要:随着市场经济与经济全球化、信息全球的话的飞速发展,企业合并越来越成为当下中小企业扩大规模、大企业强强联手的重要手段之一。从联想的收购风云到海尔的国际化风波, 市场风起云涌,明基收购西门子手机业务更把这一势头推进一步。尽管在这大趋势下,企业合并是有成功也有失败,但合并的潮流依旧一往无前的成为企业发展壮大的一大途径。企业的合并不仅是公司内外经济的简单合并,更是一种文化的融合。那么,如何在全球化与本土化以及区域化之间,在母公司与子公司之间,找到合适的文化平衡点,找到适合公司发展的跨文化管理方式已经成为中国企业在竞争中取胜的要点。

关键词公司合并战略 文化冲突 跨文化管理

一、并购中的文化冲突的原因

在跨国公司中进行企业合并时,由于双方各类人员不同的文化背景,形成了不同的价值观,进而产生文化冲突,主要来自于三方面原因

第一、文化差异

不同国家、不同的语言、不同的文化背景,对同一信息的翻译理解有着差异,有时会产生截然不同的结论,同时,不同的文化模式有不同的沟通方式,如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。如:信仰的不同,对文化慧义符号的不同理解,对语境的不同理解,忽视文化传统所塑造的不同民族性格,以及对生活的态度不同,都会导致跨文化冲突。

第二、民族的差异

不同的民族文化绵延着不同的民族文化。不同民族有着特定的价值取向,也遵循着特定的风俗习惯和文化规范。同时,对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断,人们过分注重事物的整体印象,而忽视个体差异,会导致我们不能客观地观察另一种文化。另一方面,民族中心主义即按照本民族文化的观念和标准去理解和衡垦其他民族文化中的一切 也容易导致文化冲突。

第三、思维的差异

思维的不同是跨文化冲突的重要原因。有研究调查显示:在思维方式上,中国与西方人士存在着明显的差异。在逻辑特征方面,西方人士有着就事论事的象棋逻辑;中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。此外,西方人士在思维方式上是团队取向,侧重事鱿物的方面,忠诚于原则和注重个人的;中国人则注重等级,侧重人的方面,因时因地制宜和注重整体。

二 、并购中的文化冲突的影响

不同的文化特质决定了企业管理者的价值观体系,从而决定了他们的经营观念和管理模式,这也就影响到了企业的各个环节。

第一、对企业人力资源的影响

由于在海外经营的大多数中国企业都是实行人才本土化策略,文化冲突很可能导致管理层与员工之间的不信任,从而出现管理层与当地员工、员工与员工之间的关系紧张。

中外合资企业组建和发展的过程中,中外各方管理人员很可能相互不适应对方的文化,成员之间往往会由于价值观的差异而造成分歧或误解,跨文化团队的成员之间难以产生好感,更难建立信任。

现代人力资源包括规划、招聘与配置、培训开发、薪酬福利管理、劳动关系管理等几个方面,而在这几方面,中方和外方都可能存在显著差异。例如,在人才招聘、选拔和提升上,中方有“裙带关系”的人情倾向,讲究学历、资历、关系;在招聘与选拔中重视应聘者现有的经验和技能而不是注重培育发掘;在薪酬福利管理上,中方倾向于按资历、关系和职务分配薪酬,在岗位设置中,中方习惯于因人设职,以事就人。而外方企业更强调的是雇员的能力,并重视其潜在能力,重视科学使用人才并留住人才,推崇按照能力和贡献进行薪酬管理,

激发管理者和员工的积极性和创造力,人员岗位配备上则强调以事为中心,以职聘人,等等。

以上这些人力资源管理方面的差异普遍地存在于中外合资企业中,并且可能造成较严重的摩擦。

第二、对企业生产组织的影响

跨文化冲突的另一个巨大影响就是会导致海外经营企业市场机会的丧失和管理的低效率。

表现在内部管理上,由于人们不同的价值观、不同的生活目标和不同的思维方式以及不同行为准则规范必然增加组织协调难度,导致内部管理费用增大,甚至造成组织机构低效运转

表现在外部经营中,由于文化冲突的存在,使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争,往往在竞争中处于被动地位,甚至丧失大好的市场机会。最后可能使海外经营企业国际化战略的实施陷入困境,海外子公司与母公司的离心力加大,使得母公司对子公司的控制难上加难,从而造成跨国公司结构复杂,运转不灵,反应迟钝。

      第三、对企业文化的影响

    企业文化的核心反映了企业的价值取向。由于合资双方的文化传统不同甚至相异甚远,在构建新的合资企业的企业文化过程中,会存在着诸多困难。我国长期实行的是计划经济体制,且长期封闭,对国外企业的体制、文化不熟悉;外方带进来的管理制度则是与其母国经

济、政治制度相适应,而这些对中方人员来说是从未有过的经验。中外各方的文化、法律、市场、体制、环境等,相对于合作各方来说,都是异质的。这种文化的差异,很容易造成合作中各方各行其是、各谋其利。

三 、如何解决并购中的文化冲突 (具体以三星为例)

解决并购中的文化冲突唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。

跨文化管理(Trans-culture management)又称交叉文化管理(Cross-culture management),它真正作为一门科学,是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理,其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,最合理地配置企业资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。一下一三星的跨企业文化管理为例

“三星电子”的跨文化管理分析
  三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。三星创立于1938年,20世纪80年代后逐渐强大起来,成为了世界级大企业。三星在韩语中具有“天长地久,强大兴旺”之意。美国《时代》周刊评论:“三星凭借‘简约、新奇、亲和力’的产品理念,已经在消费者心中牢固地树立起了‘科技、时尚、数字先锋’的品牌形象。”
  1.品牌战略 在品牌形象塑造过程中,三星坚持走时尚路线。首先,三星在外观设计上体现出了时尚感。1998年,三星确定了新潮设计的产品策略,以此来打造其时尚品牌。三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路,使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。其次,三星的产品定位是高价位的高端产品。三星进军海外市场的初期也是从低端产品开始的。但随着不断发展,低端策略显示出了它的弊端,于是三星转型为推出高品位高价位的时尚产品,并获得了年轻的具有一定经济基础的消费者的青睐。再次,三星选择了高级专业商店(如Best Buy、Sears、Circuit City等)销售产品,并且注重与高雅艺术相结合。三星另一个品牌策略是增加亲和力。具有良好亲和力的企业更容易得到消费者的认可。三星的口号是“三星数码世界欢迎您(Samsung Digital Everyone’s invited)”,在产品性能上为消费者考虑的很周到,满足消费者多方面的需要,在外观设计上注重品位与时尚,给消费者一种体贴亲切的感觉。在中国,三星成立了“三

星中国社会公益团”,组织开展各项公益活动。这些都给三星的亲和力增加了砝码,从而提升了三星在消费者心目中的形象。
  2.营销战略—体育营销 三星精心设计了在国内外的营销策略及营销渠道。除了常规的媒体广告宣传外,三星将重点放在了体育营销上,并专门设置了体育营销部门。这是因为体育竞技的激情、动感、追求、挑战、协作意识和公平竞争精神也正是三星所追求的企业精神。三星赞助了1988年汉城奥运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年长野冬季奥运会,并在1999年加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan,全球赞助商计划),之后又赞助了20##年及以后的各届夏季和冬季奥运会。除此之外,三星还积极赞助地区性体育活动。从1986年汉城亚运会开始,三星一直赞助各届亚运会。在中国,三星积极赞助了1990年北京亚运会、北京国际马拉松比赛,并请著名乒乓球运动员刘国梁做其体育形象代表。在08年北京奥运会,三星继续其奥运赞助商的角色。“三星通过自己最先进的无线通信技术,让此届奥运会成为不同以往的心旷神怡的奥运会。”赞助TOP计划的同时,三星还投入大约3倍于赞助费的资金用于宣传三星自身的奥林匹克形象。拥有顶级赞助商头衔的三星,品牌认可度及品牌价值得到进一步的提升,销售额也将有大幅度的增长。
  3.在中国的发展 早在1992年,三星公司就开始进军中国。那时主要以战略合作为主,依靠中国丰富低价的劳动力资源,建立生产制造基地,三星在消费者眼中也沦为低质廉价的产品。20世纪90年代末,中国的经济以及综合国力取得了飞速发展,中国已成为各跨国企业竞相争取的投资基地。对此三星也给予了高度重视,20##年开始做战略调整,舍弃低端市场,提高产品的科技含量,努力推行高端产品,树立三星的时尚数码品牌形象,提升品牌价值,并将研发、生产、营销的全过程都在中国进行,即实现所谓的“当地完结型”模式。三星领导人认识到:“未来将是亚洲的时代,作为亚洲的核心——中国已经成为国际型企业决胜全球的战略要地。”基于此,三星选择北京作为“2002三星数码灵感全球巡演”的首站。20##年,三星在中国的销售额突破了100亿美元,占全球销售额的18%,并争取在20##年达到250亿美元。众所周知,中国已具备了研发高科技的实力,汇集了全球的尖端技术,拥有一大批高端人才。为了更好的利用和发挥中国的人才优势,三星在中国设立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议,并在中国多所大学设立三星奖学金。培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才,为三星人才体系提供了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠,三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外,公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修,总部也经常选派高层领导来视察指导,给中国员工上一堂跨文化培训课。三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素,更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求,进而更方便地开拓中国市场。


四 、处理跨国公司企业并购中的文化冲突启示
  随着世界经济一体化趋势日益向纵深方向发展,如何提高自身竞争力,成为中国各企业所面临的亟待解决的现实问题和理论问题。正因为如此,跨文化管理问题必将引起人们的高度重视,对跨文化管理的研究也将因此被提升到一个全新的高度。具体来说包括以下几个方面:
  1.要正视文化差异。不同的文化会形成不同的价值观,这也是文化冲突产生的一个重要原因,因此要正视文化差异,进而加以辨别,找到双方文化的共同点,并以此为契机,找到双方文化的结合点,尽量形成共同的价值观。这样才能进行有效的、有针对性的沟通。
  2. 管理本土化。原公司总部选派合适的人员去海外公司作高层管理者是可以理解的,但积极聘用能够胜任工作的本地经理才是最重要的,因为只有本地人才更熟悉本国文化、本国

市场特色以及本地人的消费习惯。
  3. 人才本土化。海外公司的大部分员工都是本地员工,公司应在人才本土化方面下大功夫。在招聘环节时要做到公开、公平、公正,选拔出具有可靠技术知识、富于智慧、勇于创新的高素质人才。在培养人才时要注意,赋予他们完全的信任,增强他们的使命感、责任感和主人翁意识,给予他们足够宽松的环境以施展抱负,鼓励他们充分发挥潜能和主观能动性,提供跨文化培训机会,培养出开拓进取的优秀人才。
  4. 进行跨文化培训。有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化,找出不同文化的相同点,提高相互间的合作意识和沟通技巧,这也有助于加强员工的敬业精神,使其为公司做出更大的贡献。
  5. 战略选择:勇于竞争。跨国公司要积极投入到国际性的竞争中来,以人为本,提高员工的素质,培养高素质的技术人才和管理人才;加强经营管理,做到技术与人才相结合,凝聚智慧和力量,通过敏锐的洞察力和预见性,改进现有技术,努力研发新技术;并加强交流,虚心请教先进国家和地区的成功经验,为新时代更加激烈的竞争增加成功的砝码。
 

参考资料:
[1]姜亚丽,文逸.三星——第一主义.北京:中信出版社,2004.
[2]范连雷.三星与索尼.北京:中国经济出版社,2006.
[3]石建勋, 多元化与和谐管理, 机械工业出版社[M],2008,7:28-45/73-86

[4]郝琴,中国跨国公司的跨文化管理分析,中小企业管理与科技[J],2008,2:15-16

[5]董美霞, 浅析跨文化冲突的管理, 华商[J],2008,15

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