如何制定有效的年度营销计划

发布时间：2007-4-29 11:26:02 发布人：cnctcc 人气：66

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在一个已经形成一定销售规模的市场，要做一个完善、翔实、可操作性强的年度市场营销规划，我个人认为应该考虑以下几个方面问题。

首先—市场的整体回顾

1、销售回顾

销售回顾主要是将区域销售总量、分地区销售比例、分品种销量比例、分渠道销量比例、等几个方面的数据列出，同时要提供去年同期、今年实际、今年预期这三组数据，然后对其进行比较。这样可以便于计算和分析出成长率、目标达成率。并且不同的目标数据应该做出曲线图、柱形图、饼图，以便于直观的看出销售的淡旺季，并且可以分析此类因素对销量的影响。

2、市场回顾

市场回顾应该着重从以下几个方面来考虑：A、媒体广告、B、促销活动、C、渠道建设、D、新产品的推广；通过对媒体广告的评估总结出媒体对市场销售的影响，通过对促销活动的评估总结出什么样的促销活动对销售的影响更大，通过对渠道效率的评估选择出效率更高的渠道，对于新产品的推广方面要列出是在何时、何地、何种方式进行的，效果如何？有什么方面的不足等。

3、费用利润分析

对市场费用（媒体费用、促销费用、渠道费用、产品推广费用）人员费用（工资、提成、福利）运输费用、租赁费用、差旅费用、通讯费用、商品破损等各项费用做出分析，看比例是否合理，并进一步对费用的效率做出评估，看是否可以找出节省费用开支的方法或者费用如何才能更有效的使用。

4、经销商价值评估

从以下几个方面评估经销商价值：合作意向、行销意识、进取精神、管理能力、资金实力、市场服务与掌控能力，通过对经销商的以上能力的评估，找出经销商的不足予以加强或调整。

5、运做与管理回顾

对于内部的组织架构、工作流程、跨部门的沟通、跨区域的沟通、结算速度、费用审批流程、退换货流程等方面做出客观评价，如果发现不合理，应及时做出调整。

对外部的政府公关、新闻公关、客户公关、消费者沟通等方面做出评价，发现不足应及时做出调整。

6、竞争对手表现回顾

对于竞争对手的销售状况、产品价格、销售政策、促销力度、市场推广、业务运作、市场管理等方面要有一个尽量全面的了解，这样会更有助于我们做出有效的应对。

对于一个合格的销售管理人员，对现有的市场进行客观的回顾和观察是非常必要的，因为只有对市场的深入了解，对市场数据的认真分析，才有可能做出比较正确的市场预测，才有可能制定出比较可行的市场营销计划。

其次—确定必须要解决的问题

年度销售计划中必须解决的问题有：

1、 部署销售目标，安排销售计划。销售目标和计划是考核销售人员业绩的重要指标，是整个营销计划的基石，在客观的分析各个片区的市场状况和过去1-3年的销售状况的情况等因素的基础上，将整个区域市场的销售目标分解到各个片区，根据淡旺季、市场开发进度、销售成长等因素将各个片区的销售目标分解到各个季度或者各个月。

2、 部署产品战略实施计划。提出明确的新销售年度的产品增长点，重点推广产品，提出有哪些产品即将上市、哪些产品即将被淘汰、哪些产品是阻击对手的、哪些产品是主要利润来源、哪些产品是一定要上规模的、并进行详细分析，使销售人员充分理解公司的产品策略，从而充分利用市场资源和发挥公司潜力。

3、 部署价格策略实施计划。价格是市场营销中最敏感的因素，不应该经常变动，但是对以往价格体系的执行情况和市场反馈情况的效果进行总结，对一些不适应市场状况的产品价格在年初进行一次局部的调整是必要的。

4、 促销策略实施计划。就渠道促销与终端促销的费用投入比例，整体促销费用的额度，本年度将在什么时间，什么范围内进行怎么样的促销计划做出具体指导和说明。

5、 广告宣传计划。包括各类媒体的广告投放计划及费用计划，公司宣传资料的品种以及可以供给的数量等，并明确主导的广告宣传手段及其操作流程。

6、 部署渠道实施策略计划。发展新的渠道增长点，或深度开发区域内尚未开发的片区市场，或优化分销网络，调整部分经销商或调整经销商的政策、合作方式、待遇、签订新的经销商协议等内容，都应做出具体计划，销售渠道的是企业的生命线，因此在销售渠道的建立上，应该有更长远的规划。

7、 部署市场出样目标与计划。明确区域内各片区市场，本公司产品的发布率与出样率，以及各个阶段的市场出样执行与考核计划，市场出样状况是考核公司管理市场的重要手段之一，也是提高产品销量的有效手段之一，因此也应该是考核销售人员的主要指标。

8、 人员培训计划与人员考核细则的实施。对人员的培训和监督是企业可以持续增长的关键因素，对于企业销售人员进行培训以便不断的提高销售队伍的素质，而对于销售人员的有效监督和考核是企业提高市场执行力度的有效手段。这样企业的市场目标才可以被有效的执行。

9、 宣传贯彻和沟通年度市场营销计划。好的计划需要好的执行，而好的执行在于所有的销售人员对营销计划的深刻理解和认同，因此必须不断的对营销计划的每个细节和销售人员进行沟通，使大家明白公司的意图并达成理解，这样销售计划才可以被有效的执行。

第三—制定市场营销计划的基本原则

原则一、前瞻性与预测性。对不可量化的市场指标进行前瞻性的分析与评估。如市场供求关系的变化趋势、市场竞争发展态势、商业业态发展趋势等，同时对可以量化的指标进行预测性的判断做具体的计划和要求。如销售量、价格、费用等。

原则二、挑战性与现实性。良好的业绩来自于现实的富有挑战性的目标。营销计划中的任务与计划指标不是轻而易举就能够实现的，但必须是经过努力都是可以达到的，这样才能鼓舞销售队伍的士气。

原则三、全面性与综合性。许多营销计划只涉及了销售目标与计划，缺乏全面性，忽略了其他的配套计划和控制性计划的内容，易于造成执行中的走样和障碍。比如，单纯为了达到销量而忽略了渠道建设的目标，而导致市场渠道的不健全，片面追求销量指标，而忽略了费用控制等。因此营销计划要尽量的全面综合考虑各种因素。

原则四、指令性与指导性。一个好的营销计划不仅仅有指令性的数据和目标，还应该有策略性的指导措施。

原则五、权威性与说服性。营销计划要确保其权威性，才能够得到贯彻和执行，但同时也要得到绝大多数销售人员的理解与认同才能够确保实施。

大区经理应该做什么？

在企业内部，大区经理是片区经理的管理者和领导者，是营销总经理的臂膀。在企业和市场之间，大区经理是一座桥梁，连接着企业和市场，大区经理应该做什么呢？

1、 贯彻执行企业的营销计划，用最恰当的方法指导和监督片区经理完成企业的销售任务；

2、 对区域市场渠道进行短期、中期、长期的规划，在保证企业销售目标实现的同时，还要兼顾渠道目标的战略布局；

3、 及时发现市场需求，提出开发新产品的方向并针对市场状况提出相适应的产品策略和价格策略；

4、 对经销商及其销售队伍进行培训和指导，对片区经理进行培训和指导，提高销售队伍素质；

5、 分析市场销售数据，并根据销售数据做出判断，及时调整销售思路和方法；

6、 协调企业内部各部门为市场提供相应的人力支援、策略指导、产品供应、费用投入和激励制度等资源为片区经理达成市场目标提供保障；

7、 帮助销售总经理建立高效率的内部销售管理组织，并制订有关的管理条例；

8、 建立完善的客户档案，并对客户价值进行评估；

9、 协助企业建立科学合理的客户铺货、库存、物流管理制度；

10、 协助片区经理与客户进行有效和良好的沟通；

11、 收集市场基本面的现状，充分听取销售人员的意见和建议，并共同研究市场的竞争现状和发展趋势；

12、 学习和借鉴本企业其他区域和同行业竞争对手的先进营销经验，启发本区域的营销创新；

13、 控制和监督区域内各项费用的使用情况，保证营销费用的高效率使用；

14、 做市场巡查及时提出所辖区域出现的市场问题，并监督和协助片区经理进行处理；

15、 对人力资源进行评价并指定发展规划，对片区经理的工作认识、工作质量、工作态度、工作负荷、学习和应变能力、组织与协调能力、合作和沟通能力等方面做出评价，并做出相应的人事调整方案和人力增补计划；

16、 与下属和协作部门广泛交流，定期召开策略研讨会，做好周边人员的思想动员工作，使大家达成一致，做到心往一处想，劲往一处使；

17、 建立高效率的工作团队，为企业培养人才，推荐人才。

18、 不断提高自身素质，以适应市场和企业对自己的要求；

 

第二篇：大区经理谈

大区经理谈

大区经理谈(一)－－大区经理如何做月度分析报告？ 月度分析报告变味了

5月底的最后几天，是各大区经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用，就知道要费用，就知道诉苦??”话音未落，铃声又起，这次是中南大区经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去。公司经予销售商的旺季进货政策奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商处，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少??我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货，就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策??可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完??湖北是我们公司的重要市场，怎么办？能不能再给我们一些额外的费用支持？??”

放下电话，朱骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的旺季销售，朱骏要求每个大区经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到旺季的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，朱骏不但没能从这些大区经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却反倒成了“财政厅”、“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。

旺季在即，下一步该怎么办？

朱骏是为钱苦恼吗

大区经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个大区经理每月的必修课。

当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司可能采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则??在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定的情况下，对市场进行分析，是一个大区经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。 既然已经提前要求了大区经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢？朱骏之所以苦恼，力乐公司的大区经理月度报告在现实中之所以还存在很多其他问题，是因为：

1.每个大区经理的汇报程序都不一样，造成经常的避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。

2.很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。

3.没有分析，只有事实呈现给领导（或者有时事实都是虚构的），让领导来拍板，这样造成领导在短时间内经常不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。

4.只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力。

5.计划是内定的，是不能分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性；

6.月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。

“灌下四药”解除苦恼

朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让大区经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求来让大区经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。

月度分析报告可以在讲台上做演示，以图获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。

那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢？看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先作陈述，这种一月内的营销事实的陈述应该都会更短。以这样的汇报形式，将不得不让大区经理做大量的分析工作。

很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识；还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识；这都是月度分析报告不应该忽略而重点讨论的。一份月度分析报告（而不是情况汇报报告）最好应该包括这4大部分：1.上月情况跟踪回顾；2.本月情况分析（包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析）；3.内部管理回顾4.下月计划。

一、上月情况跟踪回顾

这是某企业一大区经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30%，超过了预期。而竞争对手的销售受到一定影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后，对手也推出类似活动，但效果明显不如我们。总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月是否还要继续，在后半部分我们共同制定了一个方案，请领导审定??”

大区经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。

这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是，上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。

国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而未能取得可执行性的具体办法都有很大关系！ 国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很区域别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来！

实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：

1.销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因——图表法。

2.特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具法。

3.上月度分析报告中的各关键项目跟踪——对比法。

二、销售分析

陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截??”

在这里为什么要着重将“分析”两个字强调，而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定是要为分析做服务。 一些主管、经理，甚至是大区经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测、主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性（权数），最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常适用的销售分析工具。

本块内容分析主要包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，是从单个关键指标来分析的。如果大区经理随着这些分析的熟练运用，完全有可能将以上几个分析因素整合到一起来分析，如销售—费用分析、渠道—价格分析、销量—促销分析、价格—促销分析、促销—费用分析等。

为节省时间，以上分析可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图或表表示，便于公司管理层能清晰、透彻地看到各类变化。如果大区经理能在以图或表呈现原因的详尽分析的同时，又能通过分析结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。

当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这使分析也就失去了意义。

通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由大区经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过当场所有人的头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最有战斗力的。

很多大区经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同（但总体的销售产品的目标相同）之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给大区经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。

我们经常将营销策略当作讨论的一个最最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的一些水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。

实务：销售分析主要包括以下内容及方法：

1.销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。

2.费用（财务）分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。

3.价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。

4.渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。

5.促销分析：促销效果费用评估分析法等。

三、内部管理回顾

陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销，而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题，如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地大区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于事’大有用处??”

销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子我也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。 都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。

同时，国内企业的大区经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情决往往在内部就被无限期拖延??在内部管理回顾中，都会将这些因素有形无形地表现出来。这是大区经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是大区经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为大区经理，很少能再取得做普通员工或基层主管（主任）时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制。向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，可以弥补这方面的缺陷。 实务：内部管理回顾主要内容

1、流程回顾。

2、人员管理及人力资源回顾。

3、基层执行力回顾。

4、机构管理回顾。

5、人员考核与激励回顾。

四、下月计划

下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但从这个分析报告上还是能做点文章。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，能让大家讨论一下可行性如何，便于对不合理的计划做出最终调整。

通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。

对于一些成熟的企业，可将月底分析报告运用到销售经理向大区经理汇报、基层主管向销售经理汇报上。这样，“上下同气”，就更能体现一个企业的营销管理能力了！

大区经理谈(二)－－大区经理如何做市场规划？

很多大区经理如果是从单区域或城市销售经理升任上来，接过大区经理的权杖后，在欣喜之余，接踵而

来的就是有一点迷茫。他们基本都有的紧张情绪就是：自己所管的几个区域，每个区域都有很大的不同，所以必须采取不同的方法来做不同的市场，但有的区域往往都不知如何做起，更不知对这几个不同的市场如何规划和设计，才能有的放矢。特别是在进行年初计划和预算时，更不知如何来制定不同的具针对性的策略。

都说有调查才有发言权，大区经理首先看来必须在相当了解各地的情况后再做规划，但是从何处下手呢？

李经理新升北地区的大区经理，他原来主管的是北京市场的销售，现在要将天津、河北、山西、内蒙等地纳进他的销售版图。他接任以后，立马通过几种方式来了解各地的环境、市场及销售情况等。 李经理首先查到了公司原来的市场调查模板。以下是公司原用的区域的基本情况表（具体内容略）。

当然，如果李经理要将此表填完，将是一项非常繁琐复杂的工程！同时，从图表上看到的，只是一堆数字和文字说明，并且由于数据复杂、标准不一、基点不同等等，最终得到的可能还是一些根本没办法进行了分析的内容！那么，如何将其变成可进行决策的一些有用的资料呢？

李经理曾经听过一些著名外企的同行的培训，看到他们都是用一些模型和工具进行决策，动不动就是图表、曲线、对比、百分比例等，非常直观，也清晰易懂。那么，能不能通过这些基本数字，进行虚化和分析，同样得到一个比上面图表更好、更快、更有效的一些决策工具呢？

首先，李经理想到，既然各个市场不同，能不能用一个统一的标准将各个市场的类型分隔开来呢？如很多企业是被对手垄断的市场，有的市场是市场地位相当的市场，有的是公司尚处于劣势的市场等等。如果有了统一的标准，就知道任何一个区域的位置在哪了，也就有了分析和决策的基点！

于是，李经理先将自己区域几个市场将要归类的标准划分了出来。他确立了这样一个比较明晰的分类，它们是：垄断型市场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场。

有了基准，李经理并没松下一口气，仍又坐在办公室苦思冥想。他顺手拿起了《每日销售报表》。他灵机一动，每天在办公室里看到的报表都是覆盖率和占有率等几个关键指标，那么，可不可以用这两个指标来反映各个市场，或者说能不能用这类个指标来区分这些不同的市场呢？也就是说，我们可以用覆盖率和占有率来代表某一类型的市场，这样，不但可以将这些不同的市场进行归类，还可以找出不同市场的特异性；同时，更可以有针对性的进行一些销售决策和运作。试试看吧！抱着这种心理，李经理对各个市场进行了以下的“对号入座”：

其实，从市场占有率和

覆盖率来评估一个市场，虽然很容易将各个市场区分开来，但是，只是将市场划分开来，并不能完全以此作为决策的依据，因为，这是表象，里面的内涵可能完全不同。也就是说，相同的覆盖率和占有率的市场，导致这种同样结果的因素可能是完全不一样的。其它是什么因素呢？李经理想到了可能还有绝对市场空间，也就是市场容量的绝对值大小，一个占有率占大份额的市场的市场空间从份额来看不大，但仍有很大的绝对值，这也是需要注意的。于是，李经理将绝对值，也就是市场潜在容量加了进去，进行评估。为便于分析潜在容量，李经理将其按实际大小分成了大、较大、中、较小、小等五等。

当然，外部考核因素还应该有竞争状况。李经理想到，竞争情况是进行决策的一个非常重要的指标，于是，他将竞争情况也列了进来，并且还是按最激烈到最不激烈用打分制将其分成五等。

以上都是从外部来考察一个市场。其实，从企业内部，也是有一些因素来影响市场规划的，比如利润贡献率，这将引发将来的费用投入、人员投入以及产品投放等等，所以，这个因素也必须归纳进来。 还有一个绝不可忽视的重要因素，那就是战略重要性。这是公司总部决定的必须多投入或重点投入的地方，虽然利润贡献及销量指标要求不高，但是必须要进入和投入的。这是一个重要因素。

通过对产品覆盖率、市场占有率这两个关键指标对大区内的几个区域市场进行了归类，这只是一个导向型的划分，因为这是对任何一个企业都适用的，没有什么独特之处。要想真正做到对自己的独特的区域市场规划，那就要对竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量等进行针对性的评分了。只有这样，才可能达到有的放矢。

到这个时候，市场规划的用户脉络才真正清晰可见！于是，李经理召集本大区所有的经理及主管，并且邀请了公司的财务部门、市场部门以及公司的领导层，请他们共同对这几个区域市场做评估。通过共同的打分评估，最后得出各个市场的竞争程度、利润贡献率和战略重要性、市场潜量的五分制评分（竞争程度按反向的负数表示）。具体如下：

这样，李经理的市场结构就非常明晰了，也为他下一步的决策提供了非常全面的依据：首先，将市场潜量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性相加，可得出每个市场的总分，如果最高，将是最值得投入的市场（如上图的河北和山西市场）。河北是如何继续保持为优势市场，能否达成更高的市场占有率，山西则主要是找到市场潜量的开发办法，而暂时可不考虑利润贡献率。天津是第三战略市场，着重保利润贡献，最好的办法可能是提供服务质量，同时尽量不做太多的促销；北京市场的市场潜量与竞争程度相抵，几乎可认为风险与潜力并重，利润贡献率也不大，但作为首都市场还是有相当高的战略重要性，这可在做品牌和市场表现上下些功夫，便于扶持市场稳步发展。至于内蒙市场，三年内主要作为劣势市场， 只能看能否找到很好的入市契机，否则将不作大的投入。

下一步，李经理就按照这个结构，与各区域经理一起，着重讨论进入的方式以及投入的大小，从而为其整个大区的销售打下了良好的战略基础。最后，还将几个市场的具体销售策略（如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等）契入到了以上的分析中，从而整个大区的市场规划建立。

大区经理谈(三)－－大区经理如何做好销售分析和决策？

大区经理张罡火冒三丈，看到刚刚递上来的上个月的销售财务报表，本来应该高兴才是，但看完报表的利润栏后，脸一下子煞白，不禁心惊肉跳，担心起全年的销售预算来：这是七月份，本应该是公司的销量和利润的双丰收季节，却因为一个争论多次却最终实施的促销活动，将全年的利润计划完全打乱了！

而所有这些，细细想来，都是因为与几个区域经理在开旺季业务研讨会时，因销售分析的方法不对，从而引起决策失误而引起的！

这大家就要问了：大区经理做销售分析和决策，都是天天要做的基本工作，用我们通俗的话说，就是像“吃饭一样简单”，怎么样也能凭多年经验所得，自有一套有效方法。难道，很多大区经理都存在分析与决策失当的问题，都常常在做“错误的决定”？

确实，从现实中运作过程和实际工作效果来检验，经常存在销售分析与决策的不当。随便翻翻很多销售经理作的销售分析报告，就会发现他们运用的分析方法大多只是一种，那就是“SWOT”分析方法。而现实的最终结局却往往让人深思，因为在作总结时我们往往会发现这种方法存在很大问题，一则形势分析与实际情况存在偏差，结论往往出错，二则没有量化数据提供依据，仅仅只能当作是一种思路，而不是一种能应用的工具，没有什么实际应用的意义！

为什么呢？虽然“SWOT”分析方法举出了很多的优势和劣势在，也发现了一些机会和威胁。但是，即使有十条优势，只有一条劣势，其实，现实中这十条优势也抵不住这一条劣势带来的影响，结果，总体看虽然是优势多，劣势少，却还是优势少于劣势带来的影响，当然，最终产生的是事与愿违的结果。而即使我们进行“头脑激荡法”，也会更加使错误的分析越走越远，因为这个时候更缺乏理性的数据作支持，更加促进经验主义”产生错误的分析结果！

看来，是该拨乱反正，找到真正有效的分析和决策工具的时候了！

那么，说了这么多，到底是怎样的销售分析工具，才能真的做到对决策有用呢？经过实践与总结，以下的“关键因素+权数评分”法，值得大家共同探讨。

打蛇先打七寸

区域经理一：竞争对手连续几个月没有什么动作了，他们在旺季来临的时候一定会孤注一掷，部分业务员已经听到风声了，最近就要大动作，听说是五赠一，还带消费者刮卡！所以，我们虽然是在旺季做促销，但可保证不让对手抬头??

区域经理二：是的，在我这片区域，经销商已经再没有多少耐性听我们说大品牌如何如何了，如果在旺季的时候再不让他们多享受点促销政策，赚一点，旺季以后的明年合同签订工作可能就会受大影响??

区域经理三：我觉得在旺季来临之前做这次促销，主要目的是为了完成今年的销量，我们的产品淡旺季明显，现在不做，淡季时想做也晚了??

区域经理四：我们做过终端调查，90%的终端店老板希望我们在旺季时做一次促销?? ??

张罡回想起当时讨论问题的情形：各区域经理好像都非常急切，个个摩拳擦掌的。分析出来这么多原因，好像真是非做旺季促销不可。其实，现在细细想来，虽然旺季的销量压力大，但旺季与淡季的最大不同之处，是有非常大的消费需求带动。综合评估，该市场是根本不需要着力做促销的，应该是做好基础工作就可保证销量达成、竞争不受损、利润达标的。

中国有句古话：“打蛇打七寸”，其实说的就是要抓住关键问题，找到影响问题的关系因素。而SWOT分析，能发现问题，但没有指出关键问题。所以，在打蛇时，即使对蛇的各个非重要部位进行攻击，也不一定能将蛇打死；而找到了蛇的七寸，也就可以找到问题解决的根源。以上各区域经理所分析的，都是旺季促销的一些影响因素，但根本没有谈到或者故意忽略了影响的决定因素：消费者需求。消费者需求是考虑是否应该促销的决定性因素，这个因素决定决策的方向。

大区经理在平常处理下属的市场信息时，肯定会发现一个经常存在的现象，那就是，业务员汇报市场情况时，总是将某一个对市场影响不太大的因素说得非常严重，而对其他的一些非常重要的影响因素却避而不谈，以图在上级不太了解市场实际的情况下拿到较多的促销政策。如果大区经理知道业务员这个毛病还好说，能有效避免，但更多的时候是被业务员“骗”了过去，最终关键因素没有考虑和分析到，次要因素倒是成了决定问题后解决的最主要因素！

这虽然非常非常简单，但在现实中，我们又有多少企业没在这里吃了亏，栽了跟头？

很多中小型企业，在分析产品销售不畅的问题时，最容易归结于产品的品牌力不强或者竞争太激烈的原因。却很少去关注甚至是要避免一些“蛇七寸”式的关键问题。以下就列举一些营销过程中的关键问题，望能提请大家对真正探讨出关键问题的重视：

1、 产品类：销售人员经常以产品包装不新颖、跟进竞争对手产品太慢、市场部门开发的产品不适应市场和消费者、不按消费习惯推广不同产品、档次低等方面作为销售不畅的主要原因，却很少考虑到产品陈列不当、终端产品生动化展示差等是产品销售不力的重要问题。其实，市场部门对产品的研发存在不足，远不如到终端点的产品形象差这一因素的影响！

2、 价格类：只要一开业务研讨会，销售人员往往以价格比竞争对手高、价差不能吸引经销商作为主要的分析内容，其实，这里的主要考虑因素应该是合理的价值链，从价值上来推断是否能基本满足经销商和消费者的要求。如果不这样的话，只能陷入价格战当中，永远不能自拔。

3、 渠道类：渠道问题很多企业归因于经销商的“不听话”、“博弈”或者终端的进店难，其实，企业也是渠道的最重要的一部分，这里却将最重要的一个影响因素忽略了。

4、 促销类：在现实中，很多企业重视渠道促销而忽视消费者促销，重视促销形式而忽略促销内容，每次促销只是换一下促销品而已。

5、 组织类：平常只关注组织类型如是在大区下设分公司好，还是办事处或者联络处好，而不关注组织内的协调与部门之间的合作。以及执行力。很多企业的营销机构改革常变常新，却不知道应该从市场来考虑起，看市场需要什么样的企业支持，从而推出什么样的组织机构。

从以上可以看出，真正的影响销售的原因有很多，但有的时候我们偏了，有的时候，只习惯性地考虑到一些次要因素，只打到了蛇的一寸、二寸，将最重要的“七寸”没有考虑到，从而严重影响了销售分析。

很多企业在做销售分析和决策时，总经理要求大区经理首先从哪几个角度入手，进行问题导向后，列出关键问题清单，再列出解决问题的关键词，并不要求洋洋洒洒很多字，只要求这几个问题的关键解决因素说清楚说透就行。可口可乐北京公司的总经理就有一个习惯，在让大区经理进行销售分析时，一个问题只能有三个左右的关键影响因素，不能面面俱到，否则这就不是一个好的销售分析报告！

分析决策尽可能要科学与艺术性结合

在找到影响问题的关键因素，找到关键问题时，我们就不会走得太偏，瞎出促销政策，南辕北辙了。但这个时候，还有一个仍需考虑的问题，那就是：各个方面提出来的影响因素能否综合起来考虑？综合起来考虑的时候，如何考虑，才能确保总体上到底应不应该制定新的销售策略？

区域经理一：我做了这么多年的业务，我觉得现在最主要的问题就是价格，只要价格合适，就是破垃圾，我也能卖出去！

区域经理二：这个问题啊，个人意见，就是如何给经销商塞货，如果能塞进去的话，什事都解决了。 区域经理三：你们说的都对，但现在这个状况看来，一级经销商、二级经销商、终端、消费者都想得到实惠，这样，产品才能真正流通起来。看你们的意思，是想给经销商层级一些政策，我不太同意，还不如直接给终端??

每次进行业务分析时，要不是大家的意见非常不统一，各执一词，吵得不可开交，最终不了了之，或者还是领导一个人说了算，要不就是看谁喜欢说，说得好，最终就以他的意见作为决策的最终结果。 其实，谁说的都没错，“营销无定式”嘛。每位经理都经验丰富，要想说服他们也挺难。在这里，倒不如在确定了“七寸”级的指标后，再来一个科学性与艺术性相结合的分析方法，最终找到应对市场的最佳决策结论，让每个人都心服口服。

通过找关键问题（大权数问题），再加上（综合加权全面考虑）一些其它问题共同的考虑，通过对一些资料的分析（客观性），加上所有业务分析相关人员的主观判断（经验的重要性得到体现），进行评分（对分析因素进行量化，统一分析平台），从而得出销售分析的结论，来进行销售决策，这是一种大区经理必须要用的销售分析和决策方法，也是体现营销的科学性与艺术性相结合最紧密的一种方法。 其实，简单说来，这就是一种评分和加权的综合分析工具。是一种在市场部门运用最广，却在销售部门“难得一见”的销售分析和决策方法。

上面的各个区域经理各有各的考虑，那我们就不如把这些合理的方面在做分析和决策时全部考虑进去，来一次“全民公决”。在现在国内仍是拍脑门决策、口头汇报和解决问题、或者习惯用“SWOT”分析方法的情况下，改变一下分析方法，是非常必要的！我们可以通过以下几个步骤来粗略了解一下此种

方法如何去应用：

注：权数为100，评分按该考虑因素的现状进行0-10打分，每人的得分最高为1000分，最终决策的基准值为600分，所有人的平均值如超过该值，视为可行。

一、通过头脑风暴的方式，让所有的相关人员（可包括最基层业务人员，只要在市场上，就有可能有自己的想法与建议）参与，找出解决一个问题的所有可能的方面，列举出来。

二、将所有列举出来的方面按可能影响该问题解决的重要性按“最重要到最不重要”进行排队。这个时候，最好不予讨论，让每个参与人员将自己的真实想法列出来，避免讨论出现“跟风”的结果（本来是这种想法，却附和别的同事的想法）。

三、按一百分计总权数，将所有因素可能占的权重，对各个因素进行权数确定，如最重要因素占十五，最不重要因素只占六。将列出出来又排序的各项因素的影响力用量化指标—权数表示出来。

四、找到各个因素的背景资料与信息，如没有背景资料与信息的就可先与相关人员沟通，让其准备“非常客观地”进行主观判断。

五、统一每个因素的最好与最坏的标准，如五分制、七分制、十分制，或者百分制都行。

六、让每个相关人员对各个因素按照最好与最坏的标准进行客观评分，或者可按有经验的人员对没有背景数据，但相关人员能基本给予客户评分的项目进行打分。

七、将评分与权数相乘，得出总分，如果超过理想的界线（如70分以上就可执行实施），那么让得出数据与标准数对比，如果超过了，就可立马进行行动。

八、两次确认此种方法得出的结果是否还有异议，如有异议，列出充分理由再予以讨论。 当然，有的时候，还可将不同的方案或者不同的竞争情况来进行评分对比，看哪个方案更好，自己的产品与市场是否还存在机会，也可采用此办法。以上所有决策人最后综合的得分如果在某一基准值（事先确定）之上，就应该值得去拟定新的活动，如果并没达到基准值，即使关键因素找到了，也应该暂时将新活动进行搁置。因为张总最终得出的得分平均值550分低于基准值600分，所以，该项讨论最终分析出的结果导致决策结果—不予开展活动。

分析与决策无定式，在现实中去多思考、多积累

虽然这种方法客观、公正、全面、主观与量化相结合。避免了SWOT分析法的许多缺点。我们也建议大区经理，将该种分析工具灵活应用，为决策的准确性作基础。但是，这不仅仅是销售决策与分析的唯一方法。只要达到了经验与知识相结合，周全与重点相结合，都是可以的。如果我们长期注重分析与决策的方法，在工作中不断积累，这样，即使是在情况非常紧急需要及时做出决策机构的情况下，我们也能沉着思考、理性决策，看对问题做对事！

大区经理是一个企业的“腰”，“腰杆子硬”，才能让一个企业的发展更健康，毕竟，大区经理上顶企业高层的意旨，下须让基层有效执行，有了相当强的销售分析和决策能力，才能体现一个企业真正的核心竞争能力！