关于中国石化改善

经营管理建议试点工作的安排意见

企业改革管理部主任 陈 革

（二〇一〇年五月十七日）

同志们：

今天召开中国石化改善经营管理建议试点工作启动会，主要任务是明确试点工作目标，落实时间进度，明确职责分工，安排部署试点启动工作。会议主要有两项议程，一是企业改革管理部报告改善经营管理建议试点启动工作安排；二是请集团公司党组成员、副总经理春光同志讲话，对改善经营管理建议工作提出总体要求。

下面，我先报告改善经营管理建议试点工作安排。主要包括三方面内容：一是介绍改善经营管理建议工作前期准备情况；二是组织实施改善经营管理建议试点工作过程中需要把握的几个关键环节；三是推进改善经营管理建议工作的进度安排。

一、改善经营管理建议工作前期准备情况

从总部领导提出开展改善经营管理建议工作，到印发管理办法和实施细则、启动试点工作，大致经历了三个阶段。

第一阶段：改善经营管理建议工作的提出。20xx年8月集团公司组织有关部门赴台塑进行第二期考察学习，根据台塑管理经验，结合中国石化实际情况，在安排部署20xx年重点工作中，集团公司党组领导明确提出由企业改革管理部牵头，思想政治工作部配合，组织开展合理化建议工作，改变过去“合理化建议”阶段性、运动式的做法，使之成为 1

持续提升企业管理水平和工作绩效的常态化长效机制。按照这个目标任务，企业改革管理部在总结企业多年来开展合理化建议活动经验的基础上，通过借鉴台塑全面性经营改善活动经验，于20xx年9月底起草了中国石化合理化建议管理办法（草案），就合理化建议目的、适用范围、适用对象、管理机构及职责分工、工作流程、监督考核、奖励措施等内容提出了初步意见。

第二阶段：围绕管理办法适用对象、层级标准、奖励标准等问题反复讨论修改完善。

20xx年10月至11月中旬期间，企业改革管理部会同思想政治工作部，组织各事业部（管理部）围绕建议适用范围、适用对象、层级管理标准、工作流程、奖励等级标准、如何核增企业效益指标等问题进行了多次反复研讨和修改，使建议管理办法不断完善。

20xx年11月底，在厦门召开的研讨会上，部分企业和总部各板块及有关职能部门代表就合理化建议适用范围、适用对象、层级管理标准、工作流程、奖励等级标准、效益认定方式等内容进行了进一步讨论修改完善，为区别企业过去开展的合理化建议活动，改成了“全面改善经营管理建议管理办法”，细化了建议适用范围，完善了建议适用对象，精简了工作流程，完善了层级管理标准、奖励等级标准和效益认定方式等具体内容。20xx年12月份又经过多次修改后签报集团公司党组领导批示。

20xx年元月初，党组领导听取了“关于塑造中国石化特色管理模式有关工作情况汇报”后，原则上同意了管理办法 2

内容，并对个别条款提出了修改完善意见。一是将“改进优化财务资源配臵，增强税收筹划”纳入适用范围；二是将奖励资金来源明确为由总部人事部核增“企业当年工资总额的1%”；三是将年度净效益调整为“增效”或“降本”两个方面，并明确了增效和降本的计算办法。

第三阶段：进一步修改管理办法，制定实施细则，启动试点工作。为推进塑造中国石化特色管理模式工作，同时积极稳妥的做好改善经营管理建议等工作，进一步增强改善经营管理建议管理办法的操作性，春光副总经理于今年3月初，在苏州主持召开企业管理工作座谈会，就塑造中国石化特色管理模式框架方案和改善经营管理建议等工作的具体内容，进行了讨论分析，提出了推进改善经营管理建议工作的实施原则，即按照“整体设计、分板块组织、先试点后推广、操作下沉”的原则组织实施。会后结合大家的讨论意见和春光副总经理的要求，进一步充实完善了管理办法，为今天启动试点工作奠定了基础。该管理办法经党组领导签发后，已于今年3月12日印发各企业。

春光副总经理于今年5月4日再次听取了总部事业部（管理部）和有关职能部门，自苏州会议以来落实改善经营管理建议等工作进展情况的汇报，并提出了开好这次试点工作启动会的总体要求，同时各板块已根据《中国石化改善经营管理建议管理办法（试行）》要求，制定了本板块实施细则，已统一印发12家试点企业。为加快推进改善经营管理建议工作，今天正式启动试点工作。

二、组织实施改善经营管理建议试点工作过程中需要把 3

握的几个环节

为确保试点工作达到预期目的，在组织实施改善经营管理建议试点工作过程中，一定要把握好以下五个方面环节：

（一）把握好适用范围。要想在较短的时间内完成试点工作任务，取得效果，首先要把握建议工作适用范围：包括建议内容范围和建议人员范围。建议内容范围，要结合业务范围按照具有可行性、先进性和效益性原则去认定是否属于改善经营管理建议范畴。建议人员范围是指试点企业全体在岗员工，其中包含劳务工。试点企业处级人员可以纳入建议人员范围。 （二）把握好审核时限。要根据建议工作流程，设定好每一层级审核时限，并严格按照时限规定执行。对于不能按照时限要求完成审核工作的当事人，要追究责任。各试点企业一定要根据实施细则有关规定，结合本企业管理层级，明确每一层级审核时限，并确保在规定时限内高效地完成建议审核工作，为试点工作顺利推进奠定坚实基础。

（三）严格把握效益认定方法。建议项目实施后产生的净效益按照《中国石化改善经营建议管理办法》规定的增效和降本两方面测算。增效为实施建议后增加的效益减去因实施建议增加的全部成本费用后的差额；降本为实施建议后全部成本费用的降低额。对于具体建议项目产生的效益，应提供经专业管理部门和财务部门认定的计算方法、依据和项目实施前后的对比分析材料等，同时加强审计监督，避免虚假效益现象的出现。

（四）准确把握奖励方式和标准。奖励方式上，既有物 4

质奖励也有精神奖励。对于实施后带来明显经济效益的建议，按照效益大小实施专项物质奖励。对于实施后带来明显社会效益或提升管理效率的建议，除了通报表扬、授予荣誉证书等精神奖励外，还要作为职称评定、评先树优、年终业绩考核、职务晋升等方面量化考评标准的参考因素。

奖励标准上，集团公司按年度工资总额和劳动报酬总额的1%，实行专项奖励。其中0.5%用于企业级奖励，0.5%用于集团公司级奖励。对于企业级建议项目的奖励标准由试点企业自行研究确定，试点企业要按照管理办法和实施细则规定，细化本企业奖励等级标准；对于集团公司级建议项目的奖励标准，由事业部（管理部）根据项目实施后产生的净效益提出奖励意见。单个项目原则上不超过项目实施后产生净效益的5%。对于试点工作成绩突出的板块，由企业改革管理部提出专项奖励意见，在总经理奖励基金中列支。

另外，除了对建议项目实施成果，根据产生净效益的大小按照一定比例给予物质奖励外，同时对建议人提出的优秀建议可以给予适当奖励。

（五）做好公示监督环节。为发挥改善经营管理建议奖励的正面效应，充分调动广大员工参与改善经营管理建议工作的积极性和主动性，真正提升企业管理水平和经济效益，试点企业要建立健全建议项目实施成果公示制度，明确公示时间、公示程序、举报途径等内容，确保建议项目评审、实施成果奖励的公平、公正和公开。

三、推进改善经营管理建议工作的进度安排

按照《中国石化改善经营建议管理办法（试行）》的实 5

施原则，为积极稳妥地开展好改善经营管理建议试点工作，中原油田、江苏油田、西南石油局（西南油气分公司）、茂名分公司、齐鲁分公司、扬子石化、九江分公司、四川维尼纶厂、南京化学工业有限公司、江苏石油分公司、湖北石油分公司、宁波工程公司12家试点企业和各事业部（管理部）及有关职能管理部门，要按照党组领导关于组织实施改善经营管理建议工作的总体部署，分三个阶段推进改善经营管理建议工作。

（一）第一阶段为试点阶段，自20xx年5月17日起到8月底。

各事业部（管理部）作为改善经营管理建议试点工作的组织实施责任主体，从以下四个方面细化落实试点工作方案：

1.细化落实试点目标。六、七、八三个月内取得阶段性成效，基本完成试点工作，通过试点，完善各板块实施细则，为全系统推广奠定基础。

2.细化落实试点工作具体内容。突出各业务板块在组织实施试点过程中需要解决的关键问题、重点问题，包括改善经营管理建议项目等级划分标准、等级奖励标准、工作流程、评审认定方式等具体内容的落实工作，明确试点过程中具体的控制措施，确保试点工作取得实效。

3.细化落实试点工作组织方式。按照改善经营管理建议项目影响大小，分类组织实施。重点突出三类建议项目：基础项目、重要项目和重大项目。对于生产一线的基础项目由基层单位组织实施；对于涉及投资、资源优化、工艺流程改 6

造等重要项目，由企业组织专家评审后实施；对于预期净效益达到集团公司级标准的重大项目，由主管事业部（管理部）组织专家深入现场，加强立项、实施等过程的跟踪指导和帮助。

4.细化落实时间进度安排。细化六、七、八三个月试点阶段目标要求，明确每个月的进度安排、主要控制措施，并落实责任人。

试点企业作为改善经营管理建议试点工作的实施责任主体，会后要根据春光副总经理讲话精神和总部有关工作部署，从以下几个方面制定好试点工作计划。

1.落实试点工作目标。明确三个月的总体目标，落实每个月的阶段目标。

2.落实试点工作具体内容。明确改善经营管理建议工作的重点领域、重点单位；确定企业内部等级划分标准、等级奖励标准和实施效果认定的具体方式方法等。

3.明确试点工作流程。尽快确定简单快捷的操作程序和工作时限，重点抓好异常管理和催办，确保建议项目的顺利实施。

4.落实试点工作进度安排。要制定出每个阶段工作计划安排，排出时间表，明确每个时间节点的主要任务和控制措施，落实责任人。

（二）第二阶段为试点总结阶段，自20xx年8月底至9月底。

企业改革管理部会同各事业部（管理部）做好试点企业

第一阶段总结交流工作，12家试点企业要及时发现试点过程 7

中存在的主要问题，查找分析原因，提出解决问题的方案和措施，总结开展改善经营管理建议工作好的经验和做法，形成开展改善经营管理建议工作的系统性总结报告。各事业部（管理部）要分析本板块试点企业存在的共性问题，总结本业务板块开展改善经营管理建议工作的典型经验，并提出下一阶段开展改善经营管理建议工作的意见和措施。

（三）第三阶段为全面推广阶段，自20xx年10月开始在集团公司所有企业推广实施。

通过总结分析试点企业在开展改善经营管理建议工作过程中存在的问题，修改完善《中国石化改善经营建议管理办法（试行）》和各板块的实施细则，进一步明确改善经营管理建议适用范围、工作流程、等级划分标准、等级奖励标准和实施效果认定的方式方法等关键环节内容，形成开展改善经营管理建议工作的常态化长效机制，并将改善经营管理建议工作在集团公司所有企业应用推广。

刚才，春光副总经理就改善经营管理建议工作的重要性、注重把握的问题和落实组织责任等方面，提出了明确要求，希望各单位、各部门要把李总的要求落实到具体工作中去。关于如何贯彻落实这次启动会精神，我再提三点要求：

第一，采取有力措施，抓好学习贯彻。会后，各有关单位要将这次启动会的主要精神，特别是春光副总经理的讲话精神，认真加以学习传达。在此基础上，要围绕贯彻这次会议精神，就如何做好试点工作，进行认真研究，拿出具体的贯彻落实意见，确保取得阶段性成效。

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第二，高度重视，狠抓落实，研究制定具体方案和工作计划。各单位要按照春光副总经理提出的要求，制定具体措施和工作计划，把关键环节抓实，不能变成争要工资总额、争发奖金的渠道，使这项工作成为不断提高企业管理水平的重要抓手，特别是成为提升企业员工积极性的重要手段，真正提升企业经济效益。

第三，做好试点企业建议项目的过程跟踪、服务和现场指导。总部各事业部（管理部）和有关部门要进一步做好试点企业的跟踪、指导工作，完善各板块的实施细则。对试点企业在实施改善经营管理建议工作过程中遇到的实际问题，要组织有关专家研究解决问题的思路和具体措施。对企业上报的集团公司级重大建议项目，要做好立项、论证和实施指导工作，并在实施过程中组织专家团队进行现场跟踪服务和指导。

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第二篇：经营管理工作建议

工程管理工作建议

潘总：您好

首先感谢您来京玉项目部对我们工作的指导，虽然这次公司经营管理部主任岗位没有竟聘成功，但我还是对公司为我们提供的这次展示自己才能的机会表示衷心的感谢，要是以后有机会我还会参加，我相信自己有能力胜任经营管理方面的有关岗位，我非常渴望把我自己在经营管理方面的才能和经验奉献给浙江火电建筑公司，我非常渴望能为建筑公司的发展做出自己的一点贡献。

我从事工程造价管理方面的工作已十多年了，我已熟练掌握工程量计算规则，工程量计算上做到全面而准确。现在我想进一步充实工程造价这方面的知识，提升经营管理这方面的工作能力，希望能在造价管理上为公司创收效益，一个企业工程干的好，也要算的好，企业的最终目的是要盈利，要想完成这个目标，就的在经营管理方面下功夫，下面我想就企业的发展结合我工作的经验提一点建议： 1,加强市场开发工作：

明年我们公司要改制，管理模式接近专业工区的模式，这既是机遇又是挑战,首先我们的企业在管理上比以往更具灵活性和自主性，当然也增强了企业的风险和责任。

1．1， 建议公司增设市场开发职能部门，在总公司对外承揽电厂建设项目时，我们可以参与建筑专业的投标工作，编制标书，当然要向总公司收取服务费用，这也为我们公司的发展积累了经营方面的经验。

1．2， 在完成总公司下达的经营管理目标后，我们也可以对外承揽工程，为公司赚取利润，现在我们已具备这样的管理团队和施工队伍。

2，制定工程项目管理策略

根据以往的经验，一个电厂的建筑项目，人工费通常是会亏损的，因为劳务分包费用加上材料费要高于中标合同综合单价，但是合同中清单所例工程量会比施工图工程量大些，节约的工程量会对人工费用的亏损作一些弥补，但如果一个项目的管理水平跟不上去的话，最终是很难盈利的。所以我们要对一个项目的建筑专业从人、材、机方面进行全过程、全方位的管理、与控制。

2．1公司成立合同职能部门，统一对各个项目的建筑专业进行招投标，合同谈判和签订工作，对我们现有的施工队伍资源统计调配和调动，建议采用扩大劳务分包的方式，因为电厂建设工程的特殊性，不适用于开展流水作业，所以也不适用于不同的班组来进行流水节拍施工。

2．2要由专业的物质供应部门对材料采购进行招投标，从中选择质优价廉的材料，对选中的厂家建立资源信息库，根据各个项目的地域情况对材料资源进行调度和分配，实践证明，每个盈利的项目都是材料管理到位的项目。

2．3搅拌站的管理，这也是个能盈利的项目，因为原材料和砼加工件都有节约。通常定额配比材料用量会比实际配比高10%到15%，材料肯定是会节余的，首先材料入库时我们要对质和量要进行验收，在砼搅拌到入模我们要全过程跟踪管理。

2．4可以建立三大工具租赁站，这是百分百要盈利的项目，一个租赁站可设2到3位管理员，设2到3位施工员就可以了。

2．5每个新成立的项目要根据项目规模和工作量来配比管理人员，人员进退场时间也要根据工作量进展来安排，做到人员科学有效的利用。

这只是我根据个人的经验为公司的发展提供一点小小的建议，见笑了，我以前在山西电建二公司下属的一家分公司工作的时候。分公司与总公司采用总承包的模式，分公司从施工、质量、安全等对整个工程进行管理，分公司只对项目部负责，项目部对业主负责，分公司和项目部结算，套用电力定额，综合取管理费，人材机价差按国家政策性文件进行调整，这种管理模式一个项目完成后会有很大利润的。