20xx年2月绩效考核分析报告

20##年2月绩效考核分析报告

一、 概述

为明确合理评价员工的工作成果,充分调动员工的积极性及创造性,达成持续改进之目的,人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核,本次参与绩效考核总人数为511人,不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

全公司详细考核成绩见附件。

二、 绩效成绩

(一)  总体成绩:行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异,相关数据未统计到下表中

(二) 成绩分布

1、 行政人员(按ABCD等级考核人员):含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技 术部、IE人员(3人)

                                                                                                                                                                                                                                                                                                

2、 研发人员:设计部人员

3、 营运人员:含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员

4、 销售支持人员:营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

 

绩效考核分:最低85分,最高98分,平均95分(25人),其中96分以上14人,占比56%。

管理评价分:最低77分,最高98分,平均92分(25人),其中96分以上8人,占比32%。

5、 销售督导/AD人员:含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD,该项仅对管理评价分进行对比

(三) 考核结果分析:

1、  从以上各部门考核分分布情况来看,考核结果差异性不大,无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。

2、  各部门考核基本流于形式,应付了事,未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

3、  从销售支持人员考核结果来看,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分,这可能说明二个问题:第一,KPI指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得91分以上;第二,各部门考核者对于KPI考核表的评分,没有真正按KPI考核标准进行评分。

4、  成绩分布及结构分析

从上表可看出,各中心/部门在评分中,各部门之间的等级评分比例是不合理的,公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制,尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡,保障绩效考核的公正、公平性。

三、 问题与建议

(一) 指标体系

问题:

1、  绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出,没有充分结合生产经营目标任务,结果性指标过少,过程性指标过多,不能有效的支撑公司的经营发展计划。

2、  有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为,不能完全真实反映员工绩效成绩,致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。

3、  指标体系中存在过多的定性指标,考核时对定性指标并未能有效区别,对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价,满分和高分比比皆是,根本达不到预期的目的,也失去了设置相关指标的意义。

4、  各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同,各职位考核指标数目不一,导致指标权重设置不合理,表现在同一指标,相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一,最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。

建议:

1、  重新梳理各部门岗位的绩效标准,建立以KPI为导向的绩效体系,各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划,注重结果性考核,减少过程性的考核,同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。

2、  对于指标的订立,真正做到按制度流程去实施,在部门考核KPI指标确认的前提下,再分解到部门各岗位,各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认,若非特殊情况,考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通,其实是一种承诺,有了承诺,员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果,减少考核者的压力,还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念,同时也保证考核的严谨性。

3、  加大定量指标的考核力度,减少定性指标,针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核,特别是能力、态度方面的。员工能力和态度(长期形成短时间无法改变)的优劣最终会体现在具体工作中,只要严格把握KPI指标,就能够间接衡量员工的能力与态度,并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力,更具有现实意义。

(二) 考核过程

问题:

1、  认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”,或认为绩效考核是公司人力资源部的事情,有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性,所以对绩效考核工作不够重视,有的只是填报成绩,应付公司的考核工作;有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

2、  考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作,不能准确界定下属的业绩,让下属的考核成绩非常的接近,以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因,同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度,一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。

3、  各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核,打击了绩效较好的员工的积极性,只是保护了绩效不好的员工的利益。

建议:

1、  重新修订《绩效管理制度》,明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求,同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训,转变管理人员观念,正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果,真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行,减少评分过程中的主观行为,合理评价员工绩效。如果有条件,可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

2、  个别部门设置了自评环节,建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价,同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作,其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的,员工工作成绩的优劣,应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量,或者由员工的客户方(内部客户,即下游工作者)对其工作质量进行评价。个人自评意义不大,但是是要耗费资源的,并在无形中给上级评价施加了压力,在目前基础较薄弱的情况下,考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此,应弱化甚至取消考核中的自评环节。

(三) 考核激励

问题:

1、  各项指标体系的最高分都是不超过权重的,评分标准都是扣减方式,考核变成了扣工资,不利于对员工形成正面的激励。

2、  营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1,然后再乘以员工的业绩考核系数,这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”,失去了设置该项指标的意义。

3、  员工的整体绩效系数最高为1,刺激性不够,无法正面激励特别优秀的员工,整体上打击了被考核人的积极性,不利于员工绩效的提升。

建议:

1、  考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式,员工整体绩效系数可以超过1,鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。

2、  针对营销人员,建议取消“管理评价表”的考核,真正以业绩考核为导向,或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标,权重占比不宜过大。

(四) 数据体系

问题:很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源,考核时只能评主观或印象进行打分,无法保证考核的公正性及公平性。

建议:重新梳理各部门的数据体系,完善相关数据的记录机制和数据采集通道,真正让考核凭数据说话,将考核的人为因素降至最低。

(五) 绩效面谈与绩效改进

1、  本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时,绩效面谈由部门自行把控,敷衍了事、走过场现象严重。

2、  绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向,绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析,找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在,发现绩效差异的原因和征兆,帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划,而本次考核,相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。

建议:

1、  绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分,人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控,绩效评分结束后,组织各部门进行绩效面谈,把控各部门绩效面谈的时间,对各部门的绩效面谈进行抽查和指导,甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。

2、  建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程,加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训,提升管理人员的绩效面谈技巧,重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划,提升绩效面谈效果。

3、  在一对一面谈的基础上,探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立,开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会,在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见,总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析,做到绩效的持续提升。

4、  季度开展“绩效满意度”调查工作,通过问卷调查,跟进各部门绩效面谈效果及绩效工作开展情况,提升员工对绩效考核的认知满意度,促进全员绩效体系的建立,使考核过程更为公正、公平,更能真实反映员工绩效结果。

四、 小结

总体来说,本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意,但考核过程基本没有遇到大的抵触,从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利,虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外,最为重要的是,通过绩效体系的推行,提高了大家的绩效管理思维,理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。

绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升,必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进,才能真正发挥绩效管理的作用。

人力资源部绩效管理组

20##年3月23日

 

第二篇:20xx年绩效考核方案分析报告20xx-1-18

员工年度绩效考核汇总分析报告

为了更加清楚地了解各部门员工20##年的工作成果、能力和工作态度,人力资源部于20##年1月中旬,分批对各部门进行了年终绩效考核。考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考、年终优秀个人、优秀经理人、优秀团队、总经理特别奖的主要依据。为避免考核结果可能出现的偏差,数据核对后报分管副总审批,最终确定候选的人员名单。接下来,就本次考核的具体过程作如下汇总分析:

一、考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全,员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估,是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见,来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正,进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下,这样的考核结果员工也比较能够接受,因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。

二、考核目的

为正确评价与总结员工2012度全体员工工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估,客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩,强化员工的责任与竞争意识,提高组织整体效能,推动员工与企业共同发展,为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。

三、 考核与被考核对象

 被考核对象:
    中层管理干部(各部门经理含项目经理):7人; 基层员工(含主管级):22人;

司机班:4人。
 四、 考核时间
    20##年1月9日

五、 考核的具体形式介绍
    1、 考核指标的提取(具体考核标准参照附件1、附件2):
   (1)中层管理干部(各部门经理含项目经理):中层管理干部的考核指标的选取主要从其团队20##年工作业绩成果、执行力、沟通能力、组织能力、协调能力、培养后备人才等10个有代表性的方面。
   (2)基层员工(含主管级):基层员工的考核指标的选取主要从20##年工作业绩成果及各项工作的完成情况为主要依据。

(3)司机班:司机班考核主要从考核的具体执行主要从遵守各项规章制度、服务意识、执行力等方面进行考核。
    本次考核经理、司机主要是根据360°考核表进行评分,考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正以不记名的方式进行。
    被考核者在此次考核中,同时又是考核对象。人力资源部在发放考核表的同时,需告知评估人考核目的,递交时间以及填写当中的注意事项,以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。
六、 考核结果(参照附件5)
    考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。

共同制定出绩效改进计划,使被考核对象明确自己的绩效改进方向。
七、 绩效考核评估 
1、 考核方案本身
(1) 在本次绩效考核的实际操作过程中,有以下问题存在:
  a、由于时间原因,某些考核指标的选取不够科学化,比如中层管理干部的考核指标当中,综管部、财务部等属于职能配合部门,考核指标应尽量客观而不是和其他部门一样以完成率为主要考核指标,如果作为非销售岗位的管理干部来讲,这项指标就显得不太科学。
b、考核内容过于笼统,对所有中层管理干部的考核用得是相同内容的考核量表,而非根据岗位的不同,把考核内容作区分。

c、考核实施之前,没有对绩效考核相关事宜进行培训,造成部分员工对此次考核的不理解,并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄,再加上后期缺乏相关的培训引导,给本次的考核工作造成一定的困难。

d、因为年初没有明确的制定绩效考核指标,造成部分员工的考核指标主要是已完成的好的项目为主要标准,但是经理及分管副总在打分时结合实际情况,客观评价也使得本次考核成绩没有大的影响。

(2)绩效考核方案改进措施
a、确定考核指标前,根据各个岗位的具体要求,充分展开调研工作,和各部门员工配合,制定出个性化、科学化的考核指标,确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题,在接下来的考核工作当中,尽可能地做到规范化。

b、年初确定明确考核指标,以季度为单位,进行绩效面谈,对在绩效目标中的内容进行及时有效的纠偏,以保证年度绩效方案定性、定量的有效进行。

c、针对前期员工对本次考核的反应,以后在实施新的考核方案之前,都会对此进行相关的培训,确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项,同样也使被评估者明白组织的期望,确认自己在工作当中的努力方向,以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。
2、考核者(受评人)的绩效改进计划
    本次绩效考核后,由人力资源部和受评人的直接上级根据kpi指标,共同对其进行了评分,确保此次评选的公平公正,使其明确目前自身所存在的不足,做好下一年度的绩效目标,让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。
     此次考核,虽然存在一些方方面面的不足之处,但因为考核方法和考核对象的选取比较科学,一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说,还是相当有效的,能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度。总之,员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力,使公司的绩效管理工作更上一个台阶。
附件1:《部门员工年度绩效考核表》

附件2:《团队年度绩效考核表》

附件3:《优秀经理人考核表》《优秀经理人考核表2》

附件4:《驾驶员综合考核表1》、《驾驶员综合考核表2》

附件5:《员工绩效考核成绩 》                           

                                                         综管部 

                                                      20##年1月28日


附件:3

优秀经理考核表2

(项目经理及以上)

(互评及下至上评)

   年    月   日

附件4:

驾驶员考核表1

年    月   日

备注:1、年度绩效考核总分为100分;

     2、本次考核评分:自评分占10%,员工评分占30%,直接主管占30%,部门经理占10%,直接副总评分占10%,总经理占10%;

     3、60分以下、取消年度绩效奖金(花红)并可解除劳动合同。

驾驶员考核表2

年  月  日


附件5:

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