绩效考评体系调研报告

 2014年12月—20##年1月

绩效考评体系调研报告

031C12102 肖尧

一、绩效考核定义

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

二、绩效考核的作用

   （一）达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

   （二）挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

（三）分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

（四）促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

三、以晨讯科技集团为核心展开调研

1.晨讯科技集团简介

晨讯科技集团是国内领先的移动通讯企业，以手机、移动手持终端、无线通讯模块解决方案为主营业务，集团现有员工2500余人。集团总部位于上海，研 发、生产、运作业务都在国内。

根据ABI调查报告显示，集团的无线通讯模块产品市场份额已占据国内第一，世界第二。希姆通成为手机设计行业中唯一一家连续五年被评为“国家规划 布局内重点软件企业” 和“上海市高新技术企业”。 20##年3月，集团被全球著名的波士顿咨询公司评选为“全球新兴市场50强企业”，作为入选的十五家中国企业之一，晨讯科技集团被认为是通过创新业务模 式和领先技术优势，取得市场领先地位的本土民族企业的突出代表。

2.主讲人祝总的个人简单履历

祝总系30多年前毕业的大学生，毕业后前往香港深造学习人力资源管理相关专业，并于20##年与他人共同创建了晨讯科技集团，并长期从事人力资源管理实务工作。公司成立初期，祝总在人力资源部总监位置上兢兢业业，不辞劳苦，一干就是十多年，将晨讯科技集团由当初20来人的手机研发企业，变成了如今研发人员1000多人，总员工2500多人的上市公司；也荣升到该公司副总职位，主要负责研发人员的管理。

3.演讲的详细内容

本次的绩效考评体系调研是与曹如中老师所带的劳资关系调研同步进行，所以祝总不仅讲了关于企业中绩效管理的实务，也着重讲了很多有关劳资关系的内容。

由于祝总所在的公司是一家新型高科企业，主要从事像中信一样的手机研发工作，当然规模远远不如中信，但业务量也处于上升阶段，手机研发人员面临巨大的工作压力，使得大部分员工不得不“加班加点”，但由于祝总管理有方，员工们也乐意加班，主要采取打卡制度，上班时打卡，下班时打卡，除按正常朝九晚五上班时间支付基本工作外，还给予额外20元每小时的“加班”补贴。虽然这一制度中也助长了一些偷奸耍滑千方百计打卡的不良员工，但更加大了大家加班的兴趣，不仅精神上收到了老板的赏识，也从物质上得到了一部分的满足。

对与在工资的分配方面，主要采取同工同酬的策略，绩效工资主要表现在年终奖的分配上面，给予工作表现突出的员工相对高一些的年终奖，对他们本年的辛勤劳动表示肯定，并希望他们来年更加努力地工作，不仅为公司带来更多的利润，也带动员工个人的职业生涯发展。

祝总为我们激情演讲

四、心得体会

本次晨讯科技的祝总向大家详细介绍了他们公司的绩效考核制度，让我们了解课本中所学知识在实际工作中的运用，例如KPI考核体系，在实际运用中远远复杂得多，很多工作的开展需要外包给其他咨询公司来做。

在图书馆查阅资料期间，我对绩效考核有了相关了解，在听完本次报告后，我有了更多的心得体会，以及我个人关于公司绩效考核方面的见解。

 1.我们为什么要进行绩效考核？有以下几个原因：
     1.1 业绩管理是管理者必须具备的管理能力。很多企业的管理者都认为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核不全是人力资源部的事情，而是每一个管理者都必须具备的能力，所有的部门经理，甚至于主管都应掌握绩效考核。
     1.2考核是业绩管理中的一个重要环节。我们经常听到有这几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是讲一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理模式。

 2.绩效考核对目标设定的影响

公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金或浮动工资。固定工资与业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核，一定搞清楚职位管理。
  在很多企业里，我们没有设计能让员工多渠道发展的途径，而是大家都往一条道上挤。在企业里，一个销售人员必须要当销售经理，工资才能拿的高，提成才能拿的高。因为企业只给他一条路走，所以哪怕他没有管理能力，哪怕他对管理根本不感兴趣，他也只能往这个方向走。所以，现在有些现代化的企业提出了多渠道、多车道的发展。除了销售主管、销售经理外，还可以设置助理销售工程师、销售工程师、销售高级工程师。企业的培训部也不光有培训部经理、培训部副总、培训部总经理，还有一条专门从业务方向走的道路：助理讲师、讲师、高级讲师、培训顾问、高级培训顾问。这里的培训顾问不是兼职的概念，而是职称的概念。这样员工发展的途径就宽多了，有些销售人员不善于管理，又不懂得管理，愿意在销售这条路上继续发展，他就可以往销售高级工程师这个途径发展。所以，让员工多车道发展是绩效考核关键的一点。

还有一个问题，如果我们没有那么多管理岗位，如何让职工晋升？很多企业都会碰到这样的情况，招聘时学历越高越好，但是学历高的人在一起，而公司管理岗位又没有那么多，导致人才流失率也相当高。这个问题有应该怎么来解决呢？有两个办法。第一个办法就是如果你还在招高学历的人，而又没有那么多的管理岗位，建议企业内部使用轮岗机制。人力资源部先考察一下，这些大学生的心理承受能力是多少，就是一部分员工会在什么时间、什么情况下产生离职现象。如果一部分员工是在两年半以后离职，那么你规定在一年半或者是两年时要求他轮岗，从这个车间调到另一个车间，或从这个部门调到另一个部门。这样虽然对员工的职位和工资没有提高，但是它对留住人才至关重要，因为员工可以接触到新鲜的事物。

3.绩效考核的过程

3.1考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段，通过对月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人发展的计划，确定岗位责任。
    3.2考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要完成预定的工作目标，即职责的履行；而考核人要做的是激励、反馈和辅导。
    3.3考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个季度工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是可以量化的；价值观的行为表现，即工作表现；以及工作能力的评估。

经过本次调研活动的开展，使我对绩效管理有了更全面的认识，并加深了对人力资源管理工作的兴趣，一个公司的绩效管理，不仅影响企业的盈利能力，还影响员工的工作情绪，所以这是人力资源管理中不可或缺的一大模块，我们务必更好地掌握它，以期将来能更好的运用到实际工作中去。