读后感

管理是企业存在的根本，是企业发展的灵魂。正如马克思所比喻的那样，一个乐队离不开指挥，生产也须臾离不开管理。没有有效的管理，企业的日常经营犹如一盘散沙，毫无凝聚力和创造力可言，这样的企业离走向破灭也不远了。作为神马集团的一份子，心系神马安危，关心神马的未来发展前景，为神马的科学管理建言献策是每个神马人义不容辞的责任和使命，尤其是最近在读过《提升管理是企业过冬的棉袄》以及《华为的冬天》两篇讲述企业在时代背景下，在危机情况下如何进行管理变革的文章后，更是有感而发，特此结合神马尼龙化工企业，写下这篇读后感，希望能够为神马未来的发展和壮大献上自己的绵薄之力。

《提升管理是企业过冬的棉袄》主要讲的是在中央提醒央企要充分认识当前形势的严峻性和紧迫性，做好3~5年渡难关、过寒冬的准备后，针对央企如何过冬而提出的一些对策。伴随着经济形势的转变以及中央经济政策的调整，部分央企坐享其成，靠着独有的资源垄断来赚取巨额利润的时代已经一去不复返。国资委在对央企的要求中清楚的指出，央企要开始向管理要效益，要注重管理水平的提高，坚持“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”。文中尤其提到的“强基固本”更是一针见血的指出了央企存在的隐患和问题，基础不牢，核心竞争力匮乏，靠的是垄断资源或者行政特权获取利润，而在管理水平上与其它跨国企业甚至是一些大型民营企业有着较大的差别。文中更是提到了央企的软肋，那便是市场机制和“软实力”，相信不少社会民众都或多或少对一些央企的对外服务态度以及内部机构冗杂的设置都感到无奈和愤慨。先天的政策支持和其它优越条件使得央企并不十分重视客户开发，而这也正是现代科学管理的核心。但是经济形势的要求使得央企不得不做好充分的准备和适时的调整去挑战即将到来的冬天，上半年央企利润下降，政府工作报告将经济增速调低到7.5%，这些都是央企致力于盈利模式的转型与竞争能力的提升的信号表现，体现了后危机时代央企对如何提升自己的管理水平的探索。

《华为的冬天》是华为老总任正非所写，正如文章开头说到，这是一篇在IT业界流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，但是读者却反响不同，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”。百家争鸣正是对文化事物所需要的，不管别人怎么评说。在我读后，我深深的被任正非居安思

危以及深谋远虑的大略所折服。这篇文章是在华为位居全国电子百强首位的时候所写。全文没有赞扬，没有庆祝，有的只是对时间的紧迫感，以及对危机即将到来的警惕。一句话“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”道出了华为成功的关键，有多少企业家，多少知名企业能够有这样的眼界和意识，并且长此坚持，只有这样的公司才能在狼群突然袭击，寒冬即将来袭的时候做好充分的准备，“众人皆倒，唯其傲然前行”。在文章中，任正非对华为的管理提出了十点令管理者、企业自省的意见。分别是克服短板，均衡发展。对事负责，提升流程速度。自我批评，开展内部民主生活。推行任职资格管理制度，培养好干部。忌盲目创新，缩小冗杂机构。规范化管理。坦然面对变革。通过模板化快速提高员工管理水平。时刻保持危机感。淡然理会外界议论等。这十条意见，是任正非把对华为的管理流程的详细解剖和分析，结合自身的实例更是使人信服，有这样的管理发展规划以及高瞻远瞩的管理者，华为的发展壮大指日可待。

结合自身，我们热爱的神马尼龙化工有限公司拥有当今世界最先进的尼龙66盐生产技术，年产尼龙66盐20万吨，是目前亚洲最大的尼龙66盐生产基地，其尼龙66盐生产能力居世界第三位。作为国有企业，神马尼龙多年来坚持“质量是生命线，客户满意是目标”的企业使命，带领神马人走出了一条具有自己特色的发展道路，在发展的同时，神马尼龙特别注重企业所承担的社会责任，积极参与到企业周边社区建设，为鹰城建设发展以及长远目标的实现做出了重要的贡献。虽然神马尼龙已经取得巨大的成就，但正如两篇文章中提到的那样，经济形势的转变使每个企业的发展前景都充满变数，眼前的获利不代表未来的成功，居安思危，为困难做准备，为冬天积粮草，是任何一个想要获得长足发展的企业所必备的，因此，在看过两篇文章后，作为神马一员，我对神马尼龙未来的管理与发展也提出以下几点建议：

（1）凡事预则立不预则废，神马尼龙在决策方面一定要坚持发挥集体的的智慧，充分利用信息化和智能化，提高决策的科学性和准确性。另外我们常说“商场如战场”，激烈的竞争常常使管理者想到“兵贵神速”“先下手为强”等古训，然而抢占市场先机，乘时而上未必就一定能克敌制胜。因为开发新产品，进入新市场需要各方面条件的保障，否则企业将面临着较高的风险。特别是在如今的经济形势下，经济的波动很难预测，所以有时在竞争中主动慢一些，等待最佳机会，也不失为一种高明的选择。换句话说，审时度势，扬长避短也是保证取胜的关键。

（2）神马尼龙作为一个庞大，复杂的组织，如何形成一种有序但又是极其机动的、富有生命力的、能适应环境的有效团队模式，这对于管理是一个严峻的挑战。神马要有一个明确的管理幅度和管理层次，以保障上下级之间能够进行有效的沟通。撤出冗杂无效率的部分，释放出占有的资源。另外授权是一种艺术，通过有效的授权，一方面可以减轻上级的负担，另一方面有利于培养下属，还能够建立上下级之间基于信任和尊重的人际关系。所以注重权力的释放，有利于神马注入新鲜的血液，使之永葆活力。

（3）有没有一个好的领导或领导班子，往往关系到一个组织的生死存亡。对于一家企业来讲，好的领导人是最基本而又是最难得的资源，神马也不例外。大多数企业都经常面临一个不断寻找强有力的领导人的问题。作为优秀的领导，必须要具有技术技能，即完成具体的业务工作所需要的能力。要具有待人技巧，即待人接物、处理人际关系的能力。思维技巧，即科学的思维方法。作为我们神马尼龙的领路人，我们的领导一定要能够指挥和指导成员在特殊环境下按照一定的计划工作，同时也要通过有效的沟通方式协调组织组织内部的人际关系，营造一个良好的工作环境，成功的激励成员为神马的发展做出贡献。

（4）任何事物发展都不是一成不变的，企业发展的环境也是这样，无论计划定的多么完美，没有控制就难易保证计划的有效实施和计划目标的实现。因此，在神马未来的日常管理中，控制也是必不可少的。由于控制作为管理活动需要支付成本，对控制的成本也需要控制，而管理者的时间和精力有限，不能做到面面俱到，所以，应该分清轻重缓急，对关键活动进行控制，通常这些关键活动包括对人员、财务、作业、信息和安全的控制。通过对以上活动的事前、事中、事后控制，可以有效的提高工作效率，充分利用资源。

以上便是我在读过两篇文章后对未来神马的管理发展的一些感想，衷心希望神马能够稳妥的渡过经济的寒冬，正如雪莱说的那样“冬天来了，春天还会远么”。相信通过神马领导层的科学指挥和各个员工的努力奋进，寒冬后的阳光会更灿烂，神马的明天会更好！

 

第二篇：时间管理经典文章-背上的猴子

谁背上了猴子？

——管理时间案例分析

为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司、其他经理以及下属之间的不同关系。 具体而言，我们将讨论三种管理时间：

受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。

受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己制约的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

经理应该通过尽量减少“自己制约的时间”中受下属制约的时间，来提高自由支配的时间。然后利用这些时间来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了处理下属的问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻,来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。

第一部分：猴子在哪儿？

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让我们想象一下，一个经理在大厅里，这时他看见一个下属小王迎面而来。两人碰面时，小王打招呼道，“经理，早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”。当小王继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小王各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿，接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，经理也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，经理做了两件让下属成为经理的事，这两件事就是：第一件事：经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。第二件事：下属为了确保经理不会忘记，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。

再让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小张的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录”。我们分析一下这个场景。猴子现在在下属小张的背上，但猴子准备跳跃了，因为下一步要采取的行动是小张。观察这只猴子：小张尽职地写好经理要求的备忘录，放在经理办公桌上，然后经理看到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会很生气（因为他将一直等待经理的答复），经理也会感到很 2

内疚（因为他不能尽快给小张答复），此时，经理所背负的“受下属制约的时间”会越来越重。

是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题还会发生吗？第三个下属，小刘，刚到一个新岗位上任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们要马上碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”我们也来分析一下：下属小刘通过正式委任得到了一份新工作并负有全部责任，但是下一步首先要采取行动的却是经理，在经理作出任何行动之前，经理肩负着猴子，而下属小刘也无法开展工作。为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去，并且是不合时宜的跳动，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子让它们适宜地跳动，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上，会更容易些。

第二部分：谁为谁工作？

设想一下，如果这3个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到45只尖叫的猴子，猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外，希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象一下，下属在门外等候时怎样彼此悄悄议论：“真是难办。他根本没法作任何决定。 3

真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做到这么高的位置。”

最糟糕的是，经理无法作出任何“下一步的行动”，因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了。经理用电话告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上有三个人正在打球。猜到是谁了吧？---抛出猴子的三个下属！

这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。

于是他像躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末（这是自由支配的时间的众多形式之一）。周日晚上他享受一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会苦涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

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第三部分：摆脱猴子

周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的3个下属已聚集在他的办公室门口等着询问猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许需要花较长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上按约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样？”（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。这次面谈结束后，问题还应该由你带出去。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。”

经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间，他的日程安排将确保这一点。

第四部分：转移、提高主动性

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我们采用“背上的猴子”这个比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。这也是我们经常强调的一个话题：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦下属失去了积极主动的精神，经理也就失去了自由支配的时间，并将背负大量“受下属制约的时间”。现在，再让我们来分析一下管理的主动性。

经理在处理他与上司和公司的关系时可以有四个级别的主动性：

第一级：等着被叫去做。

第二级：问应该做什么。

第三级：提出建议和方案，向上级批准后去做。

第四级：自己采取正确行动，然后按程序汇报。

显而易见，若经理足够职业化，那么在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板和公司制约时间的时限和内容，从而失去了对工作内容和时限进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制时限，却无法控制内容。而采取3级主动性的经理则可以控制时限和内容，尤以采取4级主动性的经理控制力最大。

在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不提高工作的主动性。然后，经理必须确保每一个离开他办公室的下属都有一个确定的主动性级别，和与下属下一次会面的时间、地点。

第五部分：猴子的照料与喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，经理需要运用“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则（违反这些规则将会造成自由支配时间的丧失）。 6

规则1：猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下，并让下属力所能及地自己找到时间喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3：猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子。

规则4：猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理）。

规则5：应确定每只猴子下次喂养的时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。

“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，工作中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”，来增加自已的“自由支配时间”；其次是利用这部分刚发现的自由支配时间，来培养下属提高积极主动的精神和主动性级别；最后经理利用另一部分增长的自由支配时间，控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。有效落实这些步骤将使经理的时间价值能无限制地成倍增长。

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