xx年一季度人力资源状况分析报告

                    

目前，公司已经将人力资源管理上升到公司战略层面予以考虑。为配合公司的决策，对公司的人力资源现状进行数据分析和整理，现将公司xx年一季度的人力资源情况分析报告提供如下，供公司领导决策参考。

一、人力资源的现状分析

一)、员工招聘离职分析

1、xx年12月xx日公司员工总人数xxx人，其中非生产人员xxx人，生产人员xxx人。

员工比率=非生产人员÷生产人员×100%=xx÷xxx×100%=94.8%

（员工比率是人力资源分析中一个非常重要的数据，它检测员工结构状况，反映的是非生产性人员占生产性人员的比例。这个比率越小，说明直接产生生产效益的人员越多，同时亦说明管理成本下降。）

降低这个比率有以下几种方式：

①   非生产人员不变，增加生产人员：这说明业务在增加，公司在发展；

②        生产人员不变动，减少非生产人员：这说明非生产人员的能力在提高；另一方面，

也可能说明公司业务在萎缩；

③   减少非生产人员，增加生产人员：这说明公司一方面管理能力在增强，管理水平

在提高，同时也说明公司的业务在增长。

2、xx年xx月底员工总人数：xx人，其中非生产人员xxx人，生产人员xx人。

员工比率=非生产人员÷生产人员×100%=xxx÷xxx×100%=xxx%

3、 xx年xx月-xx月底招聘总人数：xx人；

招聘率=招聘人数÷员工总数×100%=xx÷xx×100%=xxx%；

xxx年xx月-xx月底离职总人数：xx人；其中生产一线人员xx人，专业技术人员xx人（其中已经离职的销售人员xx名、技术人员xx名，正在办理离职手续的技术人员xx名。），管理类人员 xx人。各部门的离职率分别为：12.3%、16.7% 和13.6%。生产人员和管理人员的这个离职比例属于正常情况，公司可以接受；从某种层面上说，这种状况还有利于公司的发展，可以为公司注入新鲜“血液”；但专业技术人员的这个离职率有点偏高，将会产生一系列不利影响，最终影响公司的发展壮大；这个问题必须引起决策层的高度关注。

离职率=离职人数÷员工总数×100%=xx÷xx×xx%=11.1%；

招聘离职比=招聘率÷离职率=xxx%÷xxx%=xxx

4、员工增加率=（xxx年xx月公司员工总人数－xx年平均员工总人数）÷xx年平均

员工总人数×100%=（xx－xx）÷xx×100=xx%。

人员净增长率 = （入职xx－离职xx）/年初数xx×100% = xx%

人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%=xx÷（xx+xx）÷2

×100%=10.9%

综上所述：

①      xx年xx月份员工比率比xx年员工比率下降了xx个百分点，充分说明公司的管理成本控制较好，成本管理意识有所提高；

②      从xx年xx月招聘离职比率（1.27）来看，离职的员工对公司的生产制造影响不大；

③      从离职率看，员工的稳定性不是很高，08年前3个月的离职率达到11.1%，说明公司在员工稳定方面还有很多工作要做；

④      员工增加率达到3.5%，说明了公司在发展壮大但速度比较慢，属于稳定型企业，公司处于成长期，公司各方面的管理工作有待大力加强。（按照发展规律，公司的发展阶段分为：发展期、成长期、成熟期、衰退期。）

二)、员工结构分析

1、 员工数量分析

截止xx月底，公司员工总人数达到xxx人。

①          非生产人员xx人，含后勤服务(不含保安)、仓库管理、质检、供应、生产管理、工艺、计划、财务、售后服务、法务、行政管理等部门人员；

②    管理干部xx人，主要包括厂级领导、中层管理干部及车间主任；

③    销售人员：xx人；

④    设计人员：xx人；

⑤    一线生产工人xx人。

 

2、年龄结构分析

从上面数据统计我们可以看到：21～31这一年龄阶层的人数占公司总人数的31.4% ，31～41这一年龄层的员工占总人数的39.3%，年龄41～51的占总人数的20%，而21岁以下和51岁以上总共只占9.3%。

31～41这一年龄层和41～51这一年龄层占公司总人数的59.3%，这说明我公司是年龄结构比较年轻的公司，稳定而充满活力。一般而言，31～50岁之间的人思想成熟、思维理性，所以比较稳定；同时，处于这一年龄段的人工作和人生经历比较丰富，稳定这部分人有助于公司的发展壮大；根据马斯洛需求层次理论，这部分人处于较高层次，社交、尊重和自我实现需要的各种需求比较强烈；所以公司着重要做的工作就是为他们提供良好的工作和生活环境，给他们足够的尊重、理解和支持。

21～31这一年龄阶段的人占公司总人数的31.4%；这一年龄阶段的人一般比较有活力，精力充沛、思维活跃，敢于不断的创新和尝试新鲜的事物，同时他们的学习和接受能力强；但这部分人不易稳定，还处于人生的摸索阶段，容易受外部环境的诱惑，处于马斯洛需求层次理论中的生理和安全需求阶段；因此公司需要用有竞争力的薪酬体系、良好的晋升机制等措施来吸引和留住他们，给予宽松的工作环境让他们发挥其创造性，建立良好的培训机制让他们学习到各方面的知识，让他们感觉到公司对其能力和素质的重视。

3、员工素质分析

主要以学历为指标，小学（包括初小、高小和文盲），高中（包括职高、中专和中技），大学（包括大专和本科），硕士。

与同类型的机械制造业企业相比，我公司人员的学历层次处于中等水平，但与像xxx、xxx等一些大型的企业相比，我们还有很大的差距 。

公司员工中，高中学历占总人数的51.3%，大学及以上学历的人员占总人数的33.8%，其中管理类和专业技术类有69人占30 % ，这说明公司在关键性、技术含量高的岗位人员素质是相对来讲是比较高的，这种状况有利于企业又好又快发展。

生产车间一线员工中，基本上都是高中或中专学历，80%以上的人员都执有各种技能等级证。

三)、定岗定员分析

公司在xxx年1月开始实行基本薪酬+绩效工资制，在新的分配制度下对公司的定员编制也进行了重新核定。公司依据xxx年生产经营状况，对各单位的定员情况进行了一定程度的调整。现对公司定员编制进行评价分析。

1、公司定员分布及现有员工的分布情况

公司各部门定员与在岗人员对照表

附表一：

由上表可知公司定员编制情况为：管理类定员32人，占总定员人数的13.1 %；专业技术类定员55人，占总定员人数的23.1%；辅助服务类定员25人，占总定员人数的10.1%；生产操作类受公司经营状况的影响较大，无法准确确定具体的定员，以实际在岗人数为准。

以上数据表明公司在定员编制实施过程中没有出现超定员用工现象，所有指标均在控制范围之内，说明在人员控制方面监控有效。

2、公司定员与在岗人数合理性评价

由于生产操作人员是企业效益的直接创造者，在人员合理性分析过程中以此为基数才具有科学性和可比性。目前，我公司从实际在岗人数上来分析管理类、技术类、辅助服务类、生产操作类（以实际在岗人数为准）的比例为3:5:2:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑2个辅助服务人员、5个技术人员、3个管理人员。

这个比例与公司的定岗定员的比例基本上是一致的，也与现代企业管理制度对企业定员的要求基本相符；但我公司专业技术队伍总量所占百分比稍高，这主要是由于我公司产品结构的特殊性所决定。

根据公司目前的业务情况，如果要扩大生产规模，我们可以按照这个比例进行相应的人才储备。实际情况是，公司暂时基本上没有人才储备计划，后备人才严重不足，一些关键性岗位一旦出现人才流失，如不能及时的进行人员补充，所造成的损失将会非常明显。

二、加强公司人力资源管理的相关建议

根据对以上数据的分析和对公司人力资源现状的了解，针对公司人力资源管理中所发现的一些问题，我们提出以下几点建议供公司参考：

1、   要做好人力资源管理，首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事。

所有管理者，上至董事长、总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与；同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责；员工也需要越来越多地负起自我管理的责任。因此，如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是比较偏颇的。其次，做好人力

资源管理，更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。

从一季度专业技术人员离职率较高的问题来看，人事部门对已经办理离职和正在办理离职手续的员工都进行了比较详细的沟通和交流，除销售部离职人员属于个人原因外，技术部门的离职人员普遍都反映如下问题：设计人员之间缺乏沟通和交流，无法对设计过程中存在的问题进行有效解决；老员工对新员工缺少辅导和帮助，新员工在进行设计时纯粹靠原来的基本功；项目设计没有统一性和规划性，某些项目设计完毕，竟然没有召开一次设计人员的协调会议；公司的图纸标准化工作基础太薄弱，新进员工进厂后绝大部分设备的设计都要重新开始，没有可以借鉴的东西；整个集体团队精神差，没有活力。这些问题的存在，光靠某一个部门的努力是无法予以解决，必须要靠相关部门主管甚至是公司决策层领导在日常的管理工作持之以恒的予以关注、重视，才会有所改观

2、招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜，这是我公司弥补外部挖掘人才弱势的

现实选择。

众所周知，工作经验是应聘者最可宝贵的财富，绝大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者。然而，我们公司受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。

就我们公司而言，只要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应招收没有资历但有发展后劲与潜力的新手，一切从头开始学习，包括新的知识技能、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感等等。另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。

3、应重在内部培养

从目前人力资源发展的大环境来看，人才已成为一种资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。    

企业获取人才的途径有两种：外部挖掘和内部培养。外部挖掘的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才，为企业带来活力；其缺点是成本相对较高，不利于调动企业内部人员的积极性，不利于内部人力资源的稳定性。内部培养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相对较低；其缺点在于培训周期往往很长、成才率不高以及容易出现近亲繁殖的不良后果等。

针对公司的现状，比较现实的选择应该定位在内部培养上。在内部培养这方面，公司做的还很不够。这种内部培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。

为了实现这样的目标，公司应从企业文化建设、员工职业生涯发展设计、内部晋升制、情感管理等方面去培养。只有注重加强这方面的学习和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途径为本公司的人才库不断输入新鲜血液。

4、要重视情感管理

情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。

“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这已经成为现代企业管理者的共识。以前的许多企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明，这样做只有一时之功而无长久之效。

就我们公司而言，其薪酬、福利、名气、社会地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，如果能使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，员工才会心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。

公司管理层应该多关心员工包括其家人，多与员工沟通以了解其困难，多说些鼓励的话给员工多点希望。公司的决策层在关注业务和日常管理的同时也应深入员工内部，通过不同方式询问和了解各个层面的员工对工作、对公司、对同事、对上级的看法，倾听他们的心声。

5、    今年一季度离职的生产一线17名员工中，其中有8名技能水平比较熟练的员工：占一线离职人员总数的47％。在这8名员工熟练工人中，公司工龄都在3年以上。他们离职时，分别与其进行了交流和谈心。这些员工大多都在外进行过多个项目的安装，在离职时对公司目前采取的工程项目结算方法提出了一些意见：A、工程项目完工后结算不及时，拖延时间太长，某些项目时间跨度甚至达到2年之久。B、公司对安装队长负责的项目安排不合理，往往一个项目还没有全部完工，安装队长又接到新的任务；这也是造成工程项目无法按时结算的主要原因。C、安装项目上的住宿费、餐费等补助费用支出使用不透明，某些安装队长素质低下，侵吞、私分住宿费、餐费的现象时有发生。

虽然这些员工的离职原因还有其它因素，但是安装项目结算出现的种种问题也是促使他们离开公司的一个重要原因。希望公司领导能够对这个问题予以高度重视，并采取相应措施予以解决。