《经营之道预算管理报告》

（二）财务预算管理中存在的问题

（1）对全面预算管理的认识不足

全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业个别人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的人员重视并参与。实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。

（2）预算编制的方法不当

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算（包括合理的估算）来确定预算中的各个指标的。

（3）财务预算的编制缺乏战略明确指导，经不起市场的检验

企业在编制财务预算时，一方面，多注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算的执 行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。另一方面，忽视市场调研与预测，忽视对市场环境的分析，而且，财务预算编制方法多采用固定预 算，因此，企业编制的财务预算往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力 。

（4）财务预算的执行过程缺乏监督控制

企业的财务预算管理要达到应有的效果，除了编制科学合理的财务预算外，还必须有有效的措施和手段保证财务预算的执行。大多企业只是形成了一些财务预算管理文件，或 只是编制了一些财务预算报表，企业的财务预算并没有严格执行，对预算执行过程的监督控制不完善，对预算执行差异及其原因的分析不及时，这些做法都在一定程度上影响 了企业财务预算管理的有效性。

（5）缺乏有效控制制度

预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算完成后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。有些预算由于外部种种原因已无法正常执行，必须加以调整。由于控制制度没有效果，无法及时发现并提出修改预算的需求。有些由于执行人员不尽职，未能将预算执行过程中产生的问题及时反馈，导致错过采取措施的最佳时期。

（6）只注重短期效益，预算编制方法不完善

忽视长期的发展目标，只注重短期活动，是目前某些企业财务预算管理的一个主要特性。注重数量轻视质量，调控目标短期化，这样造成的结果就是各期编制的财务预算缺乏衔接性，预算指标不适应企

业长期的发展，这种短期行为，是把可持续发展当成短期成本进行控制，必然达不到预期的管理效果。另外，某些企业对自身目前的情况不够了解，对预算编制的重要性认识不足，预算管理编制不具备科学性，甚至有的企业编制的预算不够合理，预算编制方法不完善，比较单一，在执行中推广不了，甚至需要多方修改。负责预算编制的企业相关人员只知道模仿，不去寻找新方法，而造成预算编制方法不完善，比较单一，漏洞百出。

（7）缺乏整体观念

预算执行得不到保障由财务单一型到多部门复合型是我国多数企业的预算管理模式，但也有例外，一部分私营企业法人治理结构还没有有效建立，在财务预算编制的过程中董事会实际较少参与，而且经营管理者缺乏整体观念，没有对财务预算管理工作的重要性有清醒的认识，企业各单位、各部门以及编制预算相关阶段没有没有有效的结合，财会部门最后成了财务预算工作的唯一部门。这种预算管理缺乏整体观念，其控制作用不能有效的发挥，财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。另外，某些企业没有配套的保障性制度，只重视预算编制，不能保障预算编制的有效执行，只在形式上编制企业财务预算，根本达不到企业财务预算管理的既定目标。

（8）企业领导对财务预算管不够重视

财务预算编制经不起市场检验由于各企业的经营管理者对财务预算的重视程度不同，有的企业领导根本不重视财务预算，导致目前某些企业虽然进行了略型财务管理理念，自上而下营造出一种革新财

务管理模式、建立战略型财务管理的管理氛围。树立战略型财务管理理念就是要树立以人为本的理财理念，树立竞争与合作相统一的理财理念，重视风险管理、信息化、知识化等在企业理财活动中的应用和管理，加强企业领导者和员工的权变观念，以战略思维应对企业财务管理环境中的风险变量与管理问题。同时，企业应注重浇注共同的企业价值观念，以价值模式指导员工的财务行为。

（9）财务预算，但企业间财务预算管理的水平却差别很大。对财务预算管理的重要性认识不清，再加上管理人员的素质水平问题，导致企业财务预算编制程序落后。另外，某些企业编制财务预算多数注重短期活动，忽视了对市场的调研及预测，不注重企业长期的发展目标，市场的应变能力不强，对于企业内外部的竞争环境没有足够的认识，财务预算编制经不起市场检验。

 

第二篇：预算管理自检报告

东方煤业关于全面预算管理实施情况的汇报

今年以来，东方煤业以党的十七大和十七届六中全会精神为指针，深入学习实践科学发展观，以集团公司“11168”奋斗目标为导向，按照“五转一推”发展战略和“五放一强”管控举措要求，紧紧围绕年初集团公司下达的预算指标，调结构，转方式，重管控，稳节奏，细考核，求实效，强劲推动和开展“全面预算管理年”活动。做到“一围绕，六统一，两转变，一提高”即：以经济效益为中心，围绕承包指标，统一思想，统一认识，统一标准，统一要求，统一组织，统一行动，转变思想观念，转变工作作风，提高预算管理水平和质量。现将具体情况汇报如下：

一、预算组织体系建设情况

为加强对全面预算管理工作的组织领导，确保矿战略目标的实现。根据集团公司全面预算管理实施方案有关规定并结合东方煤业预算管理工作的实际，我矿构建了由预算管理委员会、预算管理办公室、责任中心和预算员四个层级组成的预算组织体系，并明确了各预算管理层级的职责和权限。

预算管理委员会为决策层，由董事长、总经理、副总经理、书记、各专业、各职能部门及相关科室组成。主要职责是根据公司发展战略要求，审查批准整个公司的预算方案，负责协调预算编制、调整、执行、分析和考核。

预算管理办公室为管控层，是预算管理委员会的常设机构，是协调各单位有关预算事务的日常管理和决策执行组织。 1

预算管理办公室不是编预算的，是管控、协调、引导各个责任中心编制、分解预算指标的。

各责任中心是业务层，是具体预算的执行机构，也是预算运行的主体。各责任中心均配备有预算员，预算员为操作层，负责预算数据的搜集、统计、填报、整理等工作，并负责三级表格的填制。

二、预算制度体系建设情况

为保证预算管理工作有序开展，我公司建立了预算管理的相关制度，主要包括：全面预算管理制度、预算管理机构设置办法、预算目标方案设定及审定办法、预算编制管理办法、预算运行监控办法、预算调整管理办法、预算追加管理办法、预算考核管理办法等。

三、全面预算管理活动的开展情况

1、统一思想，提高认识

全面预算管理作为一项管控工具能否取得预期效果，根本在于全矿干部员工对该项工作的认识是否到位，特别是主要领导，如果公司主要领导对这个问题认识不到位的话，下面的同志热情再高，这件事情很容易做成经营和预算两张皮，费时费力且效果不好。全面预算管理工作要真正搞好，取决于预算运行当中矿领导和基层单位一把手对这个问题的认识、支持、和推动。为此，自年初开始，我矿致力于将全矿干部员工的思想统一到矿领导班子的决策上来，统一到预算管理委员会年初确定的预算目标上 2

来，提高全公司员工对全面预算管理的认识，特别是提高高层领导及各基层单位党政一把手对全面预算管理的认识。

2、合理分工，明确责任

合理分工，明确责任，积极推进内部承包经营体系建设。坚持“倒排成本，分级承包，绩效考核、一票否决”的原则，按照集团公司承包目标，立足于实现目标利润，实行完全成本倒排，所有费用全部分解、无缝覆盖。在承包模式上，实行公司主要领导与分管领导承包，分管领导与专业副总承包，专业副总与基层区队承包的模式，构建自上而下层层包、自下而上层层保体系，真正形成风险共担、成果共享的利益共同体。按照“权责对等，成本可控”的原则，将全矿28个单位和部门划分为15个成本控制中心、12个费用控制中心和1个利润中心。以文件的方式规定了预算管理委员会、预算管理办公室及各专业、各部门、基层区队的职责权限，并将预算管理的成果与相关责任人的薪酬挂钩。

各专业、各基层单位是公司批复下达预算的执行单位，各专业副总对本专业预算管理负责，各基层单位主要负责人是本单位全面预算管理的第一负责任人，具体负责本专业、本单位的经营预算、资本预算和财务预算的编制、控制、分析、考核等工作，并接受公司的监督、检查、考核。

公司各专业费用职能管理部门负责本部门所管专业费用涉及的经营预算的编制、执行、分析、控制等工作，配合矿全面预 3

算的综合平衡、协调、分析、控制等工作，接受矿的考核，并依据预算管理要求对有关业务流程进行调整。

各专业、各基层单位根据自身情况配备专（兼）职预算管理人员，明确相应的职责范围，实施全面预算管理。

3、加强领导，科学组织

为了加强对全面预算管理工作的领导，我公司提出了“归口管理，分级负责，一级抓一级”的工作思路。“归口管理”即预算委员会将集团公司下达的预算指标按照可控的原则进行细化分解，各项专业性成本费用由各专业或专业职能部门负责管理；“分级负责”即预算管理办公室对预算管理委员会负责，各责任中心对预算管理办公室负责，下一级预算对上一级预算负责；“一级抓一级”即一级预算抓二级预算，二级预算抓三级预算。预算管理委员会负责统一组织和领导全矿预算的编制、控制、分析、考核等工作，必要时对基层单位进行培训和跟踪指导。

4、突出重点，强化管理

在全面预算管理的过程中，我矿抓住制约利润增长的关键环节，突出重点，狠抓煤质和成本管理。

在煤质管理方面，牢固树立“商品质量就是企业生命”的管理理念，提出煤质管理目标，明确管理责任单位，加大现场煤质管理力度，加强工作面层位控制和水分管理，从源头上提升煤质；加强煤流系统和排矸管理，努力提高回收率。准确把握政策导向和市场趋势，优化煤种结构，强化销售协调，合理煤炭配发，力求效益最大化。

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在成本管理方面，围绕“事前预算、事中控制、事后分析”的生产成本管理思路，我矿建立了矿、专业、区队和班组四级成本管理体系，实现全员全过程全方位的成本控制，达到责、权、利的统一。变过去部分单位、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与责任主体经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。对煤炭产品形成过程中的消耗和支出，逐一落实到采、掘、运、机、通各环节，落实到物资采购、煤炭生产与销售等生产经营运作全过程，通过经济核算、经营调度等信息沟通，进行全过程的成本控制。

煤炭成本主要发生在井下，降低成本首先应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。由生产矿长、总工程师牵头，组织相关技术人员进行技术攻关。充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用，全面加强技术管理，依靠技术进步，改革支护方式，寻找替代投入材料，尽力降低生产成本，从而使成本管理与技术管理相互融汇，相互促进。根据矿井实际情况，坚持效益、科学原则，对每一单项工程，均制定出多种可行方案，充分论证，选择最佳作业方案。坚决杜绝无效进尺和无效工作面，尽量减少巷道的二次返修和扩修。

对煤炭企业来说，影响成本的因素很多，成本容量很大，进行成本控制，方方面面抓起是应该的，但是要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”的关系，突出重点抓关键，我矿重点抓以下几个方 5

面：

严格控制材料费支出。材料费支出在成本中占较大比例，是成本控制的重点。我矿建立了材料采购、领取、发放、运输、使用等一系列规章制度，逐步建立起横向到边、纵向到底的闭合网络管理体系。首先严把材料的采购关。对大型材料、主要设备配件、专用工具等从严控制，对各类材料统筹考虑，以生产需要为导向，合理储备库存，提高存货周转率，最大限度地降低储备资金占用。其次严把新材料的投入关。克服“需要就投入”的旧观念，树立集约经营的新观念，各种新材料的投入要先算投入产出账，认真执行“两定一限”和计划、预算、实际投入“三统一”的管理制度，对支护材料、大型材料等的投入从严控制，加强对现场材料的管理和使用，克服“以包代管”、“以罚代管”的倾向，变事后算账为事前预算、事中控制和事后分析，最大限度地降低材料费投入。再次严把工程质量关，建立了工程质量赔付制度。在现场每个施工地点，严格按照质量标准施工，凡是质量不合格要求返工的废品，由施工人员进行赔付；对超过预算多投入的材料，也要由施工人员照价赔偿，以严格控制材料的使用，实现完全意义上的节本降耗。

严格用电管理。矿上安排专人对全矿的用电情况进行过程监督检查，重点解决设备空负荷运转和“大马拉小车”等问题；截流疏堵水源，减少正常排水用电；选择合理的生产运输方式，合 6

理布局通风系统，不断淘汰高耗能设备，探索节约用电的新途径；认真搞好避峰就谷和调荷节电工作，使综合电耗有较大幅度的降低。

严格控制修理费支出。根据我矿现有的技术能力和加工条件，充分发挥机修厂整合后的资源优势，拓宽自主加工和自主维修的范围，努力进行自主加工和自主维修，减少外委，在自给自足的基础上，逐步提高技术标准和作业质量，最大限度地减少修理费支出。

总之，在突出重点的同时，对影响成本的其它因素我矿也综合考虑，严格控制各项非生产性支出，对一些不必要的非生产性投入实行“0”控制，尽力压缩管理费用等，从严从细管理，以最大限度地降低单位成本。

5、加强考核，严格兑现

为建立预算激励与约束机制，有效调动经营者的积极性，切实有效推进全面预算管理，保证预算目标的实现，我公司制定了预算考核办法。在考核方式上，逐渐推行目标责任绩效考核，分管领导年度工资系数与分管工作绩效挂钩；专业副总实行安全、费用“一票否决”制；基层单位实行成本费用与工资总额挂钩，以经营效果决定工资收入，将工资总额纳入承包综合经费一并考核，当月经费超支，以工资总额弥补。各基层区队进一步划小核算单位，细分承包指标，实行小单元承包，推进班组考核。在考核周期上，实行月度考核，季度兑现；月度考核结果偏差，季度 7

调整找平；细考核，严兑现，形成了“人人都是经营者，岗位就是利益源”的良好局面。

6、对标分析，做好总结，及时反馈

成本分析是成本管理的一个重要环节，我公司改变了传统的分析模式。在分析内容上，改变只以产品生产过程为对象，并仅限于经济方面因素分析的方法，把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最大化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析方法上，继承传统优点，建立新型的分析方法体系，并向电算化方向发展；在分析范围上，不但要开展企业成本分析，还要推行责任单位成本分析。

在预算管理委员会的领导下，各专业、各基层单位均能及时搞好预算分析和总结，并及时向预算管理办公室反馈意见。 矿上每月均组织召开一次预算分析月度工作会，全面地进行预算分析，对照预算指标找差距，查找问题与不足，总结预算管理的经验和教训，并针对下一步的预算工作，制定行之有效的管控措施，逐步缩小预算偏差，提高预算的准确性。

四、全面预算管理工作取得的成效及存在的问题

1、全面预算管理取得的成效

预算管理机构已经设立，预算管理的相关制度已建立健全，随着职能部门和管理人员的逐步健全，预算管理工作已逐渐展 8

开，各专业、各基层单位对预算管理更加重视，能按照“全面预算管理年”活动的要求，真正把“全面预算管理”工作作为“一把手工程”来抓，“计划”与“预算”已有机融为一体，“经营”与“预算”两张皮的问题已基本得到解决，全矿预算管控的能力明显提高。

2、全面预算管理中存在的问题与不足

从4-11月份预算管理运行的情况来看，仍然存在一些问题，主要表现在以下几个方面：1、个别单位对全面预算管理工作的重视程度不够，大局意识较差，考虑的问题不细不全，相互间推诿扯皮的现象仍然存在，不能按照预算会议的要求，保质保量保进度地完成预算编制，从而使全面预算管理工作的成效大打折扣。2、部分经营指标的实际发生数与预算仍旧存在较大偏差，预算的准确性有待进一步提高。3、内部三级市场体系的构建尚需进一步完善。4、预算的针对性和指导作用需要进一步增强等等。

五、相关建议

1、建议集团公司下达预算指标时，要切合基层单位的实际情况。

2、由于采掘行业生产性经营指标受采场条件影响较大，井下情况复杂，变数较多，规律性较差，故当预算指标与实际情况出现较大偏差时要即使调整，以提高预算的指导性。

3.由于山西省地方政府出台的政策缺乏连续性，并且地方主管部门的各项检查频繁，对矿上的生产经营影响非常大， 9

请集团公司下达预算指标时，对该情况给予考虑。

总之，我公司按照集团公司“全面预算管理年”活动的要求，强势推进全面预算管理，虽然取得了一定的成绩，但问题与不足仍然存在，在今后的工作中我们将不断改进和完善，做到超前预及时算，不断提高预算的针对性、准确性和指导性，推动预算管理工作再上新台阶！

东方煤业

20xx年12月16日

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