案例分析：

A公司研发绩效计划制定中的问题分析

研发绩效计划是绩效管理过程的重要环节，但在实践中，很多企业往往忽视绩效计划和绩效目标的重要性，将这个重要工作交给企管办或人力资源部来主导，从而导致很多后续问题的产生，比如各个部门均达成目标的同时公司目标却没有达到。本文通过案例分析的方式说明产生这些问题的原因，研发绩效计划阶段各个相关角色应当承担的职责，以及如何在这个阶段激励研发人员。

一、 A公司绩效经理的烦恼

做为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式……

每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相

对容易，研发是最难的。

为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。

这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是行。绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。

但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨价还价确定。有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、“新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。

还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身，没有太多实践参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。

每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%－110%之间，并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。

二、 A公司绩效计划制定过程中的问题分析

A公司为什么会导致各个部门绩效不错，都达到或超额完成绩效目标，而公司却没有达到目标呢？在哪些环节出了问题？经过分析，我们认为有以下几个原因：

1. 公司总体绩效目标不明确。

2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。

3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下级沟通的角色，

而这些工作应当总经理直接承担。

4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。

5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。

6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。在绩效计划制定过程中，石先生和各个部门是单独沟通的，他没有足够的权威来召集跨部门进行协调解决部门之间的冲突。各个部门在寻求部门利益最大化过程中，忽略了公司目标，这样对于需要各个部门共同承担的指标，势必相互推诿，以“这个指标不是我能决定的”为由拒绝承担。

7. A公司在组织上强调“部门负责制”，各部门均拥有强大的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯彻方式。各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。

8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自己有利的目标。这样，在日常工作中，和目标不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。在

这个过程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化的很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的绩效计划不支撑公司的绩效目标。

绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的失败。

三、 研发绩效计划阶段各个相关部门的工作

通过上面的分析，我们看到，正是因为A公司总经理和各部门对绩效管理的认识、自己在绩效管理过程中应当承担的职责不清导致了绩效管理结果的不理想，尤其是在绩效计划阶段应当做的工作。那么，在绩效计划阶段，有哪些角色参与，各自应当承担什么工作呢？

1. 人力资源部门（绩效管理）

? 在公司范围内建立正确的绩效管理意识，尤其让总经理和各级部门主管将绩效管理做为实现公司和部门目标、辅助员工成长的工具。

? 制定并宣传公司绩效管理政策（包括研发部门），和各个部门一起确定公司级、部门级和团队级的KPI指标库和KPI字典。公司和各个部门在确定KPI的时候，大多数情况下从KPI指标库中选取即可。

? 在各个部门挑选、培训绩效管理工作接口人，对于一些人数较多的部门，可能是专职的绩效管理专员，他们在行政上属于各业务/职能部门，在业务上接受公司绩效管理部门指导。

? 帮助总经理和各个部门负责人按照公司的绩效管理制度进行操

作。

?

? 处理绩效管理制定实施过程中的投诉。 持续改进绩效管理制度。

2. 公司总裁（CEO/总经理/执行副总）

?

? 参与制定、并发布公司绩效管理制度。 是绩效管理制度实施的发动机，其态度和意识决定了整个公司

绩效工作的最终效果。

?

? 制定公司整体绩效计划和目标，相关部门参与。 将公司整体目标按照规范的方法（绩效管理部门协助）分解到

直接下属（各个部门），这项工作不能授权，必须亲自抓。保证各直接下属要充分参与。绩效计划要系统，目标要有一定的挑战性。

?

? 解决目标制定、下达过程中的冲突，亲自深入了解冲突的原因。 确保跨部门指标得到落实，避免跨部门工作被相关部门相互推

诿。

? 明确承诺为达成绩效计划需要提供的资源。

3. 部门经理、团队经理

?

?

? 是绩效管理制度承上启下的关键。 积极参与绩效管理制度的制定。 和上级一起制定本部门绩效计划，计划执行过程中，和主管保

持沟通。

? 负责绩效管理制度在本体系、本部门或团队内部的推行，必要

时，指定专人和公司绩效管理部门配合。

? 和下属一起制定绩效计划，辅导员工达成目的，对员工实施考

核（而不是推给公司绩效管理部门或者接口人），并部分负责考核结果的应用。

? 将绩效计划和帮助员工成长结合起来，从而将绩效管理做为帮

助员工成长、实现员工职业规划和实现本部门目标的工具。 ? 向下属承诺达成目标需要提供的资源。

 

第二篇：计划及例文

计划及例文

一、计划的概念

计划是一种应用范围广泛、使用频率较高的应用文体。计划，实践中也称安排意见、工作要点或者规划，是国家机关、企事业单位、社会团体预先对今后一定时间内的工作、活动作出计划安排的一种事务性文书。

计划是建立正常工作秩序、做好工作的前提，是领导指导、检查工作并进行监督的依据。计划可以使机关单位的各项工作有所遵循，避免盲目性。同时也可以使群众明确下一步工作、学习的目标，增强自觉性和主动性，充分发挥主观能动作用。

二、计划有以下特点

（一）针对性。计划是根据党和国家的方针、政策精神和有关法律、法规、针对本系统，本机关、本单位，本部门的实际情况制定的。不从实际出发所制定的计划，是毫无价值的计划。

（二）预见性。这是计划的本质特点。计划是在行动之前制定的，它以实现今后的目标，完成下一步工作和学习任务为目的。它是在总结过去的成绩和问题，分析目前的工作实际，预测今后发展趋势的基础上制定的。对客观现实准确的认识和科学的预测是增强计划预见性的保证。

（三）可行性。这是计划能够实施的保证。计划如果没有预见性，那就失去了制定它的意义；而如果计划没有可行性，那么所谓计划，就如同一纸空文，没有任何用处。所以计划所提出的目标和任务，方法和步骤，要求和措施等，应当是可靠的和切实可行的，这就从客观上保证了计划的实施。

（四）约束性。计划一经通过、批准，在它所涉及的范围内，就有了一定的约束性，机关、单位、部门、个人在工作中必须按要求予以贯彻执行，不得随意变更，更不能不予实施。

三、计划的分类

按内容分，有学习计划、工作计划、生产计划、财务计划、教学计划、分配计划、销售计划等。

按使用范围分，可分为班组计划、单位计划、地区计划、国家计划等。

按时间来分，可分为周计划、旬计划、月计划、季计划、年计划、五年计划、十年计划等。 按性质和作用分，可以分为指令性计划、指导性计划、综合计划、专题计划等。

四、计划的结构、内容和写法

计划一般由标题、正文和尾部组成。

（一）标题。一般包括单位名称、时间界限、事由和文种组成。如《××集团公司20xx年政治理论学习安排》，有的省去单位名称，如《20xx年政治理论学习安排》；有的省去时间项，如《××集团公司党员轮训工作安排》；有的由事由和文种构成，如《业务考核计划》；有的甚至只写文种，如《计划》。

（二）正文。一般由前言、主体、结尾三部分组成，但有的没有结尾部分。

1、前言。这是计划的开头部分。通常用简明扼要地概述制定计划的指导思想、依据、意义、本单位情况及总目标等。

2、主体。包括任务、要求、措施、办法、步骤、时间等项内容。这部分是要求实施和随时对计划落实情况进行检查的依据。所以提出的任务、要求应当明确，完成任务的措施、办法、步骤、期限等要具体可行。

3、结尾。可以提出执行的要求，也可以展望计划实施的前景。有的计划主体内容表述完毕全文就结束，因此，写不写结尾，要根据内容表述的需要确定。

（三）尾部。包括署名和时间两个项目。署名写上制定计划的单位名称。标题中已标明单位名称的，这里可以不写，时间写计划通过或批准的年、月、日期。有附件的计划，附件名称应注于正文之后，署名的左上方。

五、撰写“计划”应注意的问题

计划的拟写要注意以下几点：

一是要注意深入领会党和国家的有关方针、政策和法律、法规精神，以之作为制定计划的指导思想。

二是要注意从本单位、本部门的实际情况出发，不要脱离现实，任务指标不要订得过高或过低。

三是措施和办法要制订得具体、可行，以便于落实和监督检查。

四是表达方式要以说明为主，行文中不要夹杂不必要的议论。

例文

××大学1995——1996学年第二学期

政治理论学习和形势任务教育计划

一、内容

1、继续深入学习《邓小平同志建设有中国特色社会主义理论学习纲要》。着力在重点专题的领会和科学体系的把握上下功夫。

2、关于领导干部要讲政治的问题。从理论和实践的结合上深刻领会。（略）

3、李鹏总理在八届全国人大四次会议上所作《政府工作报告》。（略）

4、国际形势。（略）

二、要求

1、党委中心组要带头学好，尤其要在“领导干部一定要讲政治”这个问题上下更大功夫。（略）

2、处级干部要在搞好自身学习的基础上，切实领导和组织好本部门教职工的学习。

3、教师和政工干部要以高度的自觉性和责任心，学好用好，其要求标准不低于处级干部。（略）

4、要始终坚持理论联系的原则??（略）

三、措施

1、中心组坚持两周学习一次??（略）

2、各党总支根据党委的要求??（略）

3、宣传部将邀请部分专家和领导干部作专题报告??（略）

四、时间

从3月~6月??（略）

××学院党委宣传部20xx年x月x日