培训分析报告

1月——10月期间入公司的新员工进行了集中培训，根据各个部门新员工的最终的培训成绩，新员工对授课人员的评估以及对全部培训的评估，作分析如下:

一、培训的结果

从上述的表中，我们可以看出

1、 品管制度的考试平均分比其他部门相对要低。

2、 本人得分各个部门课程成绩基本一致。

分析原因：

1、 品管制度的题目多是问答题，且涉及到的PPT相对其他部门要多一些，因此员工在寻找答案方面较困难一些。

2、 新员工对公司其他部门及部门员工的态度较为保守，打分都非常谨慎，所以基本上拉不开差距。

建议：

1、 由于时间的限制，PPT的设置应尽量的有针对性，针对新员工进行的培训需要简单易懂，多用实例说明问题。再者，PPT务求短小精干，有些用不到的PPT可以删除，不要胡子眉毛一把抓，无论什么培训都用同一个PPT。另外，在题目的设置上尽量多种方式一起出题，不能够图省事，用几个简答题的方式作为考试题，一方面节省考试时间，另一方面增加考试的内容，如果只是出一些内容多的简答题，那些应该记住的小点就被忽略了。

2、 打分保守的问题是新员工对公司不是很熟悉的原因造成的，这个需要各个部门对新员工多方面的引领，多熟悉一下公司的环境，做到踏踏实实工作，实实在在评分。

从上述的两表中我们可以看出：

1、 不及格的科目集中于品管系列制度、产品工程系列制度及9000制度上。

2、 生产部不及格的人数占所有不及格人数的95%以上。

3、 电子生产制度一科目没有不及格现象。

分析原因：

1、 品管系列制度、产品工程系列制度属于只有生产部员工参加的培训制度，而根据分析的第2条我们也能够看出，生产部的不及格人数占大多数，这是造成以上两个系列制度考试不及格现象严重的主要原因。9000制度是公司力推的一项重要的制度，因此在题目设置及最后评分的过程都比较严格，有些员工的分数就差2分就及格，在9000制度的评分中即使是1分之差也是不允许的。

2、 生产部员工多有不及格，一方面是员工本身工作很多，工作压力大，另一方面生产部员工对新员工培训没有充分的认识，觉得培训没有什么用处，因此对考试的态度也比较稀松。

3、 电子生产部制度是针对电子生产部一个部门的培训，培训的范围小，容易听懂，培训人员都相互熟悉，培训氛围相对好一些，培训效果就显而易见。

建议：

1、   员工对培训的认知很大程度上取决于部门对培训的态度，部门应树立起良好的培训意识，并且把这种培训意识传递给每一位新到的员工，让其感受到学习知识是一种自身的充电，而公司提供的培训环境和资料是公司回报给员工的最有利的学习机会。

2、   电子生产部的内部培训这样的例子可以在日后的培训中多给员工组织一些。这样就需要各个部门在平常的工作中抽出时间来，对新员工进行进一步的培训。

从上述员工对本次新员工培训的建议我们可以看出：

1、 员工对培训的资料作出一些要求。

2、 员工对出题的形式以及内容希望有所改善。

3、 员工对培训的内容和培训的形式希望有所完善。

分析原因：

1、 培训资料与考试直接挂钩，培训资料越多，员工找到答案的速度就越快，符合员工急需找到答案的心里。

2、 出题的形式多样化是一种出题的需求，但是从员工的角度来讲，选择题更容易互相抄袭，且速度极快。

3、 培训的形式过于单一，讲师都是无一例外的读文章，读完就算讲课完毕，这种平铺直叙的方法容易减少新员工听课的积极性。

建议：

1、 培训的PPT力求短小精悍，有针对性。这样既能够节省打印时的纸张，又方便员工对具体问题的解决方法的理解，不容易和其他问题相混淆。

2、 本次培训过多的注重了制度的理论知识，而没有对员工的精神领域方面加以引导。建议加上一些团队建设、时间管理等方面的内容，时间不必过长10分钟就可以，既不浪费时间也能够对新员工精神意志方面有所启发。这方面管理者代表唐经理在制度最后讲的故事得到了多数人的共鸣，既切题又引起大家的兴趣，值得我们借鉴。

3、 建议部门在出题时尽量多样化，选择、判断、填空、简述、简答等等多种方式运用，增加一些考点和重点。

4、 员工与讲师之间的互动较少，增加一些互动性的知识，有助于增加新员工听课的兴趣。

 

第二篇：职工培训现状分析报告

职工培训现状分析报告

一、目前职工培训工作中存在的主要问题

1、职工培训工作形式化和形态化日趋严重。在半年的职工培训工作检查当中发现，普遍存在将职工培训工作放在“你好我好大家好”的“氛围”中进行，忽视职工培训工作的重要性，造成了工区下达培训任务后，队干不抓培训，工长无视培训、职工忽视培训的状态。

2、生产任务十分繁重，工学矛盾日益突出。班组是煤矿大家庭当中的最小单元，也是各项制度、效果显示的终端，班组如何在圆满完成工作任务的同时，又对职工适时开展严格、认真的培训，这个问题始终困扰着我们，只抓生产，不问培训，不能适应形式发展的需要，而发展培训又使现场工作无人去做，管理人员的精力又被转移，工作与学习二者双管齐下，使任务欲显繁重不堪，大部分职工对“理论与实践相结合”的道理浅显明了，但具体操作起来很困难。加之我们的工作与培训不能有效的结合在一起，久而久之恶性循环，造成了职工综合素质不能有效提升。

3、师资力量不足，讲课不能达到预期的效果。选拔出来的生产骨干、技术骨干大部分只能指导操作，但是讲理论的的水平还很欠缺，不知道员工需要什么，职工培训工作应该从什么地方下手，理论培训没有方向、没有针对性、盲目开展，职工学习起来相当吃劲，造成了部分职工不愿意学，部分职工“囫囵吞枣不消化”的走形式、应付检查的培训状况，不能有效的达到职工培训的预期目的。

二、针对以上问题拟定今后职工培训的思路

一、建立三个层次的培训格局

1、工区级：主要学习管理知识，提高管理水平，做好职工培训需求的调研，了解职工所需、所用和所求，按照需要制定工区职工培训大方向，掌控工区职工培训工作全局。

2、队级：重点学习管理知识及业务理论知识，沉下身子到一线去，到每一个工作地点去，现场指导、现场纠错，以班后召开座谈会的形式，帮助职工分析阻碍综合技能提升的原因，掌控全队职工培训方向。

3、班组级：重点培训职工技能，对职工综合素质详细摸底，找准目前职工培训的薄弱环节，及时掌握职工的培训需求和学习意向，有针对性的开展技能培训，起到职工培训工作的第一关卡作用，在理论学习的基础上强化技能培训。

班组培训形式：

（1）职工培训工作要具体到班组、具体到个人，层层抓、层层落实。

（2）以班组为单位，定期召开职工培训交流会，谈经验、讲体会、找不足、定措施。

（3）班组可采用“一日一题、一日一抽查、一月一考试、一季一竞赛”的方法，通过书面考试、岗位操作、面试考核等形式,选拔出一批技术骨干,并充分发挥骨干带动作用,全面提高职工技能水平,促进职工培训工作有效开展。

（4）以班组为单位开展职工综合素质考评竞赛，此项竞赛直接与月度优秀班组评选挂钩，悬挂“职工培训先进班组”流动红旗。

（5）开展由队组、班组为单位的“互抽互检”活动，每月由总支牵头，安监小分队配合进行单班人员抽查、打分、考核活动。

（6）以帮促学，业务能力强的与业务能力弱的职工可结成“一帮一”互帮对子,开展“一帮一,一对红”活动, 达到交流技术,共同学习,共同提高的目的。并制定详细、完整的帮教计划, 指导受训者如何做、如何做好,并对表现突出的培训者和受训者进行适当奖励。

二、针对性培训

1、针对职工队伍素质参差不齐，可以采用互动式座谈培训，将过去“课堂式”培训改为“座谈式”培训，业务骨干主讲，职工参与、各抒己见。可以解决那些操作水平低、理论基础差、在课堂上看不懂又不便提问题职工的培训问题。

2、巩固式阶段目标培训，主要针对那些年纪偏大、文化水平低、记忆力差的职工，一个知识面可以采用不同的方式与现场实操有力结合，进行连续的授课，加固职工的记忆，以达到阶段性提高目的。

3、强制性培训，主要针对安全不放心人员及阶段培训后原地踏步人员，对这两类人员要先摸清思想状况、客观因素，而后进行观念转变和强化培训（培训内容根据实际情况制定），并加大阶段奖惩力度。