XXXXXX有限责任公司

20##年全面风险管理报告

 

   二○##年十一月

目 录

一、20##年度全面风险管理工作回顾... - 2 -

（一）20##年重大风险评估情况... - 2 -

（二）20##年重大风险管理成效... - 2 -

（三）20##年重大风险产生的影响与损失... - 5 -

二、20##年度风险评估情况... - 6 -

（一）20##年环境影响简要分析... - 6 -

（二）20##年度风险评估工作开展情况... - 9 -

（三）20##年度风险评估结果... - 10 -

三、20##年公司重大风险分析... - 10 -

（一）重大风险分析... - 11 -

（二）部分中等风险分析. - 19 -

（三）20##年全面风险管理工作的计划... - 24 -

一、20##年度全面风险管理工作回顾

（一）20##年重大风险评估情况

公司20##年度风险评估工作在公司所有业务部门全面展开，参与评估的人员覆盖公司高层、中层管理人员及关键岗位技术、管理人员，参与人员范围广，涉及业务范围广。风险评估工作以集团公司审计与风险管理部下发的战略类、运营类、财务类风险问卷为基础，按照被调查人员的层次、职责职能等以问卷调查的方式进行。参与人员共计75人，其中公司高层管理人员5人，中层管理人员44人，重要部门的关重岗位人员26人，参与战略类风险评估的49人，参加财务类风险评估的10人，参加运营类风险评估的67人。

经过评估，公司评选出来的20##年九大重大风险排序依次为：技术研发风险（战略）、人力资源风险、市场风险、主要原材料燃料价格风险、行业规模风险、投资收益风险、三项费用风险、单位产品原材料消耗量风险、主要产品市场价格风险。

（二）20##年重大风险管理成效

    20##年，公司全面风险管理在公司领导及各部门负责人的重视下，开展了一系列工作，不断探索创新风险控制手段，加强风险控制手段培训，提升风险辨识与控制能力，取得了较好的成效。

一是公司级风险管理流程建设方面，在20##-20##年连续两年对全公司流程制度进行梳理与再完善的基础上，通过对标学习长安企业等先进企业，精心组织各业务归口单位进一步全面梳理管理流程，初步形成了“战略-核心-支持”三层级共计   个管理行为体系、    个公司级管理流程。各业务单位在对归口业务风险进行识别的基础上，按照风险控制与流程制度建设的要求，对公司级管理流程进行重新编制，并交由公司流程制度建设办公室进行评审，截至报告之日，公司级流程制度评审工作已全面展开。

二是内控体系建设方面。首先，成立了以总经理为组长，总会计师为副组长，其他副总和各单位负责人、工作专员为成员的内部控制体系建设领导小组和工作小组，负责公司内部控制体系建设工作的开展。其次，召开了专题会议，对内控体系建设工作进行了总体策划与布署，编制了内部控制体系建设自查表和具体的内部控制体系建设实施工作方案，按照梳理现状、建立内部控制体系流程目录、健全完善内部控制体系、流程分析及及风险筛查、编写内控手册等五个阶段开展内部控制体系建设工作；再次，组织了内控制度建设首次、中期专业系统培训，聘请中介机构对公司各内控责任单位负责人及业务人员开展了工作实施、模板、工作重点、风险界定、关键环节把控等方面的系统培训，对内控流程建立模板进行了讲解与演示，提高了公司全员内控工作认识，提升了内控管理技能与业务素质。截至20##年11月，公司内控体系建设工作开展情况良好，各单位已完成各自业务流程风险点、控制点的识别及控制目标与控制措施的制定，完成业务流程图及风险控制矩阵编制。

三是改进生产流程，进一步控制生产管理风险。制定精益推进办法和评价标准，重点实施生产现场管理提档升级。完成了主要生产线的集结式流水线建设；开展了装具标准化改造，提升了公司生产管理、现场管理水平，建立了生产及办公现场6S评分标准和过关体系，加强了在制品管理，降低了生产管理与在制品占用风险。

四是深入调整组织人员结构,降低人力资源风险。大力实施“精干工程”， 机构实现了扁平，员工结构优化，平均年龄下降到   岁，后勤辅助人员比例降到    ，基本生产人员比例增加到    ，工程技术人员增加到    ，高技能人才占技能人员比例增加到     。

五是控制产品质量风险。通过加强教育培训、持续技术改造、完善质量体系、强化质量责任等措施，通过了军方组织的承制资格检查及中国新时代认证中心组织的质量体系历次监督检查，废品率与质量问题较往年均有大幅度的降低，虽对标先进企业仍有一定差距，但质量风险得到了基本控制，全年未发生因质量风险而导致的巨大损失。

六是加大技术改造投入，增强制造能力，降低工艺技术风险与制造风险。购买新设备，淘汰老旧设备，报废限用设备占设备总数的比例下降到    ，主要零部件生产线设备数控化率达到    以上，生产环境大幅改善。加大数控设备的功能开发及效率提升力度，设备数量和人员大幅减少，产能有较大提升，控制了生产制造技术风险。

七是调整优化采购体系，保供能力增强，采购配套风险得到降低。减少了外协支出，盘活了现有资源和人员，提高了效益，降低了采购件的质量和安保风险。基本完成供应商体系整合，形成了“一主一辅一备”的竞争格局，保供能力增强, 零部件采购计划月均提高到    %。

八是进一步加强安全保卫保密工作，安保风险得到有效防范。持续强化安全、保卫、保密工作。全年公司未发生死亡、重伤、消防、交通和重大环保污染事故，轻伤事故发生率控制在    ‰以内；未发生枪弹安全事故、重大治安事故及盗窃案件，实现了安保事故为零的目标；未发生失泄密事件，未发生安保风险。

（三）20##年重大风险产生的影响与损失

20##年九大风险及其发生情况详见下表：

二、20##年度风险评估情况

（一）20##年环境影响简要分析

依据公司XXXXXX会议决议，公司20##年主要经营目标暂定为：产销量      ，主营业务收入      元，经营利润     万元，员工收入增长         。

20##年，在国际政治经济形势动荡、复杂多变、经济复苏乏力的大背景下，我国经济仍处于弱周期低增速运行状态，将呈现“降中趋稳”的态势，国家将继续实施以稳增速、调结构、提高效率为主的宏观调控政策，重点转向深化改革和结构调整，经济周期进入智谋增长阶段。与此同时，对于公司所处的制造行业，由于市场竞争的日趋激烈和需求饱和，订单有可能发生较大幅度的下降。在风险控制上，将重点防范新产品开发与市场推广、产品质量、采购与配套管理、项目管理等方面的风险。

依据公司的经营目标，公司20##年将扎实开展以下重点工作，确保经营目标实现：

1.持续深化调整，推进企业转型升级。一是深化产品结构调整，提升产品竞争力。要加大研发投入，加快产品开发步伐；二是建设快速高效的工程设计、试制和检测试验手段，围绕市场需求，吸收并掌握行业关键技术，开展产品和工艺技术研究。力争每年实现2-3个主导新产品量产，新产品销售比重保持在30%以上。三是深化组织人员结构调整。继续缩小用工规模，逐步健全基于人力资源规划、组织机构设计、员工胜任力评价、全员岗位培训、员工绩效评估、薪酬福利保障和劳动效率提高等为核心内容的人力资源开发与管理体系。加强经营管理、工程技术及技能操作三支人才队伍建设，健全牵引、激励、考核、监督、竞争五大机制，在精干高效的基础上实现“人尽其才”。

2.全面提升管理精细化水平。一是深入贯彻“成本领先”行动，大力实施精细管理，不断推进降本增效工程。打造具有特色的全面预算管理体系；实现事前规划成本，提升企业核心竞争力；加强决策管理，建立决策流程标准，完善内部报告体系；加强绩效管理，不断创造价值，提升经济效益。二是提高管理精益化水平。精益求精地优化管理流程，持续不断地改进生产流程。三是不断提高劳动效率。完善劳动效率指标导向机制，将劳动效率指标完成情况作为工资总额、员工薪酬水平、劳动定额、用工规模调控的重要依据，提高人工成本核算的准确度。

3.切实提高产品质量。一是加强意识教育。切实加强市场、效益、竞争、责任意识教育，正确处理好质量与进度、效益和安全的关系，牢固树立“质量第一””的质量理念。二是不断完善质量管理体系，强化全过程全员质量控制，坚持开展工序质量提升活动，进一步提高工序合格率。三是继续强化质量绩效评价体系建设，完善质量奖惩机制，用好质量工资杠杆，严格责任追究，切实将质量责任落实到工序和个人。四是优化工艺，提高产品一次合格率，达到行业领先水平；持续改进，产品外观质量基本达到国际先进水平。

4.加快信息化建设,提升管理现代化水平。用好现有协同设计与办公等系统，引进研发、工艺、制造及管理信息化系统，构建数字化设计、制造及管理条件,提升信息化水平。

5.深入推进增收工程。一是塑造品牌形象，建立和完善市场营销体系，引导“客户”消费，不断扩大市场份额。二是加大外贸市场开拓力度。立足传统市场，努力开拓西方市场；加大产品结构调整力度，形成新产品市场体系；不断推广高附加值产品并努力实现量的提升。

（二）20##年度风险评估工作开展情况

公司于20##年10月开展了全面风险评估工作，公司共下发《全面风险调查问卷》80份，各受调查人员通过自身对公司各业务板块风险的辨识以及对公司全面风险管理的认识独立完成问卷，收回问卷67份，其中总经理问卷1份，副总经理6份，中层管理人员53份，关键岗位人员7份。问卷者对问卷填报认真，风险辨识基本准确。

（三）20##年度风险评估结果

经评估，现将公司排序前十位的风险分别为：1.产业政策风险；2.投资决策风险；3.采购与供应风险；4.产品质量风险；5.销售管理风险；6.项目管理风险；7.战略管理风险； 8.技术风险； 9.价格风险；10.竞争风险。其中重大风险分别为：1.产业政策风险；2.投资决策风险；3.采购与供应风险；4.产品质量风险；依次绘制风险图谱如下：

三、20##年重大风险分析

（一）重大风险分析

1.产业政策风险

风险动因：因为xxx、XXX、XXX、政策的出台，将使更多的非公有制经济进入行业竞争，将促使公司由独立、封闭向开放、竞争转变。

（2）风险影响：非国有经济将进入军品科研生产领域，承担一部分过去仅仅由国有企业所承担的军品科研生产任务，传统军品行业竞争压力逐渐增大，与此同时，非国有经济在体制机制上所具有的优势，使国有经济在行业竞争上基本不再具有明显的优势，造成公司的经济收入和利润降低。

（3）风险管理策略：及时有效树立市场与效益观念，提高全员竞争意识，调整产业结构，降低对单一产品的依赖程度，开发新产品，积极适应市场，参与市场竞争，减少产业政策对公司的影响程度。

（4）风险解决方案：

①适时调整，有效树立市场与效益观念，从公司领导、中层管理人员、销售人员及生产人员全面进行培训，树立全员市场竞争意识，克服国有企业固有的弊病。

②调整产业结构，继续加大高附加值新产品的研发力度，提高产品盈利能力。

③加大新产品开发力度，加强与客户的走访联系，加快产品试制步伐，近快形成量产并实现经济效益。提升公司锻造、机加、热表能力。

④深入进行组织机构、薪酬体系调整，实施全面预算管理与成本控制，降低公司运营成本，提升公司的竞争力，缩小公司作为国有经济与非国有企业在体制机制、运行成本控制方面的差距。

（5）危机处理计划：

①及时调整公司对产品规划，对市场进行深入的再研究再判断，在此基础上制订新的战略；

②对竞争对手进行深入了解与研究，学习对标先进企业，吸收其先进的做法，从机制体制上、从管理方式上使公司缩小与其他竞争主体上的差距。

2.投资决策风险

（1）风险动因：

①由于投资决策管理制度不健全，投资项目未按投资决策程序履行审批。

②由于投资项目前期论证不够深入，对方案论证不够充分。

③由于招投标管理制度不完善。

④由于对外股权投资监管不到位，或者投资企业所属行业不景气。

（2）风险影响

①造成投资失误或企业资产损失，或者引起投资项目被上级主管部门否定；

②项目前期论证不充分，造成项目实施方案与原方案发生重大变化，造成投资浪费；

③在项目实施过程中，可能发生串标、围标等，导致企业承受损失；

④呆滞股权收益减少或基本为零。

（3）风险管理策略：通过加强投资授权管理制度、加强投资项目前期论证等方式，确保投资项目合法合规，合乎市场规律，建立项目实施控制流程，加强过程控制，加强股权投资企业监管，确保投资收益。

（4）风险解决方案：

①进一步根据集团公司及公司相关管理规定，健全投资决策管理制度，确保投资项目按投资决策程序履行审批，实现合法合规投资；

②加强投资项目前期论证工作，确保项目论证充分，以免方案、批复与实施基本一致，减少方案变更对项目验收的不良影响，减少投资浪费；

③进一步完善招标投标管理制度，确保国有资产安全。

④加强对股权投资项目的监管力度。

（5）危机处理计划：

①及时与上级主管部门沟通协调，及时纠正投资项目错误投资程序，使投资项目决策合法；

②建立项目论证方案准确性指标，作为对投资管理部门的考核指标，进行经济责任制考核，切实增强投资管理人员的责任心；

③一旦遭遇相对方串标围标事件，果断采取措施中断项目执行，防止时间影响进一步扩大，或者公司资产损失；

④有步骤、有计划地退出不良投资股权或者行业，避免损失进一步扩大，或者形成呆滞股权影响公司投资收益。

3.采购与供应风险

（1）风险动因：

①宏观经济政策趋好，劳动力成本持续增加，推动原材料采购成本增加。

②极少数供应商，难以满足公司质量提升要求，影响正常生产经营。

③在正常市场环境下，因采购计划与生产计划发生脱节、定额管理等，致使原材料库存超出正常水平。

④极少部分物料，独家供货，造成供货进度延迟,影响正常生产经营活动。

（2）风险影响：采购成本增加，降低公司经济效益；采购合同签订滞后、采购计划与生产计划衔接不佳，或计划变更频繁，造成提前到货，定额管理不严或偏大，库存积压，致使资金占用，降低公司现金周转率，从而降低公司运行质量；对供应商供货进度、质量以及供应商违约，不但影响公司生产计划按时完成，影响准时供货和正常生产经营。

（3）风险管理策略：

风险度量指标：采购计划完成率100%，采购资金占用      万元以内，一交合格率大于等于98%。

风险应对策略：通过加快供应商体系优化整合，加强配套商动态及年度评价，加强内外部沟通协调，加强对供应商技术质量的支持等方式，提高采购计划下达的准确性、及时性、合理性，减少采购环节的质量问题、材料积压问题及价格核定问题，使采购风险控制在公司可以承受的范围之内，一旦采购风险出现超出风险度量指标的可能，则考虑通过引进第三家以上的采购商加强竞争、取消部分不合格供应商供应资格、加大对采购计划完成率考核力度等方式控制采购风险。

（4）风险解决方案：

①根据20##年的工作和公司的发展要求，制定好20##年的采购战略，确保采购战略与公司整体战略相契合，无偏离偏差，能有效支撑公司20##年全年生产经营；

②根据20##年生产经营大纲，把握采购时机，提前采购，规避原材料涨价风险；

③建立供应商储备和竞争机制，独家供货的物料，积极开发新供应商，避免独家供货造成的进度、质量、成本的风险，做好新产品试制转量产的控制；

④处理好价格和质量的关系，确保关重零部件材料的质量保证；

⑤采取集中采购与生产厂家直购相结合的方式，保值保量完成采购计划；

⑥把握特殊重要材料行情与企业经营策略和运营情况的变化，及时调整采购策略，规避行情与公司经营策略变化带来的价格、材料积压风险；

⑦根据原材料实际消耗，优化原材料消耗定额，减少采购资金占用。

（5）危机处理计划：

①及时制定采购计划，签订采购合同；

②及时根据公司的经营策略和运营情况变化，调整采购计划；

③定期进行采购风险分析，及时化解风险；

④当采购风险达到或可能达到既定警戒线，启动紧急采购方案；

⑤暂停或终止不合理采购计划的执行；

⑥根据供应商绩效评价，及时调整采购策略，形成良性竞争，对绩效评价不合格的供应商，应取消供货资格，对供货质量问题，及时按《质量协议》进行质量索赔与处罚，维护公司权益；

⑦启用储备供应商，或调整供应商之间采购比例。

4.产品质量风险

（1）风险动因：

①员工擅自调整工艺参数，不执行工艺；

②质量管理体系不完善，部分文件操作性不强，不便于执行，造成执行过程中的随意性；

③质量责任意识较弱，工序自检工作不到位，工序合格率不高；

④质量检验人员老龄化，文化层次较低，检验手段落后，检测效率低，缺乏一支进行过专业质量管理培训和岗位资格认证的专业人才队伍；

⑤大部分零件的过程能力CPK≤1，废品损失较大；

⑥分厂QC人员履职能力不高，工作疲于应付，未从源头找准生产过程中的薄弱环节和技术瓶颈问题；

（2）风险影响：

产品质量偏离预期目标或顾客要求将严重影响用户使用过程中的舒适感或安全感，加用户使用过程中的危险，造成人身伤害，最终导致公司产品在国内和国际市场上的销售份额和市场占有率。

（3）风险管理策略：

风险度量指标：外部质量监督审核通过率100%、市场反映质量问题及时处置率100%、质量问题整改率100%。

风险应对策略：1.加强质量管理体系建设，确保体系运行有效；2.强化生产现场质量管控，开展过程能力提升，提升工序合格率；3、通过产品投产前的准备检查以及生产过程中管控要点检查，确保产品实物质量。

（4）风险解决方案：

①加强生产过程中工艺纪律执行情况检查，通过班组、分厂、质量管理部三级分层审核，提高自我发现问题和解决问题的能力，督促员工遵章守法、按章操作。

②加强质量管理体系文件优化力度，通过表格形式表达工作流程，直观体现工作完成情况。

③通过组织质量大检查、质量大整顿等质量活动进一步提升公司员工的质量意识。提升员工工序自检的自觉行为，杜绝工序批量性不合格，提升工序合格率水平。

④优化检验人员结构，提升检验人员的水平。

⑤提升检验试验能力和手段，通过建立重要零部件无损检测线等检测手段，提升检测能力，杜绝人工检验的错漏检，提高检验准确率和检测效率。

⑥推行“分级控制、在线检验”精益质量管控模式，变事后把关的落后检验方式为过程控制，事前预防，建立全员、全过程控制的责任体系。

⑦开展工序统计过程控制（SPC）工作，在工序上推广使用工序控制图，对工序质量特性的变化情况进行实时监控并进行过程能力的计算、分析、改进，在防止批量性不合格的基础上提升工序合格率。

⑧对今后承担质量管理专业技术人员提出上岗基本条件，并将其工资宽带薪筹定岗纳入与制造技术同等岗位职级对待，吸引优秀人才进入，并为其制定知识结构和专业能力等方面的职业发展规划，促使其获得国家认可的岗位资格认证，为公司培训质量管理方面的专业人才，确保公司质量管理专业人员达到机械行业的领先水平。

（5）危机处理计划：

①针对出现的质量问题，按照不同类别质量问题信息上报期限及时传递相关部门。

②对质量问题进行现场确认，取得用户认可。

③对质量问题进行原因分析，制定纠正预防措施。

④出现系统问题时，立即制定应急措施，并对产品分布的所有场所进行翻检，防止遗漏。

⑤将处置情况进行总结并上报相关部门。

（二）一般风险分析

1．技术研发风险

（1）风险动因：

①公司科研计划项目偏离市场需求，所研发产品不能为拓展市场提供有效的支撑；

②公司原有部分产品性能已无法满足或完全满足国际国内新形势的新要求。

③科研项目管理水平所限，部分科研项目周期过长，影响公司产品结构调整步伐。

④科研项目间沟通不畅或外部信息支撑不足，导致科研滞后或重复立项。

⑤科研成本居高不下。

（2）风险影响：技术研发战略偏离市场需求或与公司总体战略目标不相吻合，将严重影响公司产品结构调整进度，影响公司新产品发展步伐，无法支撑公司在主导产品订货下降后的经济增长，最终致使公司战略目标无法如期实现。

（3）风险管理策略：

风险度量指标：科研项目与公司调整产品结构战略无偏离、无误差；科研战略与客户需求无偏离、无误差；科研项目按照既定时间节点稳步推进，科研项目年度完成率90%以上。

风险应对策略：以新形势下国内国际对武器产品的新需求为科研风向标，不接受科研工作与公司战略无线偏离及误差，一经发现立即调整，预计科研项目完成率有出现低于90%的可能性时，应加大科研经费、科研人才的投入，加强科研项目管理，确保科研战略顺利实施，为公司总体战略目标提供支撑和保障。

（4）风险解决方案：

①加快新产品研发速度，加强科研项目管理，提高科研效率。

②深入市场，切实把握市场需求，做到统筹兼顾，突出效率与效益；

③在做精、做专现有产品的基础上，开发适应国际国内新需求的新领域、新产品。

④采取仿制仿研和自主研制相结合的方式，科研开发质量与效率并重，缩短开发周期。

⑤对部分职能部门的试制职能进行调整，使科研与试制紧密结合相互促进，让科研成果尽快得到运用，尽快产生效益。

5.危机处理计划：

①确定各项目之间的优先级别，在必要时候进行先后顺序选择；

②适时调整科研战略方向；

③修订科研方案或重新选择科研合作方；

④启动督办程序，促使科研项目按既定计划推进；

⑤加大科研人力物力投入，并同时对科研项目经费的使用进行有效监督监管，控制科研成本。

⑥寻求更具实力科研机构支持。

2．销售管理风险

（1）风险动因：

①新产品受研发能力、研发周期等因素所限，影响市场推广。

②受生产管理水平所限，不能完全满足国际国内新形势对产品订购的交付周期要求，影响产品正常交付。

③受产品交付滞后、质量等因素，导致订购方缓支付或扣罚货款。

④货款回收滞后；

⑤用户管理或投诉管理不当，导致产品满意度与售后满意度降低。

2.风险影响：市场销售战略不能满足公司总体经营战略目标，将严重影响公司经营效益，从而影响公司市场信誉、市场竞争力和盈利能力，影响公司产品美誉度和用户满意度。

（3）风险管理策略：

风险度量指标：货款回收与公司运营计划无偏离、无误差；新产品科研战略与客户需求无偏离、无误差；生产交付期按照合同既定时间节点完成，合同执行率100%；产品无重大质量问题，客户投诉为零。

风险应对策略：以新形势下国内国际的新需求为市场需求风向标，预计生产交付期完成率有出现低于90%的可能性时，应加强生产管理，确保质量稳定，为公司总体战略目标提供支撑和保障。

（4）风险解决方案：

①加快新产品研发速度，提高科研效率。在做精、做专现有产品的基础上，积极研制开发适应国际国内新需求的新产品。

②提高生产管理水平，从大批量的单一生产模式转入即兼顾大批量的生产模式又能快速满足小批量的柔性化、高频次的生产模式，完全满足国际国内新形势对产品的周期要求。

③提高质量意识，减少质量缺陷产生环节，降低外部质量风险和索赔，确保货款按合同既定的时间节点回收的额度和频次，促进公司经营良性发展。

④加强与客户的定期沟通联系，树立客户管理意识与服务意识，切实做好客户的沟通工作和产品售后服务工作；

⑤建立货款回收计划跟踪机制与考核机制，确保货款回收按进度完成。

（5）危机处理计划：

①调整科研管理内容，确立应急科研项目管理机制。

②调整生产管理模式，兼顾大批量与小批量的矛盾关系。

③加强质量意识的提升，实现减少或无外部损失。

④加强合同项目管理能力，敦促订购产品按节点交付和回收货款。

⑤加强售后服务意识和能力。

（二）20##年全面风险管理工作的计划

20##年，公司将对全面风险管理体系的运行情况进行跟踪改进并持续提高，重点做好以下几项工作：

1．对公司全面风险管理体系的运行情况进行跟踪与改进。一是持续推进流程制度优化工作，在今年公司级制度流程框架与层级搭建的基础上，完成新建立公司级流程的评审工作，汇编成册下发至各业务单位执行，并对执行情况进行评估；二是完成对各级内控制度流程的评审工作，对内控制度流程的运行情况进行评估、再判断和优化，使之行之有效并简洁流畅，能准确判断各业务口的风险点并加以控制。

2．在公司本部建立全面风险管理的基础上，尝试将全面风险管理体系向公司的重要子公司进行延伸与拓展，帮助其建立全面风险管理制度，充分利用风险管理工具，找准风险点，正确合理评估风险事项与影响程度，确立风险耐受指标，将经营风险控制到能够承受的范围之内。

3．着重开展公司重点项目或重点业务板块的风险控制工作。一是新产品开发中的风险控制工作，评估新产品市场风险、合同履行风险、产品质量风险及货款回收风险等，确保新市场开拓稳扎稳打；二是建筑业的风险控制工作，利用公司优势资源，帮助建筑公司识别并控制项目管理风险、资金链风险、行业风险及竞争风险，确保增收工作顺利实施；

 4．切实加强全面风险管理信息化工作。即时向主管部门报送公司全面风险管理指标完成情况，反映公司全面风险管理情况及存在的问题。

5．持续开展全面风险管理文化建设及管理人员素质提升工作。首先，开展对公司各层次员工的全面风险管理培训工作，传达集团公司的相关工作要求，对公司各部门的风险管理工作进行指导，提高全员风险管理意识；加大专兼职风险管理人员的送外培训与交流学习工作力度，借助先进企业或中介机构，提升风险管理人员综合素质与业务水平，从而全面提升公司全面风险管理水平。

全面风险管理体系建设是一项系统工程，需要逐步改进和完善。公司将在集团公司的指导下，在公司领导的高度重视下，配置必要的资源，合理依靠中介机构外部专家的力量，注重培养内部人才，全员参与，积极培育良好的风险文化，按照既定的计划，有序、有效地开展相关工作，以保障公司全面风险管理工作取得最终成功。