总报酬战略特点：强调外部市场敏感性，以绩效为基础的可变薪酬，风险分担的伙伴关系，是弹性的贡献机会，横向的流动，就业的能力，团队的贡献。 薪酬战略和企业战略匹配：成长战略（较低的固定薪酬和实行奖金或股权计划）稳定战略（较稳定的基本薪酬和福利所占比例较大略高于市场水平的薪酬）收缩战略（控制稳定薪酬部分所占比例，员工股份所有权计划）差异化战略（基本薪酬高市场水平，可变薪酬比重大）成本领先战略（基本薪酬和市场差不多提高浮动薪酬或奖励在薪酬构成中的比重）集中战略（基本薪酬低于市场，奖金比重过高）初创期（基本和福利低 提供股份长期激励措施）成长期（适度提高，，，短期激励计划）成熟期（奖金与降低成本挂钩 短期激励）衰退期

薪酬宽带：

概念：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围

2、特点及作用：

①支持扁平型组织结构

②能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

③有利于职位的轮换

④能密切配合劳动力市场上的供求变化

⑤有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色变换

⑥有利于推动良好的工作绩效

①薪酬的外部公平性或者外部竞争性

②薪酬的内部公平性或者内部一致性

③绩效报酬的公平性

④薪酬管理过程的公平性

绩效加薪和可变薪酬的区别：

①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的

②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期

报酬要素选择标准：与总体上的职位价值具有某种逻辑关系

能够得到清晰的界定和衡量

具有共通性

能够涵盖组织愿意为之支付报酬的、与职位要求有关的所有主要内容

与被评价职位相关

之间避免交叉和重叠

便于管理

典型职位的特点：广为人知

代表了所要研究的整个职位结构

大多数人从事这些类型的职位

人员供给和需求相对稳定

劳动力市场上对这一职位人才供求充足

薪酬调查步骤：准备阶段：根据需要审查已有薪酬调查数据确定调查必要性和实施方式 选择准备调查的典型职位及层次

界定劳动力市场范围明确作为调查对象的目标企业和数量{同一种职位或同种技能竞争的企业 同类产品和服务竞争的企业 同一地理区域内的劳动者竞争，，与本企业薪酬结构相同的 龙头企业}

选择所要收集的薪酬信息内容（基本薪酬和结构 年度奖金和其他年度现金支付 股票期权或虚拟股票计划等长期激励计划 各种补充福利计划 薪酬政策）

实施阶段

结果分析阶段（核查分析数据）

工作分析要解决的基本问题：如何把组织中的tasks搜集出来

如何将任务分配到不同职位中

如何确定一个职位在组织中的位置

如何评价职位的价值和职位的工作绩效

如何准确界定每个职位的任职资格要求

职位薪酬体系设计的基本流程：组织结构分析，职位分析。职位描述和职位规范，职位评价，职位薪酬等级

实施职位薪酬等级的成功关键和前提：职位内容是否明确化、规范化和标准化

职位内容是否基本稳定

是否按照个人能力安排职位或工作岗位机制

企业中是否存在相对较多的职级

企业薪酬水平是否足够高

职位评价的步骤：挑选典型职位。确定职位评价的方法。建立职位评价委员会。对职位评价人员进行培训。对职位进行评价。与员工交流建立申诉机制

要素计点法步骤：

A选取合适的报酬要素（责任，技能，努力，工作条件等）；

B对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；

C确定每一种报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值（经验法，统计法）； D确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；

E运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；

F将所有被评价职位根据点数高低进行排序；

G建立职位等级结构

海shi评价系统：专业知识要素+解决问题要素+责任要素

》p型研发类

《A型经理

=L型财务技术

②要素比较法步骤：

A 获取职位信息，确定报酬要素（要素：心理要求，身体要求，技术要求，承担责任，工作条件）

B 选择典型职位（15-20个）

C 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序

D 将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去

E 根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序

F 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位

G 建立典型职位报酬要素等级基准表

H 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

2、技能薪酬体系的设计流程和步骤：

①成立技能薪酬计划设计小组

②进行工作任务分析

③评价工作任务，创建新的工作任务清单

④技能等级的确定与定价：基本概念（工作任务、知识、能力、技能、胜任能力）；技能等级模块的界定；技能模块的定价

⑤技能的分析、培训和认证：员工技能分许、培训计划、技能等级或技能资格的认证与再认证

能力薪酬体系：核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型、职位能力模型

方案：职位评价法、直接能力分类法（角色）、传统职位能力定薪法（职能职位）、行为目标达成加薪法、能力水平变化加薪法

薪酬水平决策类型

1、薪酬领袖政策：

①企业规模较大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营成本中所占比例较低，在产品市场上的竞争者少

②较高薪酬水平的可能收益：很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；减少企业在员工甄选方面所支出的费用；增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本；有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度

2、市场追随策略：①最为通用，参加大型的招聘会，必须坚持做好市场薪酬调查工作

3、拖后政策：规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力很弱，以提高未来收益作为补偿 4、混合政策：灵活、针对性

5、实施步骤：

①准备阶段：

Ａ.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式

Ｂ.选择准备调查的职位及其层次

Ｃ.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量

Ｄ.选择要收集的薪酬信息内容（基本薪酬及其结构；年度奖金和其他年度现金支付；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的其他信息） ②实施阶段（调查问卷的设计）

③结果分析阶段：

Ａ.核查数据

Ｂ.分析数据（频度分析；趋中趋势分析；离散分析；回归分析）

薪酬结构设计

一、设计步骤：

①通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序

②按照职位点数对职位进行初步分组

③根据职位的评价点数确定职位等级的数量极其点数变动范围

④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来

⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整

⑥根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构

薪酬结构内容：薪酬等级数量、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围、相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系

薪酬变动比率大小取决于：特定职位所需技能水平

职位价值、职位层级、付出努力、企业文化管理

职位类型

市场上同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬水平的实际情况

薪酬比较比率：实际所得薪酬/区间中值

薪酬区间渗透度：员工实际基本薪酬和区间最低值之差与区间实际跨度之比

是考察员工薪酬水平的工具

中值极差：相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比，极差越大等级数量越小。同一区间的薪酬变动比率越小。交叉重叠区域越小

个人绩效奖励计划种类：直接计件工资计划

标准工时计划

差额计件工资计划

与标准工时联系的可变计件工资计划

3、利润分享计划：

①定义：是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式 ②特点：员工可以按照组织的利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时再支取，但是当时必须缴纳收入所得税

③优势：

A. 使员工的直接薪酬的一部分与组织的总体财务绩效联系在一起，有助于员工增强责任感、身份感和使命感；

B. 不会进入员工个人的基本薪酬之中，因此在企业经营状况好时，为组织和员工之间的财富分享提供了方便，而不好时，有利于企业控制劳动力成本，避免在解雇人员方面产生较大压力。

④劣势：在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用并不大（因为组织的成功尤其是利润更多地取决于企业的高层管理者在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力与企业最终绩效之间的联系非常模糊），因此更适用于小型组织或大型组织中的小型经营单位

7、收益分享计划：

①定义：是指员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属工作单位或群体的总体绩效改善状况获得奖金 销售人员薪酬计划有效性的评价标准：

①增长指标

②利润指标

③客户满意度和忠诚度指标

④销售人才指标

⑤薪酬投资的收益指标

8、收益/利润分享计划的区别：

①收益分享计划常常与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起，因此其激励性强于利润分享计划

②收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁 ③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，因为作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法挣取或者节约出来的钱

④收益分享计划的绩效和结果之间的关系更清晰

②不同于利润：利润关注的是组织目标尤其是财务目标是否实现，成功关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果

③成功的目的在于将某一经营单位内的所有员工与某些预定的绩效改善目标联系在一起，如果这些目标达到了，员工就能获得货币/非货币报酬

2、股票所有权计划：

①定义：是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划

②分类：现股计划、期股计划、期权计划

现股计划：是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的房前市场价值向员工出售股票，同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。

1 基本薪酬：指一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责或者是员工所具备的完成工作的技能或者能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

2 奖金：根据员工达到或者超过某种标准，个人或者团体目标、公司收入的标准而支付的浮动性报酬。是在基本薪酬的基础上支付的可变的，具有激励性的货币性薪酬。 3 福利：指企业为员工提供的物质性补偿或者其他服务形式。具有固定成本的特点。

4 薪酬战略：是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。

5 职位评价：是系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。 6薪酬比较比率：表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系。计算公式为：薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值。 7 佣金：佣金是在商业活动中，具有独立地位和经营资格的中间人在商业活动中为他人提供服务所得到的报酬。

8 员工持股计划：指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。

9 工伤保险：是针对那些最容易发生工伤事故和职业病的工作人群的一种特殊社会保险。 10：基本养老保险：是社会保障系统中的一项重要内容，它是针对退出劳动领域或者无劳动

能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。

 

第二篇：薪酬结构设计

薪酬结构设计

一、薪酬结构设计的目的

    薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的：一是确保企业合理控制成本，二是帮助企业有效激励员工。

   二、薪酬结构设计的先行工作

1.在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略；

    2.完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制；

    3.通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。

   三、薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分

    岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。

    一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别：

    1.管理序列：

    从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念。

    2.职能序列：

    从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述“管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。

    3.技术序列：

    从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金。

    4.销售序列：

    指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定。

    5.操作序列：

    指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。

   四、薪酬结构设计通常采用的发放明目：

    1.管理序列薪酬结构的整体框架：

    年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助）

    2.职能序列薪酬结构的整体框架：

    年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助）

    3.技术序列薪酬结构的整体框架：

    年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助）

    4.销售序列薪酬结构的整体框架：

    年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+佣金+销售奖金+年度延迟支付工资）+（工龄工资+各类补贴或补助）

    5.技术序列薪酬结构的整体框架：

年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+计件工资+年度延迟支付工资）+（工龄工资+各类补贴或补助）

   五、薪酬结构设计中具体科目的作用和注意点：

    1.月固定工资

    a）月固定工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的

    b）月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线

    c）月固定工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高。

    2.月绩效工资

    a）月绩效工资的设立目的：相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标。

    b）月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的。

    c）月绩效工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低。

    3.年度延迟支付工资

    a）年工资延迟支付的设立目的：

    相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核。

    由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段，缓解企业日常现金流压力。

    b）年工资延迟支付的上限/比重：一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放。

    4.企业业绩分享

    a）企业业绩分享的设立目的：

    体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平。

    体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现；企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现。

    b）企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大。

    应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大；

    收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大；

    企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大。

    5.工龄工资

    a）工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比。

b）工龄工资的上限：一般上限设定在10年，因为：

    企业时刻都有成本控制的压力；

    人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动；

    企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯。

    c）工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%.

    6.各类补贴或补助

    a）各类补贴或补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度。

    b）各类补贴或补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整。

    c）各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资。

    7.销售奖金

    销售奖金的确定方式：

    首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金；

    其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查??合评定。

    8.计件工资

    由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现

现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。