述 职 报 告

首先很感谢公司和公司领导对我的信任，将我由一名普通职员提升为中层管理者。作为码头的一份子，我也非常荣幸能够参与到公司的管理和建设中去，进而更好的发挥我的特长实现理想和人生价值，为公司的发展做出自己的贡献。 我04年年末来到码头，在不知不觉中已经在码头度过了6个春秋。从码头开始运营我就一直在这里，我可以很志豪的说，我是和码头一起成长起来的。我在码头长期从事基层管理工作，所以对这里的一草一木、对下面的工人师傅都很熟悉。此次公司人事调整，我将做为一名管理者继续参与公司的经营。面对这熟悉的一切，我将会有一个全新认识。

我认为作为公司一个中层管理者、部门的负责人之一，起到的作用是非常重要的。首先，我最基本的职责就是要负责好公司给我的各项管理工作。作为一个刚上任的部门领导，我希望以身作责，用我的行动来来感染我的团队和底下的一线员工。其次，要起着承上启下的作用，要将公司的战略规划和最新政策正确的传达给员工，并要最大限度的激发员工的工作热情，更重要的是做到对团队共事的同事予以充分支持，培养他们的工作能力，培养团队合作的意识，最大限度的提升部门的运转效率和工作激情。

现将就几个方面谈下上任后的工作计划：

一、建立调度中控室，提高作业效率、优化场地利用率。

长期从事基层管理工作的经验告诉我，调度在码头现场作业的重要性。码头建设之初并没有建立完善的调度系统，只是把调度的权限下放给理货班长由理货班长全权处理。虽然在码头开始阶段，确实带来了管理上的便捷和管理上的成本优势。但随着码头箱量和业务的不断增加，这种平行管理带来的弊端也随之而出现。效率明显下降，问题也不断的出现，像“拖工、扯皮、效率不高”等情况时而发生，这种情况下就给管理上带来了很大的难度和压力。 码头现有的设备和场地是有限的，如何合理利用来提高效率，这是无论哪个码头公司都要面临的问题。码头的初期业务量不大，这类问题并不突出，但随着业务量的增大，这类问题如果结解不好将会成为制约码头发展的瓶颈。

上任后，我将把调度中控室的建立做为重点之一来抓。通过调度系统来提高码头运转效率。通过合理调度设备的使用和场地的合理利用，来解决码头设备和场地不足的问题。借助调度系统的力量，来减轻管理上的压力。

二、减少货伤、货损、事故发生的概率，加强作业安全管理工作。 货伤、货损、作业事故的发生带来的负面影响是显而易见地，不仅公司要付出成本上的损失，而且码头声誉也将受到影响。

像货伤、货损主要发生在CFS作业和因集装箱事故造成的损伤，以及在集装箱进场检查疏忽检查，还有钢材装卸时对钢材产生的伤害等。这些多是在作业过程中因作业不当或岗位失职而造成的。而事故的发生就存在多方面的原因，有的是作业失误、有的是对安全规定的忽视、还有的是预防措施不到位等。

上任后如何对这类问题的防范和解决也将是我的中心工作，特别是避免安全事故将是重中之重的事情。首先要规范操作类规定，规定要严格执行下去并且要严格遵守。加大检查的力度，重点检查岗位工作人员是否按作业规定执行、是否认真履行了本岗位职责。总之要将危险和隐患扼杀在摇篮里。同时对一些作业方式如果存在隐患的，就改进工艺、改进作业流

程。加大管理上的力度，规范操作流程，朝着无事故生产100天、1年的方向去努力。

三、提高服务质量、提高一线员工的服务意识、加强培训工作。

一线员工服务意识不强一直都是老大难问题，这其中有很多原因。像工人们本身文化水平不高、没有服务观念、没有公司的认同观、对客户不热情等！

对于这类问题，一方面要做一线员工的思想工作，加强教育培训，让他们有一种公司认同感。同时做一些礼貌培训的工作，并树立他们的主人翁思想。

另一方面机关的部门员工包括我在内，要做一个表率的作用。通过以身做责，让工人看到我们是如何面对客户，如何与客户打交道！让他们有一种危机感，告诉工人们“客户是我们的上帝，如果上帝都不来光顾！我们大家都要下岗”

四、提高机关员工的效率、加强与其它部门的沟通协调工作

由于工作环境原因，需要协调、联系的工作也比较多。在工作中，我注意到与公司其他部门建立比较融洽的关系，能够更便于开展工作。作为公司的一线部门，我希望我团队内的成员能够与其它部门有较融洽的关系。做到随时有事能够及时处理。这样就可以减少不必要的阻力和压力，工作效率也相应的会提高。

最后

做为部门的负责人，作为管理者之一。在日常工作中，我会非常注重自身的形象，会对自己做严格要求。要求部属做到的，我自己首先坚决做到，要求部属不做的，我带头不去违犯。以部门公司利益为重，维护部门团结，加强团队协作，充分相信团队成员，并努力去完成了各项工作任务，争取做到最好。

对于公司和公司领导给予我的期待，我将尽心尽力去做好本职工作。当然，我自己也存在着不足，也还存在这样或那样的缺点。而且还很年轻，在经验和业务理论水平、组织管理能力上还有待于进一步提高。在综合素质上距公司要求还相差甚远。这些不足，我将在下以后工作中加以改进和克服。

我会要虚心向其它同志学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高。进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的标准。为公司将来的发展贡献出自己的力量。

XXXXXXX

2010-10-10

 

第二篇：管理层年度任期述职实施细则

管理层年度任期述职实施细则

第一章

总则

第二章

任期述职类型

第三章

任期述职内容

第四章

任期述职的评价

第五章

任期述职程序

第六章 附则

第一章

总则

第一条

为了强化管理层的责任意识，促使其在实际工作中不断改进管理行为，促进员工、部门和公司绩效的持续改进，同时为管理层任职资格及职位的升降提供评价依据，特制定本细则。

第二条

管理层年度任期述职必须以结果为导向、以述评相结合、以激励促改进。

第三条

管理层年度任期述职由人力资源部负责组织实施。

第四条

本细则适用于公司（集团）所有管理层主管的年度任职述职的管理。

第二章

任期述职类型

第五条

管理层年度任期述职分期中述职和期末述职两种。

第六条

期中述职系指各任职主管就上半年度所开展的工作和目标达成情况等内容向总经理所作的工作情况报告，并接受总经理的质疑与评价。

第七条

期末述职系指各任职主管就全年度所开展的工作和目标达成情况等内容向特定评价者所作的工作情况报告，并接受评价者的质疑与评价。

第八条

期中述职在每年的7月25日前进行，期末述职在下一年度的元月25日前进行。

第三章

任期述职内容

第九条

任期述职包括如下方面的内容：

一、关键工作绩效方面

1、述职期关键绩效指标完成情况；

2、述职期关键运营项目完成情况；

3、述职期关键行为指标完成情况；

4、述职期经验总结；

5、述职期存在的主要问题及对策分析；

二、团队建设

1、所开展的团队建设工作；

2、团队建设所取得的成绩。

三、个人成长

1、围绕个人成长所开展的工作；

2、个人成长的具体表现。

四、下期工作计划

1、下期主要工作目标；

2、下期关键运营项目；

3、下期工作改进措施。

第十条

公司制定统一的述职报告模式（附表一），述职者必须按统一的报告模式提交述职报告，否则视同没有提交报告。

第十一条

述职者提交的述职报告内容必须真实、文字应力求简练，凡发现弄虚作假行为，一律视同述职评价不合格。

第四章

任期述职的评价

第十二条

公司采用如下三种方式对述职者进行任期述职评价：

1、自我评价；

2、专职评价；

3、民主评价。

第十三条

任期述职的评价方法采用分项评分法，公司制定统一的评分表（见附表2）和评分标准（见附表3）进行评分，三种方式分别评分，按自我评价占10％、专职评价占60％和民主评价占30％进行加权汇总，其加权综合得分即为述职者任期述职综合得分。

第十四条

自我评价由述职者自己根据评分表和评分标准对自己进行评分，在自我评价、专职评价和民主评价的原始评分中，若自我评价的评分分值为最高，则其自我评价得分减半加权计入综合得分。

第十五条

专职评价由公司组成5～7人的专职评价小组对述职者进行专职评价。

第十六条

民主评价由30～50名员工组成的民主评价小组对述职者进行民主评价。

第十七条

专职评价小组和民主评价小组每次在述职前由人力资源部负责组织成立。

第十八条

公司根据述职者的岗位类别对述职者按如下分类进行评价：

1、公司（集团）高管；

2、子公司总经理；

3、子公司副总经理；

4、公司（集团）中层主管正职；

5、公司（集团）中层主管副职；

6、各子公司中层主管（各子公司中层主管正副职一起排序）。

第十九条

公司按以上分类根据其任期述职评价综合得分从高到低进行分类排序，并进行如下奖励与处罚:

一、中层主管

1、分类排序顺数第一的，星级系数和技能系数各提升一小级；

2、分类排序顺数第二的，技能系数提升一小级；

3、分类排序顺数第三的，星级系数提升一小级；

4、分类排序倒数第一的，星级系数和技能系数各降一小级；

5、分类排序倒数第二的，技能系数降一小级；

6、分类排序倒数第三的，星级系数降一小级；

7、连续两次排序倒数第一的，降职使用；

8、连续两年期末述职评价排序倒数第一的，免去其所任职务。

二、高层主管

1、分类排序顺数第一的，星级系数和技能系数各提升一小级；

2、分类排序倒数第一的，星级系数和技能系数各降一小级；

3、连续两次排序倒数第一的，降职使用；

4、连续两年期末述职评价排序倒数第一的，免去其所任职务。

三、没有实行岗位技能星级薪酬制的，参照相应岗位技能星级薪酬提升或降低等额基本薪酬。

四、星级系数为1.2的，不再提升；降为一星级、二星级的按《长期工转短期工实施细则》办理。

第二十条

在民主评价中，其民主评价得分若连续两年不到民主评价标准分60％的主管，一律免去其所任职务。

第二十一条

述职评价的结果同时作为年度评先评优、职务轮换和管理者培训的依据之一。

第五章

任期述职程序

第二十二条

管理层任期述职按如下程序进行：

1、人力资源部下发述职工作通知及《年度任期述职报告表》（附件一）表格；

2、述职者撰写述职报告，时间为下发述职工作通知后一周内完成；

3、成立专职评价小组和民主评价小组；

4、述职者述职；

5、述职者接受质询与答辩；

6、民主评价小组分组评议，然后对述职者进行独立打分评价；

7、专职评价小组进行集体评议，然后对述职者进行独立打分评价；

8、回收评价表并进行评分汇总；

9、分类公布排序；

10、根据评价结果按本细则进行奖励和处罚，并公布奖励和处罚结果。

第六章 附则

第二十三条

本细则由人力资源部负责制定、解释和修订，从颁布之年度起实施，相关规定同时废止。

附表1：《年度述职报告》

填表说明：

1、“关键绩效指标达成情况”：实行“3K”绩效考核的各级主管，按绩效合同填写；未实行“3K”绩效考核的各级主管，摘取主管副总经理的与己部门相关的若干关键绩效指标填写；

2、“关键运营项目达成情况”：依据公司年度计划纲要和月度重点工作计划填写；

3、“关键行为指标达成情况”：包括管理互检行为、问题改进行为、员工管理行为等几个方面，填写时列举重要事项；

4、“经验总结”：从业务达成情况的角度进行总结，填写具体要点，不得空洞、抽象；

5、“存在主要问题及对策分析”：对所管辖范围中存在的关键问题进行分析，并提出改进建议和措施，不得仅涉及人所尽知的表面现象，或缺乏对问题的本质分析，或缺乏有效的措施建议，或所提问题极为细小，非关键性问题，也非重要或较重要问题，或所提问题概念大，太笼统，缺乏针对性、不具体等；

6、“团队建设”：列举为促进团队绩效提升、增进团队凝聚力、提高团队士气开展的主要工作；

7、“团队取得的成绩”：列举本年度内团队所取得的突出成绩或与之前的改进提高方面；

8、“围绕个人成长所开展的工作”：列举为提升自身业务能力、管理能力等开展的自身修炼事项；

9、“个人成长具体表现”：列举个人获得的成长表现事项；

10、“下期主要工作目标”：填写在关键绩效指标、所管辖业务领域等方面计划取得的绩效目标；

11、“下期关键运营项目”：填写为实现上述主要工作目标而计划开展的工作项目；

12、“下期工作改进措施”：填写为实现上述主要工作目标、完成上述运营项目而计划采取的改进措施；

13、填写时，请用电子版模板，栏目可进行增减。

附表2：《评分表》

附表3：《评分标准表》