ERP结课论文

姓名：梁强 学号：200804912 班级：工业工程08班

主生产计划 主生产计划的定义

主生产计划(MPS)，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护,是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。

这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。因此，它是生产计划工作的一项重要内容。

主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。 从满足最少项目数的原则出发，下面对三种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。

1、在为库存而生产（Make to Stock，MTS）的公司：用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。

2、在为订单而生产（Make to Order，MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。

3、在为订单而装配（Assemble to Order，ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件（如发动机、车身等）的生产计划。

一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划，它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配，如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS的。可用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。 例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有 6*4*3*......＝103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+......＝35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将MPS定在比最终产品（电脑）这一层次低的某一级（零配件）比较合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS的编制，而对最后生成的 103680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环境即是面向订单装配。实际编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库存储备。一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划（FAS），规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。

主生产计划的编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

1、最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

2、独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

3、关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效

益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

4、全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

5、适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

6、适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

主生产计划的编制步骤

编制主生产计划一般要经过以下步骤：

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。

3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算：

第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区 的总需求量(K=0,1,……)

第0时区预计可用量=期初可用量

在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。

4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。 虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础，但随着情况的变化，主生产计划期的改变仍是不可避免的。为了寻求一个比较稳定的主生产计划，提出了时界的概念，向生产计划人员提供一个控制计划的手段。

在计划展望期内最近的计划期，其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期；稍后的计划期其跨度加上第1计划期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个计划期的分界线

称为需求时界，它提醒计划人员，早于这个时界的计划已在进行最后阶段，不宜再作变动；第二个计划期和以后的计划期的分界线称为计划时界，它提醒计划人员，在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，不允许系统自动更改，必须由主生产计划员来控制；在计划时界以后的计划系统可以改动。通过两种时界向计划人员提供一种控制手段。

在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量，计算方法分述如下：

1、生产预测

生产预测用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比计划清单来分解生产规划。

2、未兑现的预测

未兑现的预测是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测，它指出在不超过预测的前提下，对一个最终项目还可以期望得到多少客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理，典型的MRPⅡ软件将提供不同的策略供用户选择，或移到需求时界之后的第一个时区，或忽略不计。

3、总需求

某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。

4、可签约量(Available To Promise，简记为ATP)

签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展望期的最远时区由远及近逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量，超出的需求可从早先时区的可签约量中预留出来。

5、累计可签约量

从最早的时区开始，把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区为止，关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。

一般，主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计划,然后,当新的操作数据产生时，再对主旨产计划进行维护。

例中，生产规划量、百分比清单、生产预测、配件预测、客户订单、非独立需求以及期初库存可用量都是事先给定的。对早于需求时界的未兑现预测，则采用移至需求时界后第1时区的策略。然后用上面的方法计算各个时区的主生产计划量，给出一份主生产计划备选方案。 主生产计划编制的技巧

主生产计划与总体计划的连接

在主生产计划的基本模型中，并未考虑利用生产速率的改变、人员水平的变动或调节库存来进行权衡、折衷。但是，总体计划是要考虑生产速率、人员水平等折衷因素的，因此，在实际的主生产计划制定中，是以综合计划所确定的生产量而不是市场需求预测来计算主生产计划量。也就是说，以总体计划中的生产量作为主生产计划模型中的预测需求量。总体计划中的产量是按照产品系列来规定的，为了使之转换成主生产计划中的市场需求量，首先需要对其进行分解，分解成每一计划期内对每一具体型号产品的需求。在作这样的分解时，必须考虑到不同型号、规格的适当组合，每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等，然后，将这样的分解结果作为主生产计划中的需求预测量。

总而言之，主生产计划应是对总体计划的一种具体化，当主生产计划以上述方式体现了总体计划的意图时，主生产计划就成为企业整个经营计划中的一个重要的、不可或缺的部分。 主生产计划的“冻结”（相对稳定化）

主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。由于这个原因，主生产计划的改变，尤其是对已开始执行、但尚未完成的主生产计划进行修改时，将会引起一系列计划的改变以及成本的增加。当主生产计划量要增加时，可能会由于物料短缺而引起交货期延迟或作业分配变得复杂；当主生产计划量要减少时，可能会导致多余物料或零部件的产生（直至下一期主生产计划需要它们），还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。当需求改变，从而要求主生产量改变时，类似的成本也同样会发生。

为此，许多企业采取的做法是，设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动，也就是说，使主生产计划相对稳定化，有一个“冻结”期。 “冻结”的方法可有多种，代表不同的“冻结”程度。

一种方法是，规定“需求冻结期”，它可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内， 没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划。例如，将主生产计划设定为8周。在该期间内，没有特殊授权，计划人员和计算机（预先装好的程序）均不能随意改变主生产计划。 另一种方法是规定“计划冻结期”。计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外，可以进行更自由的修改，例如，让计算机根据预先制定好的原则自行调整主生产计划。这几种方法实质上只是对主生产计划的修改程度不同。例如，某企业使用3个冻结期，8周、13周和26周。在8周以内，是需求冻结期，轻易不得修改主生产计划；从8周到13周，主生产计划仍较呈刚性，但只要零部件不缺，可对最终产品的型号略作变动；从13到26周，可改变最终产品的生产计划，但前提仍是物料不会发生短缺。26周以后，市场营销部门可根据需求变化情况随时修改主生产计划。

总而言之，主生产计划冻结期的长度应周期性地审视，不应该总是固定不变。此外，主生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少，但也同时减少了响应市场变化的柔性，而这同样是要发生成本的。因此，还需要考虑二者间的平衡。

不同生产类型中的主生产计划的变型

主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。其中的最终产品，是指对于企业来说，最终完成的要出厂的产品，但实际上，这主要是指大多数“备货生产型”（make-to-stock）的企业而言。在这类企业中，虽然可能要用到多种原材料和零部件，但最终产品的种类一般较少（如下面图 1所示），且大都是标准产品，这种产品的市场需求的可靠性也较高。因此，通常是将最终产品预先生产出来，放置于仓库，随时准备交货。

在另外一些情况下，特别是随着市场需求的日益多样化，企业要生产的最终产品的“变型”是很多的。所谓变型产品,往往是若干标准模块的不同组合。例如，以汽车生产为例，传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型，但在今天，一个汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两量是一样的，因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系统等不同部件可以自由选择，最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定，车的基本型号也是由若干不同部件组合而成的。

例如，一个汽车厂生产的汽车，顾客可选择的部件包括：3中发动机（大小）、4中传动系统、2中驱动系统、3中方向盘、3种轮胎尺寸、3种车体、2种平衡方式、4种内装修方式、2种制动系统。基于顾客的这些不同选择，可装配出的汽车种类有3*4*2…=10368种，但主要部件和组件只有3+4+2+… =26种，即使再加上对于每辆车来说都是相同的那些部件，部件种类的总数也仍比最终产品种类的总数要少得多。因此，对于这类产品，一方面，对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的，很难预测，因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法。而另一方面，由于构成最终产品的组合部件的种类较少，因此预测这些主要部件的需求要容易得多，也精确得多。所以，在这种情况下，通常只是持有主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达以后，才开始按订单生产。这种生产类型被称为“组装生产”（assemble-to-order）。这样，在这种生产类型中，若以要出厂的最终产品编制MPS，由于最终产品的种类很多，该计划将大大复杂化，而且由于难以预测需求，计划的可靠性也难以保证。因此，在这种情况下， 主生产计划（MPS）是以主要部件和组件为对象来制定的。例如，在上述汽车厂的例子中，只以26种主要部件为对象制定MPS。当订单来了以后，只需将这些部件作适当组合，就可在很短的时间内提供顾客所需的特定产品。

 

第二篇：生产计划调度科长述职报告

生产计划调度科长述职报告

很荣幸能够加入xxxx公司 ，担任生产计划调度科长一职，从此我开始了新的学习和工作。自x月x日加入公司以来，我一直严格要求自己，遵守公司的各项规章制度，认真学习、努力工作，尽快适应新的工作环境，立足本职工作把工作做好，做到位。现将我上半年的工作汇报如下：

一、工作业绩方面

1、在公司领导的信任和指导下，在同事的大力帮助下，我先从熟悉生产工艺流程入手，到各车间学习。在各车间主任的指导下，从浸出、萃取、合成、焙烧、多效蒸发，各工序一一学习，熟悉了整个生产流程。通过近半个月的学习，基本上掌握了生产工艺流程，同时在学习过程中虚心向车间主任、工艺技术人员、老员工请教学习，积极的与他们沟通和了解，为今后的调度工作开展奠定了良好地基础，取得了一定的进步。

2、x月中旬，多效蒸发车间二套设备开始生产，公司领导安排我负责一个班的日常生产工作，除了自身不断地学习多效蒸发工艺技术、设备操作技能，还对班组日常组管理提出合理化的建议，并组织实施；对本班组的员工进行培训和指导，提高班组整体素质。在公司领导的指导下，通过自身的学习和同事的帮助，我很快的适应了新的生产环境，逐步的参与到日常的生产管理中来。通过一段时间的工作，我将所学习的操作规程和工艺技术认真总结归纳，编制了多效蒸发二套设备工艺作业指导书，供车间人员学习，对车间的日常管理也做了详细的规定，规范车间日常管理，为今后车间管理工作逐步完善奠定了良好地基础。

3、x月公司恢复生产，在公司领导的安排和指导下，我正式开展生产计划调度工作，围绕公司制定总的生产任务目标和要求，合理编制月度生产计划，制定详细的周工作计划，并组织实施。对每日的调度任务执行和完成情况进行跟踪检查，对生产过程中的出现的各种问题，及时查找原因，及时调整，保证生产顺畅按计划执行；同时对每周的工作计划认真总结分析，及时向公司相关领导汇报，为下一步的工作开展提供有力的依据，从而使生产调度工作逐步走向正规、良性循环的轨道上来。生产计划管理工作从无到有，从粗放式管理到逐步完善合理，取得了一定的成绩，为生产组织实施提供了指导和依据，执行过程中的认真总结分析，分析了原因、找出了差距，为下一步的工作开展理清了思路，明确了方向。

4、在日常的工作中，积极协助部门经理开展工作，向领导积极提出合理化的建议，特别是日常生产管理工作，积极做好领导的帮手，整理编制了生产部员工各岗位职责，并制作上墙；协助各车间完善生产管理工作，恢复生产以来，各车间的生产计划执行检查、环保、安全生产工作检查，生产数据采集、生产日报统计完善，生产现场管理、员工日常管理培训、劳动纪律等等方面完善开展工作，取得了较好地效果，立足本职工作，为日常生产管理逐步提高，做出自己努力。

通过这一段时间的学习和工作，在工作中，我认真落实上级的生产任务要求，在工作中严格要求自己，不断地学习和提高，虽然还存在很多问题和不足，但也取得了一定的成绩，个人鉴定基本满意。

二、工作表现、行为表现、能力素质方面：

自从成为xxxx公司的一名新员工以来，立足我的本职工作，严格要求自己，认清自己的工作职责，遵守公司的各项规章制度。在生产部门间，积极配合其它部门，做好生产的协调配合工作，积极组织车间工作，协助其它部门，完成生产整体协调工作。在生产车间内部，积极主动的了解员工工作状况，了解和掌握各车间生产状况和员工的思想动态，使工人各尽其职，做到有序生产。环保、安全生产与风险防范方面从我做起，从细节做起，认真谨慎，将生产过程中的安全隐患消灭在萌芽状态。工作效果方面能够根据其它车间的实际生产情况和生产任务目标的要求，积极编制生产调度计划，各车间生产任务并跟踪生产进度，严格控制生产过程中各项指标，保证生产过程中物料安全合格，能及时完成生产任务。能够做到生产现场人员安全、物料安全、设备安全，生产现场有序清洁，生产稳定进行。在20xx年上半年中度里，我始终保持着积极主动、认真严谨的工作态度来要求自己，把每一件平凡的工作做好，在平凡中求发展求创新，敢于挑战困难并克服困难。在工作中和车间员工一起努力，一起摸索，一起完善生产管理工作，追求最佳生产效率，为公司争取最大效益，为公司发展共同努力奋斗。在工作能力和素质修养方面得到了领导的认同和员工的支持，使生产管理逐步完善和规范，各车间生产力争达到均衡生产。

故在工作表现、行为表现、能力素质方面，个人鉴定基本满意。

三、工作存在的问题：

20xx年上半年的工作中，在公司领导和同事的帮助下，我虽然学习到了新的知识，取得了一定的进步，但是还是存在一些问题，这将是我下一步工作需要改进的地方，更是我工作的目标和努力的方向。

1、个人对生产工艺技术掌握方面

虽然通过一段时间内，对公司所有的生产工艺流程进行了系统的学习，对生产工艺有了基本的了解和掌握，但在生产工艺技术方面我明显感到知识面的不足，仍要继续努力学习。在自己掌握车间工艺中有的工艺只是知道一点皮毛，有的只知道去怎么用它，却不明其中真正的原理。这一点知识是远远不够的，不能应对解决生产中所遇到的问题，不能够协助车间解决实际的技术问题，所以在以后的工作中我会继续学习相关的专业知识来充实自己。

2、计划的编制和组织实施方面

目前生产计划管理虽然取得一点成绩，但还存在不少问题，生产计划制定的合理性有待进一步提高，为计划有效的组织实施创造条件，真正做到有序计划、合理组织、均衡生产。组织管理较薄弱，头痛医头脚痛医脚、顾东顾不了西的现象还存在，平衡生产这个平衡点还没有掌握到。执行管理问题更是突出，交接班制度不够完善，管理力度还不够，执行不到位，根本原因是工作没有做细致，没有做到位，导致在很多细节工作上出现问题。

3、个人的工作方式和方法有待进一步改善和提高

工作中虽然自己在不断地学习、努力的工作，但是学习的进度还显得缓慢，这为我个人全面、周密细致的开展调度工作造成阻碍，生产计划调度在日常生产管理中没能发挥自己最大的功效，没有发挥应有的作用，这与全面恢复生产、生产管理迫切完善之间还有相当大的差距，这就时刻要求我自己工作中不断地总结学习，积极主动的发现问题，并主动的去解决问题，

促使生产有序均衡进行，对生产资源整合的还不到位，均衡生产的平衡点还没能掌握到，没能真正实现高效的生产状态。

四、下一步工作的目标和打算：

经过20xx年上半年的工作，在生产过程中，通过不断学习、不断磨练，我收获了不少经验和知识，让我进步不少，同时也发现了自己的不足之处。在今后的工作中我将认真学习并总结经验，立足本职工作，在完成按时、按质、按量的完成工作任务的前提下，努力的完善自己，充实自己，为公司创造更高的效益。

1 、工作中明确目标，合理编制生产计划，并组织执行

只有明确目标，并围绕这个目标去开展各项工作，工作的核心不能丢失，一切工作围绕这个核心，才能产生更大的生产效益。在工作中，根据季度、月度的工作计划目标，分清主次轻重，按照王总对调度工作的要求：“顾大局、保重点、抓紧迫、视轻重环节”，合理编制周生产调度计划，精心组织实施，生产过程中加强组织管理和执行管理，将计划任务目标分解成更小的目标计划，严格落实，逐个完成，最终完成预定的指标计划任务。

2 、工作中积极主动，深入生产一线，掌握最新的生产动态状况

积极主动的协助部门领导开展工作，及时完成上级领导交办的各项工作任务，积极的向部门领导提出合理化的工作建议，完善生产各项管理工作。在日常工作中，深入生产一线，合理组织执行生产计划任务，了解生产实际情况，在生产过程中发现问题，了解生产过程中的问题，以便完善管理；积极的和一线生产人员沟通和交流，真正掌握员工工作的状况和生产过程中急需完善的事项，协助车间解决生产过程中发生的实际问题，解决生产中产生的瓶颈。 3 、相信团队的力量，逐步取得工作最大的提升和进步

生产管理工作的完善和提高，不是靠一个人就能完成，同样也不是一朝一夕就能完成的，它需要一个循序渐进，不断提高和完善的过程。只有相信团队的力量，工作中不断地总结经验教训，不断地发现问题，并积极的去解决问题，逐步的完善和提高，只有这样才能推动生产管理工作快步向前。同时清楚地认清自己在团队中所扮演的角色，自己的所处的位置，知道个人的行动对团队目标所产生什么样的影响，严格要求自己，什么该做，什么不该做，和上级、和员工之间建立起彼此间的信任和良好的沟通，来推动和确保生产有序、高效的进行。 最后，我坚信生产计划调度工作在王总的领导下，在沈经理的指导下，通过自身不断地努力和学习，积极主动的工作，一定会能不断地完善和提高；同时工作中存在的不足和问题，恳请各位批评指正，我一定会从中吸取教训，发现不足，积极改正！我的述职报告到此完毕，谢谢各位！