1.目的

规范集团总开发计划管理，保证项目开发的有序进行。

2.适用范围

从关键节点计划开始，到《项目总开发计划Ⅱ》的发布。

3.术语与定义

项目总开发计划：包含关键节点、设计、报批报建、工程、采购、营销六个环节的《项目关键节点计划》、《项目设计进度计划》、《项目报批报建计划》、《项目施工进度计划》、《项目承包商采购计划》、《项目工程材料设备采购计划》、《项目营销进度计划》的分项计划、《项目总体开发进度计划Ⅰ》以及《项目总开发计划Ⅱ》。

4．流程图

5. 工作流程

5.1 编制项目关键节点计划

5.1.1 输入成果/输入部门：《项目可行性研究报告》/投资发展部

5.1.2 执行部门：企业管理部

5.1.3 输出成果/接收部门：《项目关键节点计划》/规划设计部

5.1.4 活动说明：

5.1.4.1 《项目可行性研究报告》内部评审通过后，企管部据此编制《项目关键节点计划》，提交决策委员会审核达成一致意见后，由总裁审批、签署。

5.1.4.2 企管部将总裁签署后的《项目关键节点计划》向规划设计部输出。

5.1.4.3 企管部将总裁签署后的《项目关键节点计划》知会成本管理部、工程管理部、营销管理部、项目公司。

5.2 编制项目设计进度计划

5.2.1 输入成果/输入部门：《项目关键节点计划》/企业管理部

5.2.2 执行部门：规划设计部

5.2.3 输出成果/接收部门：《项目设计进度计划》/项目公司

5.2.4 活动说明：

5.2.4.1 规划设计部根据《项目关键节点计划》编制《项目设计进度计划》。

5.2.4.2 规划设计部将《项目设计进度计划》向项目公司输出、并提交企管部备案。

5.2.4.3 企管部将《项目设计进度计划》知会成本管理部、工程管理部、营销管理部。

5.3 编制项目报批报建计划

5.3.1 输入成果/输入部门：《项目设计进度计划》/规划设计部

5.3.2执行部门：项目公司

5.3.3输出成果/接收部门：《项目报批报建计划》/工程管理部

5.3.4活动说明：

5.3.4.1 项目公司根据《项目关键节点计划》、《项目设计进度计划》编制《项目报批报建计划》。

5.3.4.2 项目公司将《项目报批报建计划》向工程管理部输出，并提交企管部备案。

5.3.4.3 企管部将《项目报批报建计划》知会规划设计部、成本管理部、营销管理部。

5.4 编制施工进度计划

5.4.1 输入成果/输入部门：《项目报批报建计划》/项目公司

5.4.2执行部门：工程管理部

5.4.3输出/接收部门：《项目施工进度计划》/成本管理部

5.4.4活动说明：

5.4.4.1 工程管理部根据《项目关键节点计划》、《项目设计进度计划》、《项目报批报建计划》编制《项目施工进度计划》。

5.4.4.2 工程管理部将《项目施工进度计划》向成本管理部输出，并提交企管部备案。

5.4.4.3 企管部将《项目施工进度计划》知会规划设计部、营销管理部、项目公司。

5.5 编制项目项目承包商采购计划

5.5.1 输入成果/输入部门：《项目施工进度计划》/工程管理部

5.5.2执行部门：成本管理部

5.5.3 输出成果/接收部门：《项目承包商采购计划》/成本管理部

5.5.4 活动说明：

5.5.4.1 成本管理部根据《项目关键节点计划》、《项目设计进度计划》、《项目报批报建计划》、《项目施工进度计划》编制《项目承包商采购计划》。

5.5.4.2 成本管理部将《项目承包商采购计划》提交企管部备案。

5.5.4.3 企管部将《项目承包商采购计划》知会规划设计部、工程管理部、营销管理部、项目公司。

5.6 编制工程材料设备采购计划

5.6.1 输入成果/输入部门：《项目承包商采购计划》/成本管理部

5.6.2执行部门：成本管理部

5.6.3输出成果/接收部门：《项目工程材料设备采购计划》/营销管理部

5.6.4活动说明：

5.6.4.1成本管理部根据《项目关键节点计划》、《项目设计进度计划》、《项目报批报建计划》、《项目施工进度计划》、《项目承包商采购计划》编制《项目工程材料设备采购计划》。

5.6.4.2成本管理部将《项目工程材料设备采购计划》向营销管理部输出，并提交企管部备案。

5.6.4.3企管部将《项目工程材料设备采购计划》知会规划设计部、工程管理部、项目公司。

5.7 编制营销进度计划

5.7.1 输入成果/输入部门：《项目工程材料设备采购计划》/成本管理部

5.7.2 执行部门：营销管理部

5.7.3 输出成果/接收部门：《项目营销进度计划》/工程管理部

5.7.4活动说明：

5.7.4.1 营销管理部根据《项目关键节点计划》、《项目设计进度计划》、《项目报批报建计划》、《项目施工进度计划》、《项目承包商采购计划》、《项目工程材料设备采购计划》编制《项目营销进度计划》。

5.7.4.2 营销管理部将《项目营销进度计划》向工程管理部输出，并提交企管部备案。

5.7.4.3企管部将《项目营销进度计划》知会规划设计部、成本管理部、项目公司。

5.8 编制项目总体开发进度计划Ⅰ

5.8.1输入成果/输入部门：《项目营销进度计划》/营销管理部

5.8.2执行部门：工程管理部

5.8.3输出成果/接收部门：《项目总体开发进度计划Ⅰ》/企管部

5.8.4活动说明：

5.8.4.1 工程管理部根据《项目关键节点计划》、《项目设计进度计划》、《项目报批报建计划》、《项目施工进度计划》、《项目承包商采购计划》、《项目工程材料设备采购计划》、《项目营销进度计划》编制《项目总体开发进度计划Ⅰ》。

5.8.4.2工程管理部将《项目总体开发进度计划Ⅰ》向企管部输出。

5.8.4.3企管部将《项目总体开发进度计划Ⅰ》知会成本管理部、规划设计部、营销管理部、项目公司。

5.9项目总体开发进度计划Ⅰ评审

5.9.1输入成果/输入部门：《项目总体开发进度计划Ⅰ》/工程管理部

5.9.2执行部门：企管部

5.9.3输出成果/接收部门：《评审决议》/工程管理部

5.9.4活动说明：

5.9.4.1 企管部将《项目总体开发进度计划Ⅰ》提交决策委员会审核、总裁审批，形成《评审决议》，并将《评审决议》向工程管理部输出。

5.10编制项目总体开发进度计划Ⅱ

5.10.1输入成果/输入部门：《评审决议》/企管部

5.10.2 执行部门：工程管理部

5.10.3输出成果/接收部门：《项目总体开发进度计划Ⅱ》/企管部

5.10.4活动说明：

5.10.4.1 工程管理部根据《评审决议》修订《项目总体开发进度计划Ⅰ》，形成《项目总体开发进度计划Ⅱ》向企管部输出。

5.10.4.2 企管部将《项目总体开发进度计划Ⅱ》提交总裁签署后知会投资发展部、人力资源部、计划财务部、审计部、规划设计部、成本管理部、工程管理部、营销管理部、项目公司。

6．支持性文件

6.1工程进度控制作业指引

7．相关记录

7.1《项目关键节点计划》

7.2《项目设计进度计划》

7.3 《项目报批报建计划》

7.4《项目施工进度计划》

7.5 《项目承包商采购计划》

7.6 《项目工程材料设备采购计划》

7.7 《项目营销进度计划》

7.8 《项目总体开发进度计划Ⅰ》

7.9  《项目总体开发进度计划Ⅱ》

（《项目分项/总体开发计划》表单适应于7.1至7.9所列表单）

7.10 《WT-QR-GC15评审决议》

 

第二篇：浅议房地产项目计划控制管理

浅议房地产项目计划控制管理

一、项目计划管理的必要性

进度控制是房地产开发项目的控制目标之一，其重要性对房地产企业不言而喻。它直接关系到房地产开发项目产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系到消费者的利益。众所周知，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。项目计划进度必须服从公司经营进度的需求。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。

在项目管理中,项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险。项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素,对项目的计划执行会产生各种各样的影响。作为项目实施的指导性文件,项目计划对项目的预期目标进行筹划安排,将项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道,使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用,以期实施过程中及时对各阶段各环节进行协调,达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。

二、影响施工项目进度的因素

为了对工程项目的施工进度有效地控制，必须在项目计划实施之前对影响工程项目进度的因素进行分析，进而提出保证项目计划成功的措施，以实现对项目计划的主动控制。影响工程项目计划的因素有很多，归纳起来，主要有以下几个方面：

1、工程建设相关单位的影响

影响工程项目计划的单位不只是施工承包单位。事实上，只要是与工程建设有关的单位（如政府有关部门、业主，设计单位、甲材供应单位、资金贷款单位，以及自来水、通讯、供电等部门等），其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。因此，控制施工进度仅仅考虑施工承包单位是不够的，必须充分发挥相关部门的作用，协调各相关单位之间的进度关系。而对于那些无法进行协调控制的进度关系，在进度计划的安排中应留有足够的机动时间。

2、甲供材对工程进度造成影响

施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不能按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合有关标准的要求，都会对施工进度产生影响。因此，项目计划控制人员应严格把关，供应部应做好同材料设备供应商及施工现场的有效及时沟通。采取有效措施控制好物资供应进度。

3、资金的影响

工程施工的顺利进行必须是足够的资金作保障。一般来说，资金的影响主要来自甲方，或者是由于没有及时给足工程进度款，或者是由于拖欠了工

程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响施工进度。项目计划控制人员应根据甲方的资金供应能力，安排好项目计划，并督促甲方及时拨付工程进度款，以免因资金供应不足而拖延进度，导致工期索赔。

4、设计变更的影响

在施工过程中，出现设计变更是难免的，或者是由于原设计有问题需要修改，或者是由于业主提出了新的要求。项目计划控制人员应加强图纸审查，严格控制随意变更，特别对业主的变更要求应引起重视。

5、施工条件的影响

在施工过程中，一旦遇到天气、地质及周围环境等方面的不利因素，必然会影响到施工进度。此时，承包单位应利用自身的技术组织能力予以克服。监理应积极疏通关系，协助承包单位解决那些自身不能解决的问题。

风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种预见的因素。经济方面的有延迟付款、分包单位违约等；技术方面的有工程事故、试验失败、标准变化等；

7、承包单位自身管理水平的影响

施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。

8、总承包和专业承包的界面划分问题。

总承包，专业分包，甲供材等界面划分问题应提前在合同中加以明确，明确得越详细越好。这样就可以避免在施工过程中，对于某一项施工内容，

不同的施工单位由于各自的理解不同而相互推诿，相互扯皮，同时也可以有效地做好不同工序之间，不同专业之间，不同承包商之间的有效衔接。

9、专业分包的影响

专业分包的选择应充分做好计划，不能由此影响工程的进展。专业分包主要包括：铝合金窗，外墙保温，电梯，室内精装，消防报警，弱电等等，由于这些专业分包的作业内容既包含设计，又包含施工，有的还包含供货，因而选择周期会较长，也很难控制。所以建设单位应根据项目计划充分做好这些专业分包的选择及招标计划，使之与施工进度计划相吻合。

正是由于上述各种因素的影响，项目计划的执行过程难免会产生偏差，一旦发现进度偏差，就应及时分析产生的原因，采取必要纠偏措施或调整原进度计划，这种调整过程是一种动态控制的过程。

三、项目计划控制的方法

1、事前控制

（1）合理制定计划

计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。

计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，工程部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定项目计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认

后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。

当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：

〃计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；

〃计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交 叉的地方相关部门需要进行确认；

〃计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。

（2）严格图纸会审

由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，增大设计变更及签证量，延误工期。

应对措施：首先项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题。

2、事中控制

（1）节点制定

项目计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、 装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，具体分解成为多少项节点应由甲方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套。

（2）节点控制

节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。

节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：

〃项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；

〃保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；

〃处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。

节点完成控制指应及时组织项目节点验收。不能如期完成的应发出违约金通知单。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并及时与其他部门沟通、发布计划变更信息。

3、事后控制

（1）计划变更

计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则项目计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。

（2）进度超期

进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应告知领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。

四、结语：

从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。

房地产项目计划的管控贯穿了项目的整个开发过程，项目计划管控同样也是成本管控，项目计划控制得好，就能保证整个项目的资金计划、销售计划按照预期实施。进度管控不到位，出现设计拖延，招标拖沓，施工滞后等现象，无疑在很大程度上加大了项目的隐性成本，得不偿失。

综上，项目计划管控是房地产企业项目实施全过程中一项重要的管理内容，对项目的销售、成本、预期收益等都会造成直接的影响。同时，项目计划管控也是一种典型的“动态管控”，即预先设定目标，分解目标，不断修正，并以此为依据严格按照实施。