一季度的管理提升分析报告

针对电力生产管理专业管理现状再分析报告提出的努力方向和措施，我部门在各方面整体都有所提升，现汇总如下：

一、管理理念

向国内五大电力集团学习先进理念，实行精细化管理。对运行、设备、技术进行全方位管控，不断强化生产运行过程控制和监督检查。

二、管理制度

结合两台机组运行过程中生产管理的实际情况，在20xx年下发的各项生产管理制度的基础上，修订、补充、完善了《调度管理标准》、《技术监督管理标准》、《设备管理标准》，汇编成册下发至有关生产部门。

下发了《开展20xx年春季安全大检查活动的通知》、《档案管理制度汇编》、《科技工作管理制度》等文件

三、管理绩效

20xx年一季度生产指标如下:

发电量：截止3月底，累计发电量为2.9535亿kwh比去年同期（一季度）少发1984.79万kwh，完成年度计划（13.5亿度）的21.88%。少发的主要原因，去年1、2月份为双机运行，今年2月12日接中调命令停机，2月份单机运行16天，比正常日均发电量少3840万kwh(按每天可发240万kwh预估，240×16=3840）。

发热量：1月份3010.48大卡、2月份2797.57大卡、3月份3013.99大卡，均控制在3100大卡以下。

发电标煤耗：1月份发电标煤耗344.91 g/kwh，2月份发电标煤耗366.63 g/kwh，3月份发电标煤耗 368.93g/kwh，均控制在380g/kwh以下。

厂用电率：1月份厂用电率为10.82%， 2月份厂用电率为11.68% 3月份厂用电率为11.01%，目前，正在对引风机、一次风机、二次风机、给水泵进行变频改造，改造结束后，厂用电率会降低。

煤泥使用量：3月份使用煤泥占总燃料量的比重相比于1月（17.37%）、2月（18.12%），持续上升，3月份为23.71%，目前，煤泥技改工作正在进行中，技改工作结束后后，煤泥使用比重会更大的提高。

热网供暖工作：到3月22日，我公司圆满完成了向阳城县供热的任务。

生产管理中还有一些管理措施及管理方法的问题和不足，我部门会在二季度进一步改善和提升。

生产技术部

2015.3.30

 

第二篇：中国水电工程顾问集团公司管理提升活动第一阶段自我诊断分析报告

中国水电工程顾问集团公司管理提升活动

第一阶段自我诊断分析报告

根据《中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案》、《中国水电工程顾问集团公司管理提升活动工作方案》和《关于进一步做好管理提升活动第一阶段有关工作的通知》（中电建发〔2012〕23号）要求，中国水电工程顾问集团公司（以下简称“水电顾问集团”）认真开展了企业管理方面的自我诊断工作，现在工作开展情况和自我诊断结果报告如下。

一、自我管理诊断工作过程

水电顾问集团先后开展了本阶段两个环节的自我管理诊断工作。一是管理提升活动方案编制过程中的初步管理诊断，其目的是按照“纵向到底、横向到边”的原则，普遍排查企业管理和集团管控中的突出问题和薄弱环节，增强工作方案的针对性、实效性和科学性；二是在初步管理诊断排查问题基础上，重点从运营系统、管理架构、理念和能力三个方面入手，找准制约集团公司科学发展的突出问题和管理短板、发展瓶颈，为下阶段开展专项提升工作找准方向打好基础。

方案制定过程中的逐步管理诊断工作开展于5月下旬和6月上旬，采取书面征求意见的方式，共收集本部各部门反馈意见43条，各子公司反馈意见49条，覆盖战略管理、集团管控、生产经营管理、投资决策管理、科技管理、财务管理、人力资源管理、安全生产管理、风险管理、企业文化管理、党建管理

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等11个管理领域，突出体现了“纵向到底、横向到边”的管理排查原则。初步管理诊断成果提交水电顾问集团第八次党政联席会议审议，并根据领导分工和部门职能，将上述问题进行分解落实，由主管领导和职能部门负责开展进一步的调研和诊断工作。

进一步的调研和诊断工作开展于6月下旬至8月下旬。期间，由于工作时间与年中工作会议准备工作和半年经济运行分析工作重合，自我诊断阶段工作到目前阶段（8月中旬）仍未全部完成，预计将按原工作方案开展至8月底全部结束。

二、企业管理与集团管控的基本评价

水电顾问集团前身为主管全国水利水电规划、开发、建设的政府机构——水利水电规划设计总局，至今已有近60年的发展历史。随着我国电力体制改革，20xx年12月，中国水电工程顾问集团公司正式组建。在近十年的企业发展过程中，在创造突出的工程业绩和经济效益的同时，按照企业管理规律建立了完整的企业管理和集团管控体系。特别是20xx年-20xx年确立“建设以管理和技术为核心竞争力的国际型工程公司”集团愿景和“集团化管理、多元化经营、国际化发展”三大战略以来，战略管理纳入企业管理范畴，企业管理引入并遵循战略导向，企业管理与集团管控水平得到有效提升。但该时期水电顾问集团管理文化仍然沿袭技术单位特色，企业管理体系中突出人员的自我约束和人才的自主创新等特点，管理体系的刚性度不足，管理制度的规范化、标准化、精细化和员工的执行

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力仍有一定欠缺。

20xx年9月，水电顾问集团成为中国电力建设集团有限公司旗下的二级子集团，正式翻开作为世界500强大型综合性建设集团成员企业的历史新页。在中国电建集团的全新平台，水电顾问集团的科技创新能力和技术管理体系具有一定先发优势，规划设计业务处于产业链高端，对整个中国电建集团产业链重组和商业模式创新具有重要的龙头带动作用。但随着中国电建集团管控模式的不断优化加强、以及中国电建集团建设具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团战略目标的渐次展开，新形势新平台新任务对水电顾问集团管理水平提出了更高要求。水电顾问集团必须进一步加快管理文化的转型和管理体系的优化，加强管理制度的建设完善，提高总部管理水平，强化集团管控能力与战略执行能力。

三、当前突出问题和薄弱环节

（一）战略规划不适应设计施工一体化重组后的发展格局

水电顾问集团在20xx年前基于当时国务院国资委直接管理的独立中央企业背景，修编制定了较为完整的战略规划体系。但设计施工一体化改革重组工作完成后，内外部企业发展环境迅速发生重大变化，战略规划已不适应当前企业发展格局。目前中国电建集团完整的战略规划仍在研究制定中，管控模式仍处于动态的优化调整中。战略规划有效性的不足，导致集团本部对子公司的管控和子公司发展路径缺少战略指导，集

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团本部在价值创造活动中的统领、协调、资源配置作用趋于弱化。

集团本部应进一步加强中期（2012-20xx年）发展战略研究，务实提出近阶段框架性发展战略和中期发展目标，深入研究改革发展的关键问题。指导各子公司滚动调整20xx年中期目标。进一步加强业务发展和转型升级战略研究，增强对子公司业务发展的战略引领、战术指导和关键环节的集团管控。继续坚定实施转型升级战略，加快国际化、多元化发展步伐，在做大做强现有主业的同时，加强对子公司的分类指导，鼓励各子公司在符合自身能力和市场导向的基础上差异化地实施重点突破，大力拓展国际业务和相关工程业务，科学扩大企业规模。

（二）经营形势日趋严峻，转型升级推进艰难

从整体经营规模来看，伴随中国经济和水电行业的发展，近年，中国水电顾问的收入规模、资产总量、利润总额、资产运营效率等主要经济指标也显著提高。国内水电技术服务细分市场的占有率稳步提高，形成了细分市场的控制优势。

从20xx年上半年经济运行情况分析，经营形势日趋严峻。一是受经济增长放缓与银根紧缩的影响，业主支付能力降低，应收账款增长过快，资金到位情况不理想，存量资金低位运行。上半年全集团实际到位资金54.31亿元，低于结算收入8.89亿元，存量资金较上年同期降低超过10%。受市场竞争加剧、非传统业务毛利率相对较低、物价尤其是人工成本上涨、离退

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休人员统筹外费用调增等因素综合影响，成本费用增长幅度高于同期营业收入增长幅度，上半年利润完成情况不理想。二是受西南干旱、来水较少、融资成本高企、新电站投产后融资成本费用化的多重影响，部分投资运营的水电项目前期运营收益欠佳，个别子企业出现季节性亏损。三是受西部水电项目技术问题复杂和部分业主压缩正常勘测设计周期的影响，均衡生产难于保障，质量安全压力不断增大。四是合同存量增幅放缓，可持续发展前景不明朗。

近年来围绕转型升级开展了大量工作，但收入结构仍未得到明显改善，水电行业勘测设计业务比重仍占70％以上，国际化程度仍然较低，非水电、非传统业务尚未形成支撑产业，投资收益尚未形成稳定的收入与利润来源，集团抗风险能力不强，转型升级任务仍十分艰巨。

上述问题的产生，主要由于主营业务结构较为单一，多元业务尚未形成支撑；重要的7家子公司高度同质化发展，差异化发展格局远未形成，集团抵御市场风险的能力偏低。水电顾问集团经营业务过分集中于国内水电风电技术服务领域，有较高的市场风险。为规避风险，已进入工程总承包服务领域，但相当比重的工程总承包业务是由自主投资拉动，开展工程建设全过程业务的能力还较弱。行业拓展规模仍然较小，主要集中在建筑、市政、水务、交通等行业，业务基本以技术服务为主，尚未形成具有规模发展潜力的培育业务。国际经营规模占比较低，未来应进一步加大开拓国际市场的力度，实现国际市场的

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规模化经营。此外，应进一步提升市场拓展能力，在相对占据竞争优势的水电领域以外，面临其他行业和国际市场的完全竞争环境，水电顾问集团目前的市场拓展能力亟待提升。

（三）国际优先战略亟待深化，大力提高国际经营质量 20xx年上半年国际业务新签合同完成情况与半年目标差距较大表明，水电顾问集团面临的国际经营形势非常严峻。这一方面说明国际业务发展深受工程项目所在国的政治经济风险、文化习俗差异、社会动荡、外交政策变化等方面的影响，另一方面也说明水电顾问集团国际业务发展无论在统一思想认识、转变经营观念、优化体制机制方面，还是在市场布局成熟度、掌控和抢占项目资源的能力等方面与集团公司国际发展战略的要求都相差甚远。20xx年年中工作会议对水电顾问集团国际经营环境、理念和能力进行了深入分析，排查出影响国际经营发展的9个方面突出问题和薄弱环节，包括国际优先战略未形成统一认识、子公司国际业务发展不均衡、国际竞争能力同质化、国际市场布局狭窄、营销网络覆盖率低、经营手段单一、人力资源与资源配置短缺、成本控制不力、国际融资困难等。

水电顾问集团应全面实施“国际优先”发展的战略，围绕集团公司“保增长、促转型、调结构、强管理、控风险”的工作方针，坚持“高端切入、规划先行、技术领先、融资推动”的经营理念，以市场为导向，以项目为抓手，大力提倡“签约是硬道理”的经营考核导向，构建适合国际发展要求的业务管

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控体系，优化和创新管控模式，做优做强资源规划和勘测设计咨询主营业务、全面促进工程总承包、设备成套和海外投资等业务的发展，打造人才国际化、技术国际化、资本运作国际化和市场营销国际化四大核心能力，为使集团公司成为全球水电及新能源设计咨询的领导者和新能源全产业链的综合服务商奠定坚实的基础。

（四）人力资源结构性矛盾突出，国际型复合型人才总量不足

水电顾问集团人才总量较为充裕，但人才资源集中为水电领域的技术型人才，与水电顾问集团国际化发展和业务转型升级对人才需求相比，人力资源结构性矛盾突出，亟需培养高级经营管理人才、资本运作人才、复合型人才、国际业务人才、项目经理，以适应战略发展需要。

在人力资源管理方面，未能从战略层面进行的长远规划科学性不够，缺乏前瞻性导致集团目前人才结构性问题突出。针对人员结构现状和需求之间的矛盾，内部培训和外部吸引人才的体系还没有有效建立，内部的岗位考核评价、薪酬分配等体系还不能很好适应战略发展的需要，激励与约束机制需要进一步完善。

下阶段要进一步加强人力资源开发的战略研究，逐步建立一支与战略发展相匹配的高素质技术和复合型管理人才队伍。要通过外部引进和内部培训，优化人力资源配置，采取制订实施青年员工岗位成长计划促进人才成长、实行内部专家制度充

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分挖掘发挥人才作用、建立人员分类成长通道吸引留住人才等措施，加强对集团公司国际化发展和转型升级战略的人才需求支撑；要进一步健全激励与约束相结合的绩效考核评价机制、岗位聘用机制和薪酬分配机制，特别对国际业务要在管控模式、薪酬政策、资源配置上体现优先原则，超前培养国际化人才。

（五） 资本运作能力亟待加强，财务管理存在诸多薄弱环节

水电顾问集团目前缺乏资本运作的专业人才和复合型人才，融资渠道比较单一。目前的融资渠道分为外部和内部两种，外部融资主要是借助银行信贷和发债等债权融资；内部融资通过集团资金结算中心。现状是外部融资成本较高，内部融资规模较小，显然不能满足集团发展的需求，融资规模有限，融资成本较高。未来要实现国际工程公司的转型，业务融资需求大大提高，必须高度重视融资能力的培养以保证集团战略的顺利实施。

水电顾问集团在财务管理方面存在薄弱环节。下阶段将着力财务资产管理的专项提升，健全完善财务内控管理体系，夯实财务基础管理，进一步提高财务管理水平和财务管理的决策支持作用。

（六）科技管理亟需进一步稳固核心优势，信息化建设有待加强

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水电顾问集团技术资源和技术研发能力是企业发展的优势资源和企业发展的重要核心能力。一是集团科研主要还在子公司这一层次上，但各子公司目前的科研工作基本上是结合在具体项目上进行的，往往只能应用在该项目上，推广方式有待进一步改进。二是目前集团各设计院间甚至各设计院内部的知识共享程度不够，知识管理基础较弱。三是面对新的业务领域和新的市场区域，技术研发的前瞻性和适应性也不够，目前集团的技术研发能力还不能满足集团未来发展的需求。四是技术资源在国内有较大的竞争优势，但目前也存在专利知识产权技术水平不高，专利授权少等问题。五是集团公司总部及各子公司须加强技术标准的管理，提高对国际标准的研究和应用能力，更好的适应国际市场运作要求。

在信息化管理方面，与国资委以及国际大型工程公司的先进水平对比，还存在一定的差距，集团总部及各子公司存在信息系统建设发展不平衡，信息化高水平人才缺乏，信息化建设总体协调力度不足等问题。

（七）全面风险管理体系亟待建立、完善和运行。

风险管理方面，未来国内水电开发空间将逐步减少，水电技术服务市场逐步萎缩。集团下属各设计院已经呈现项目资源不足的潜格局。面对不可规避的市场风险，水电顾问集团风险管理体系仍在建立和完善之中，风险管理能力较弱。除了市场风险以外，国际工程业务的经营风险、垫资风险和投资、建设、运营项目的风险管控也应引起足够的重视。企业正在进入资本

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运营的快速发展阶段，国际国内市场不确定性增加，市场风险增大，急需加快完善、全面覆盖和有效运行先进的风险管理体系。

（八）文化的凝聚和引领作用发挥不够。

水电顾问集团有着近60年的发展历程，集团本部及各子公司文化积淀深厚，近几年，集团层面已探索性地建立了一套较完备的视觉识别管理体系（包括CI，VI系统）。由于推行时间不长，执行力度尚显不够，因此，目前尚未真正发挥其“内化于心、外化于行”的作用。在专项提升、协同推进阶段中，我们将根据中国电建集团的统一部署，在中国电建集团文化理念的架构下，拟进一步挖掘、梳理、培育其核心价值理念，用先进文化来推动企业科学发展，将“战略、目标、制度管理”显形的约束，与企业文化无形的引领和凝聚有机融合。同时，将充分利用信息化手段和现代传媒载体，加大外宣力度，通过人才、技术、产品、工程、标准、资信、管理等要素树立卓越的企业形象，进一步提升中国电建集团下“Hydrochina”子品牌在国内外市场的美誉度，以不断扩大中国电建集团整体的文化软实力。

以上突出问题与薄弱环节，将作为管理短板和发展瓶颈，进入下阶段的专项提升；在管理诊断过程中排查出的其他问题及专项提升过程中发现的新问题，将在协同推进阶段予以统筹解决。

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