某项目投资分析(20xx-01)某项目投资收益分析

某项目投资收益分析

1、销售收入(按X区现在市场建筑面积销售价格)

2、项目支出(按最保守值计算)

3、投资收益

销售收入-项目支出=36751.8-23776=12975.8万元

4、说明:

①计算依据20##年12的各种市场行情;

②计算时以“支出最大化、收入最小化”为原则;

③佣金未计算;

④收益将“土地出让金配套费”作为实际支出,若全额返还收益为:18565万元,若减半返还则收益为:15771万元;若只返还还房部分则收益为:12975.8+(5154*590+8786*840)/10000=14106万元

⑤收益为最低保证值。

                                            二〇##年2月1日

 

第二篇:项目投资与分析

1群众体育项目、运动训练项目和运动竞赛项目等属于公共项目。

2项目评估的价值型指标主要有外部收益率、内部收益率、净现值指数和投资收益率。 3当内部有多人竞争而难以作出决策时,向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。

4资金支出经常是项目管理目标是否完成的度量标准,作为一种冲突来源,它排在最后。 5指定品牌询价是询价采购中的最大弊病,并由此带来操控市场价格和货源的一系列连锁反应。

6通货膨胀引起材料价格和工资的大幅度上涨属于信用风险。

7德尔菲法简单易行,用途广泛,费用较低,但大多数情况下都不能得到比较准确的预测结果。

8项目范围是影响项目成本的根本因素,项目范围决定了项目需要完成的任务及完成的程度。二者成正比例关系。

9GB是美国国家标准。

10最迟结束时间是指为了使项目在要求的完工时间内完成,某项活动必须开始的最早时间。 11衡量项目目标的SMART标准中A代表的是可实现性。

12详细可行性研究在可行性研究中的估算精度应该在±10%。

13职能型组织的优点之一是以项目为导向,项目经理负责管理整个项目,可以充分调动项目的资源,保证项目的有效实施。

14基于可预测模式上的动态管理将成为未来项目管理的本质特征。

15因果图(鱼骨图)是用来查明问题的原因的。

16项目管理常用的分析工具中,SWOT分析是用来收集意见并达成一致的。

17价格是询价中的关键因素,也是唯一因素。

18在做项目筛选时,要满足同一需求,只有唯一对应项目。

19在项目急需进行阶段,特别是在开始阶段,需要对各项工作发布指示,以便尽早开始工作,此时,如果用很长时间去编制进度计划,就会延误时间。

20工程质量必须达到设计要求和标准规范的规定,对工程项目的质量要严格要求,达不到标准要求的,应坚决返工,甚至推倒重建。

21SO是中国国家标准。

22三点技术法要求对活动作三种估计:乐观的、悲观的和最不可能的。

23机会研究在可行性研究中的估算精度应该在±30%。

24任何情况下,没有业主事先同意,承包人不得将合同或其任何部分,或合同中或合同名下的任何收益和利益转给他人。

25项目是为创造某一种独特的产品或服务所作的多次性努力。

1、对 2、错 3、对 4、对5、对6、错7、错8、对9、错10、错11、对12、对13、错14、错15、对16、错17、错18、错19、对20、对21、错22、错23、对24、错25、错

1、当内部招聘有多人竞争而难以作出决策时,向(外部)招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。

2、( 静态)评价方法缺点在于没有反映资金的时间价值,造成评价结果的可靠性差。

3、在(BOT)模式下,投资者一般要求政府保证其最低收益率,一旦在特许期内无法达到该标准,政府应给予特别补偿。

4、 20世纪60年代初,著名数学家(华罗庚)就倡导、研究和推广网络计划技术,并在一些单位使用。

5、项目计划的( 变更)是费用超支和进度延期的最主要原因,不断的变更会降低项目团队成员的工作热情,破坏项目经理、职能经理和业主之间的关系。

1、挣值EV(Earned Value)分析是20世纪80年代(美国)开发成功的。

2、项目活动的时间取决于资源的数量和(质量)。

3、(资源计划说明书)原则即战略上藐视而战术上重视的原则。这是项目风险管理的基本原则之一。

4、国民人均(年)收入在635美元(这一标准是随世界经济的变化而调整的)以下的世界银行成员国承包商可以在项目评标中享受(7.5%)的国内优惠。

5、项目收尾阶段的最主要的冲突是(进度计划)。

1、20世纪40年代美国著名的原子弹研制计划 ――(曼哈顿计划)标志着现代项目管理的诞生。

2、项目经理作为项目团队的领导者、管理者,应该履行的职责有:计划、组织、领导和(控制)

3、只有当项目方案的经济效益大于零或经济效率大于(1)时,即效益大于成本时,项目才具有可行性。

4、衡量项目目标的SMART标准中,M代表(可度量)。

5、质量管理中,PDCA循环管理的过程包括计划、实施、检查和(处臵)。

1、任何团队成员在一个组织中要有效地完成某项任务必须具备两个条件:意愿和( 能力)。

2、常用的网络计划技术有关键线路法(CPM)和(计划评审技术(PERT))。

3、资源计划过程的输出结果是(资源计划说明书),说明工作分解结构中各组成部分需资源的类型和所需的数量。

4、(组织)风险是指项目组织过程中所产生的风险。

5、在项目各项冲突中,(项目进度计划)冲突强度最大。

1、常见的项目组织有三种形式,分别是职能型组织结构、项目型组织结构和(矩阵型组织结构)。

2、(甘特图)也叫横道图或条形图,早在20世纪初期就开始应用和流行,主要应用于项目计划和项目进度的安排。

3、项目成本管理主要包括资源计划、成本估算、成本预算和(成本控制)四个过程。

4、项目风险管理的首要目标是(使项目获得成功)。

5、在项目冲突的解决模式中,(面对)是最常使用的方法

1.控制

是指以一定的标准为依据,定期或不定期地监控项目, 发现项目活动与标准之间的偏离,并采取必要措施进行解决。

2.项目验收

也称范围核实或移交,是核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成、可交会成果是否令人满意,并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。

3.学习率

学习率是指对于某一产量加倍时的单位产出所需时间和某一产量的单位产出所需时间之间的比例。

4.避免风险

避免风险是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大,采取主动放弃或改变项目活动的方式,以避免与该项活动相联系的风险的一种策略。

5.项目采购管理

解答:项目采购管理是处理从项目组织外部获取货物和服务所需的过程(为简单起见,货物或服务,不管是一种还是多种,以后一般都简称为“产品”。)。采购往往涉及相当大的金额,不具有重复性,采购的时间与整个项目的实施进度相适应,而且往往要考虑的是项目整个寿命期的费用,而不是光考虑最初的采购价格。

6.正式沟通

正式沟通一般指在组织系统内,依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等

7.职位说明书

职位说明书是关于工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种文件。是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。

8.敏感性分析法

敏感性分析法:是指通过分析、测算项目的主要制约因素在发生一定的变化时可能会引起的项目成本效益评价指标的变化情况,从而了解各种项目不确定性因素的变化对项目实现预期目标的影响程度,并依此对项目对于各种风险的承受能力作出定量的判断。

9.净现值法

净现值法:是评价投资方案的一种方法。该方法是利用净现金效益量的总现值与净现金投资量算出净现值,然后根据净现值的大小来评价投资方案。净现值为正值,投资方案是可以接受的;净现值是负值,投资方案就是不可接受的。净现值越大,投资方案越好。净现值法是一种比较科学也比较简便的投资方案评价方法。

10.项目干系人

项目干系人(Project stakeholders),是指参与或可能受到项目活动影响的个体或组织。包括项目发起人、项目经理、客户以及项目涉及或影响的有关人员;也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外,项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等;甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。

11.PPP模式

PPP模式 :是"Public-Private Partnerships”的缩写,意为"公共部门和私营部门的合作关系”,也有的译为"公私部门的伙伴关系”或"公私合作制”。它是公共部门和私人部门之间的一种合作经营关系。它建立在各自经验的基础上,通过适当的资源分配、风险分担和利益共享机制,很好的满足了事先清晰界定的公共需求。

12.索赔

索赔是指承包人根据FIDIC合同条件规定,正式向业主要求的一种额外支付。

13.风险识别

风险识别是指运用一定的方法判断在项目周期中已面临的和潜在的风险。用感知,判断或归类的方式对现实的和潜在的风险性质进行鉴别的过程.风险识别是风险管理的第一步,也是风险管理的基础.只有在正确识别出自身所面临的风险的基础上,人们才能够主动选择适当有效的方法进行的处理.

14.项目经理

项目经理,从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位;从从业角度,指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是企业法定代表在工程项目上的代表人。

15.绩效评估

绩效评估(performanceappraisal),就是工作行为的测量过程,即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结果反馈给职工的过程。又称绩效考评、绩效评价、员工考核,是一种正式的员工评估制度,也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作,旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

16.冲突

冲突是双方感知到矛盾与对立,是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响,因而与另一方产生互动的过程。项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态,是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。

17.工作分解结构(WBS)

工作分解结构(Work Breakdown Structure,简称WBS)是将项目按内在结构或实施过程的顺序进行逐层的分解而形成的结构示意图。

就是把一个项目,按一定的原则分解,项目分解成任务,任务再分解成一项项工作,再把一项项工作分配到每个人的日常活动中,直到分解不下去为止。

18.项目管理

项目管理:是指项目经理及项目组织通过共同努力,在时间、费用及功能等条件

的约束下 ,运用科学的理论和方法对项目及其资源进行高效率的计划、组织、协调和控制,从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态,最终实现项目的特定目标的管理方法体系。

1 询价采购的5个注意事项

1、最大程度地公开询价信息。

2、更多地邀请符合条件的供应商参加询价。

3、实质响应的供应商并非要拘泥于“三家以上”。

4、不得定牌采购。

5、不单纯以价格取舍供应商。

2 一般按照项目风险的来源,可以分为哪几类?

(1)技术、性能和质量风险;(2)项目管理风险;(3)组织风险;

(4)信用风险;(5)项目外部风险

3 成本控制有哪几种类型?

一、按照成本控制过程分类

(1)事前控制

(2)事中控制

(3)事后控制

二、按照成本性质分类

(1)直接成本控制

(2)间接成本控制

4 质量控制的原则有哪些?

一、坚持质量第一

二、一切为了客户

三、以预防为主

四、坚持质量标准,严格检查,一切用数据说话

五、贯彻科学、公正、守法的职业规范

5 工作分解的一般步骤有哪些?

(1)总项目 (2)子项目或主体工作任务 (3)主要工作任务

(4)次要工作任务 (5)工作包

6 影响人力资源需求预测的因素有哪些?

1、可能的雇员流动比例

2、雇员的质量和性质

3、与提高产品、服务质量或进入新市场有关的决定

4、导致生产率提高的技术与管理方面的变化

5、项目能够获得的经济资源

7 项目进度控制的输出结果又哪些?

1、进度计划更新

2.、纠正措施

3、从中吸取的教训

8 项目成本估算要经过哪几个步骤?

1、识别和分析项目成本的构成要素,即项目成本由哪些资源组成。

2.、对每个项目成本构成要素的单价和数量进行估算

3、分析成本估算结果,识别各种可以替代的成本,协调各种成本的比例关系

9 项目公共投资的特点是什么?

1、宏观性社会发展目标,如经济增长目标、控制人口目标、国防目标等,一般是根据国家的宏观经济与社会发展需要制定的,而公共项目在很多时候是国家政府实现各种社会发展目标的手段,因而对公共项目进行投资分析时,必须从社会的宏观角度考察项目存在对社会的贡献和影响。

2、间接效益公共项目的社会效益与影响虽然有直接的,如就业效益、节能效益、对教育的影响、对文化生活的影响等,但许多社会效益往往是间接效益或外部收益。

3、多目标性公共项目不同于一般的项目,因此在分析时,就必须从不同的方面,进行多目标分析,以便综合考虑项目的经济性及社会效益,判断项目的经济及社会可行性。

4、长期性一般项目的经济分析计算期一般为20年,而对公共场所投资分析时必须考察近期与远期社会发展的目标,公共项目对人们的生活习惯、人口素质、生态环境的影响可能是几十年的,甚至是几代人的问题。因此,对公共项目进行分析时,要注意其长期性的特点。

5、定量难公共项目的社会效益与社会影响多种多样,许多很难用货币进行定量。 10 项目风险识别的方法有哪些?

(1)系统分解法(2)德尔菲法(3)头脑风暴法(4)情景分析法

11.简述项目质量管理的原则

解答:(1)满足需求是核心目标(2)创建一个良好的项目质量环境(3)全员关注质量(4)按过程实施项目

12.高层管理者在挑选项目经理时容易陷入哪些误区?

解答:高层管理者在挑选项目经理时容易陷入以下几个方面的误区:

(1) 成熟。一些高层管理者有可能被候选人的成熟所迷惑。

(2) 强硬的管理风格。

(3) 技术专家。

(4) 迎合客户。

(5) 培养人才的误导。

13.请简单描述一下工作分析的步骤及其应用。

解答:工作分析的步骤:

(一)确定工作分析信息的用途

(二)搜索与工作有关的背景信息

(三)选择有代表性的工作进行分析

(四)搜索工作分析的信息

(五)同承担工作的人共同审查所搜集到工作信息。工作分析所获得信息的应用工作分析所获得的信息,实际上成为具有内在联系的几种人事管理活动的基础。

应用是:

1、招募与甄选2、报酬3、工作绩效评估4、培训

14.项目进度管理的干扰因素有哪些?

解答:影响项目工期目标实现的干拢因素主要有以下几个方面:

(1) 人的因素;

(2) 材料、设备的因素;

(3) 方法、工艺的因素;

(4) 资金因素;

(5) 环境因素等。

15.影响项目成本的因素有哪些?

解答:项目成本的影响因素主要有:

1、.项目工期。工期越长,不可预见因素越多,风险越大。成本越高。

2、项目质量。质量要求水平越低,项目成本就越低;如果质量定位高,则完成项目耗费的资源和时间越多,成本越高。但质量水平低到无法使项目投入使用,经常发生故障,则总的成本反而上升。

3、项目范围。项目范围界定了完成项目所需要包括的工作内容,这些工作需要消耗一定的资源,也就界定了成本发生的范围和数额。

4、耗用资源的数量与单价。在项目范围确定的情况下,资源价格高。成本提高。

5、管理水平。在项目进行期间,较高的管理水平可以减少失误,降低成本。

16.可行性研究包括哪些主要内容?

解答:(1)机会研究(2)初步可行性研究(3)可行性研究(4)项目评估决策

1、试述项目冲突的解决模式。

答:项目存在于一个冲突的环境中,在不断地面对冲突和处理冲突中成长。尽管引发冲突的因素各式各样,但是面对基本的常见的冲

突,有五种基本的冲突解决模式:

1)面对 直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。双方以解决问题的姿态进行谈判,正视分歧并进行思想和信息的交流,

寻求整合性的方法。

2)妥协 妥协是中等程度的合作和维护权益,双方进行谈判,在一定程度上作了让步,它对非原则问题较为适用,但它往往会损害

另一方的利益。

3)缓和 项目团体之间的和谐关系胜于利益的争夺,因而在冲突中忽略双方的差异,找出一致的一面。这种解决方式具有自我牺牲

精神,为达到合作而牺牲自已利益。这种方式的弱点是只能暂时解决问题,它常常得到好评,但也被认为是软弱的解决方式。

4)强制 这种解决方式强调维护自己的利益而不愿合作,以牺牲别人利益换取自己的利益。“强制”以权力为中心,动用包括职位

、说服力等一切权力,来实现自已的主张。这种方式不能触及冲突的根本原因,不能从根本上使对方说服,具有暂时性,而且往往得

不到好评。

5)撤出 忽略冲突并且希望冲突尽快解决,项目团队之间既不合作,也不维护自己的利益。这种方式是维护暂时平衡的一种方法,

但不能最终解决问题。 项目经常处于冲突的环境中,但是冲突并不非"洪水猛兽”,如果处理得当,它能极大地促进项目工作的完

成。冲突能够将问题及早暴露出来并引起团队成员的关注;冲突促进项目团队寻找新的解决发那个法,培养团队成员的积极性和创造

性,从而实现项目创新;它能够引起团队成员的讨论,形成民主气氛,从而有利于项目的团队建设。 项目经理要开发和利用人力

资源和沟通技能来帮助识别和减少项目冲突,这是至关重要的。发展合作技能的核心能力包括冲突的解决、协商和调停。这些技能对

于任何领域的项目经理都非常重要。2、试述项目变更的类型。

答:(1)在项目早期的开发阶段,项目范围和具体细节的变更;

(2)由于错误、遗漏或必要的修订,而在设计阶段产生的变更;

(3)由政府法令、劳动合同、供应商及其他团体带来的变更;

(4)有利于提升项目回报率的变更;

(5)有益于提升原始需求的变更。

3、试述如何建设高效的项目团队。答:为了建设高效的项目团队,必须具备以下条件:职业激励的工作氛围、优秀的项目领导、称职的人员以及稳定的工作环境。

1)为团队创造一种氛围。项目经理必须确保团队在新的项目环境下身心愉悦,这包括相互信任、尊重,以及感觉到新任务是可操作

的,并得到管理层的支持。

2)界定项目组织、交界面和汇报关系。成功创建一个新的项目团队的关键是明确地界定沟通责任以及组织关系。系统的描绘项目组织的工具来自传统的管理实践,包括大项目或项目组织的章程、项目组织图(它定义了主要的汇报和权力关系)、责任矩阵或工作单以及工作说明。

3)界定项目范围和关键参数。界定项目的技术成分很少会出现问题。项目成员通常在他们的技术领域非常胜任。然而,工作只是项目4个参数(工作、时间安排、资源、责任)中的1个。这些在招募人员开始之前必须界定清楚。

4)为项目挑选人员和组织团队。挑选项目组织的人员在项目形成阶段是一个主要的活动。如果人员的挑选很草率而且没有明确地界定要执行的基本工作,结果就常会使人员同工作要求不相匹配,易产生冲突,士气低落。总之,有效的团队建设是项目成功的决定性因素。尽管团队建设的过程会使所有涉及的人(项目经理、项目成员、高级管理层、职能层)付出精力,但回报也会得很大的。

4、试述风险处理的主要方法。

答:一般来说,处理风险的措施有避免风险、预防风险、转移风险、自留风险和制定应急措施等。

1)避免风险 避免风险是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大,采取主动放弃或改变项目活动的方式,以避免与该项目活动相联系的风险的一种策略。这是一种最彻底的风险控制技术,可把风险消除在发生之前。如果通过风险评价发现项目面临着巨大的威胁,而又没有其他办法控制风险时,应当考虑放弃项目的实施,避免造成巨大损失。如果只是与某项活动相联系,可以改变该项目活动的性质。例如,对于存在不成熟性的技术坚决不在项目中使用,通过改变工艺流程的途径来避免风险。

2)预防风险 预防风险是指事先采取一定的措施来防止风险因素出现或减少已存在的风险因素。预防风险包括有形和无形的方法。有形法,以工程技术为手段,消除物质性风险。可以在项目活动开始前,采取措施减少风险因素,也可以将风险因素分离分割,如把可能发生风险的单位分配到更多的工作环节中去,即“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。无形法,包括教育法和程序法。对组织风险和项目管理风险可以采用无形法来减轻。

3)转移风险 转移风险措施多数是用在概率小,但是损失大,或者项目组织者很难控制的风险。这类风险可以通过合同或购买保险等方式来将其转移给分包商或保险商。采用保险的方式来转移风险时,要注意承保的风险必须是纯粹风险,风险所致损失是能够预测的。

4)自留风险 自留风险是将风险事件的不利后果自已承担下来。风险自留可以是主动的,也可以是被动的。主动承担是指在风险规划时对一些风险已有了准备,当事件发生时马上执行应急计划;被动承担是指事先并没有认识到某些风险的存在,当风险发生造成的损失不大、不影响项目大局时,通过内部融资,以弥补所遭受的损失。自留风险是最简单的风险应对方法,当采取其他方法的费用超过风险事件造成的损失时,就可以采取自留风险的方法。

5)制定应急措施 制定应急措施就是对已识别的风险事件确定发生时的行动步骤,包括施救方案和应该采取的措施、实施步骤、相关人员的职责等。通常项目会预留应急费用于补偿未料到的风险损失。 在进行风险应对时,应当针对项目中不同风险的特点分别采用不同的应对措施,尽量减少风险造成的损失。

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