华为公司的核心竞争力分析

华为公司核心竞争力分析

一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面:

1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商,行业的特点要求其必须具备先进的技术,华为公司具有强大的研发团队(近40000名研发人员),保证了其先进的技术,先进的技术是其产品质量的根本保证,先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。

2、良好的企业文化。华为人普遍认为,资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下,只有靠文化资源,靠精神和文化的力量,才能战胜困难,获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活,为人们提供最先进的电信设备和服务,成为全球最先进的电信解决方案供应商;使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值;战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上,主要有:成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础,最大限度地减少了内耗,使得协同效应达到最大化,大大提高了管理的效率,,推动了华为公司的发展。

3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构,研发和市场各占40%,行政和生产人员只占20%;在华为公司内部实行二维结构,即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司,同时又建立了完善的沟通机制,保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力,而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力,极大地推动了华为公司的发展。

4、最普遍的客户关系,即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去,在每个地市建立客户服务中心,加强在地市一级城市的营销服务网络,以前的销售经理转变为客户代表,也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题,就能在身边和华为的工程师沟通,每当集中采购时,需要地市公司这些使用单位提出需求和意见,构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系,成功地构建了卓越的客户响应机制,最大限度地赢得了客户,推动了华为公司的发展。

5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商,其主要竞争对手是全球先进的电信运营商,主要集中在西方发达国家的先进电信运营公司。而中国拥有丰富的人力资源(每年毕业300万的工科大学生),并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一到四分之一,而法定工作时间是西方工程师的1.5倍,而同时中国人勤奋,还经常加班加点,而研发费用的80%以上是人力资源成本,所以,华为投入1块钱研发,相当于西方公司投入10块钱,也就是我们的研发成本是西方公司的十分之一。低成本的研发使得华为公司的产品具有了低

成本竞争优势,大大增强了华为公司的生命力。

综合看来,先进的技术保证了华为公司产品卓越的品质;良好的企业文化、合理的组织

结构构建了华为公司卓越的效率和以客户需求为导向的卓越的创新;最普遍的客户关系和以

客户需求为导向的创新构筑了华为公司卓越的客户响应。卓越的品质、卓越的效率、卓越的

创新、卓越的客户响应以及华为公司的低成本竞争优势共同构成了华为公司的核心竞争力。

华为公司的核心竞争力的本质是以客户为中心,它能够帮助企业最大限度地迎合客户的

需求,使企业立于不败之地。支撑华为公司核心竞争力的资源和能力主要有丰富低成本的人

力资源、先进的技术资源、广泛的客户资源以及快速学习和快速响应的能力、强劲的创新能

力。这些资源和能力的来源主要有:中国的客观经济环境、华为公司内部良好的组织文化、

合理的组织结构、强大的研发团队和营销团队、以客户为中心的理念等。华为的核心竞争力

不容易被其主要竞争对手所模仿,外在的先进的技术可以通过研发去赶超,然而内在于企业

文化中的种种理念、效率、创新、沟通等则具有很强的排他性。

二、案例分析

华为的技术创新竞争力:从传统的电路交换领域获得巨大成功到数据通信领域的一马当先,华

为的技术创新能力起到了至关重要的作用,现在华为已成为中国自主创新能力最强的企业中典型代

表。华为公司依靠其长期占销售收入10%的研发投入,对技术创新的不懈追求,在数据通信技术领域

傲然立于世界前列。

华为程控交换机连续三年全球第一,市场占有率为32%;智能网用户数全球第一;下一代网络产

品NGN出货量全球第一,市场占有率达28%……第三代移动通信系统设备已跻身全球供应商的第一

阵营,与著名的爱立信、诺基亚、西门子、北方等公司比肩而立……

技术竞争力对其它竞争力的推动作用:

管理能力:为了激发研发人员的创新能力和意识,华为创建了绩效管理体系、薪酬分配体系和任

职资格评价体系,三者三位一体,互通互联,形成动态的结构,其中以股权激励为核心的利益捆绑,

以上升通道为桥梁的个人职业锻造,构成了激发华为人才创新动力的最大砝码。

销售能力:技术创新上的成功要得到市场的广泛认可,还得有成功的营销体系。华为开辟出了一

条有华为特色的数据产品分销之路:几年时间,华为建立起了自己的分销体系、认证体系等等,凭借

产品优势,华为在金融、教育、电力等众多行业迅速打开了局面。

融资能力:20xx年11月,华为获得3.6亿美元国际银团贷款。电信市场的竞争已经不仅仅局限

于技术、质量、服务和成本,而是已经渗透到整个供应链,也包括融资能力。华为正在构建延伸到全

球的融资平台,这次银团借款是华为公司与国际金融机构全面良好合作的开端。

技术竞争力对综合竞争力的提升作用:强大的技术创新能力使华为有信心和动力提高自己的管理

能力、营销能力、融资能力等其它内在能力,全面提升企业的综合竞争力,华为不仅技术创新领域取

得了巨大的成功,在国际国内数据通信市场也取得了巨大的成功。

三、华为:核心竞争力不是一天打造出来的

服务细一点

华为公司反复强调企业要活下去,永远只有一条途径,那就是“关注客户需求”:不仅要考虑到

客户未来的需求变化,也要关注客户现在的需求;不仅要关注已经显现的客户需求,还要分析、了解

客户潜在的需求。

需求是会变化的。只要最终消费者的价值观变了,运营商的价值观必然随之而变化。因此设备制造商必须跟着进行调整。这就是企业生存的“生态链”。

关注客户需求是一个很系统、很值得探究的课题,华为对此进行了很多研究,积累了较丰富的经验和教训。

危机感强一点

华为的危机感一直非常强。也许正是这一点,使业界流传“在华为工作压力很大”的说法。但身处变幻莫测的IT行业,没有危机感的企业如何生存?

在以前,人们谈论更多的是IT业什么时候可以快速恢复,而现在谈论更多的是冬天会持续多久,谁将在这场洗礼中生存下来?IT业进入到低谷,还没有人能真正驾驭IT业的快速变化,西方的企业没有,华为也没有。但更强的危机感往往意味着更充分的准备。

华为的危机感使它在危机来临前及时做好准备,化危机为机会,化危机感为更加勤奋地工作并不断按客户的需求总结修正前进的方向。

在华为,有一则美国渔民的故事经常被讲述。故事说的是美国某地的渔民,以前过着很惬意的日子,有着装备很好的大船,市场上也没有竞争,他们有着很好的收入,过着三天打渔两天晒网的悠闲日子。后来美国的渔业吸引了越南渔民的注意,他们不断地来到美国,初期他们只有简陋的装备,产量很少,但他们不分昼夜地工作以换得市场上一席生存的机会。几年以后,越南渔民用积攒的钱也买了装备很好的大船,但仍然不分昼夜地辛勤工作,结果是美国渔民彻底失了业,被淘汰出渔业市场。 视野开阔一点

在长期的发展中,华为意识到一些推动公司迅猛发展的因素,也在公司某些局部、某些层面上造成了狭隘性,华为把它们叫做“狭隘的华为自豪感”和“狭隘的品牌意识”。

华为认为,随着公司组织规模和市场规模的逐步扩展,客户和社会的要求越来越高,国际化、职业化、成熟化的管理要求也越来越迫切,只有去掉狭隘性,走向开放,才能成为成熟的跨国公司,才能建立继续推动公司成长的职业化队伍。

全球化市场是企业未来生存和发展的基础。一个公司的发展必须要逐步实现市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化等,也只有这样,才能真正实现世界级企业的目标。因此华为公司把国际化意识作为公司员工需要不断强化的意识之一。

这种国际化视野帮助华为在国际市场取得了良好业绩。华为已在全球建立了40多个分支机构,在海外的员工已达3000多人。华为很早就把国际市场的发展作为可持续性发展的关键之一。全球IT业的状况加速了华为在国际市场的拓展。华为的短期目标是力争用五年时间,使海外市场的销售收入占公司总销售额的35%以上。

视野的开阔不仅表现在市场上。华为认为,华为员工的基本素质较高,因而在做事的方式方法上有“只对结果负责就行”的倾向性,不容易严格按流程做事情,与优秀外籍员工比,华为的员工职业化水准还比较低。因此,华为公司越来越强调职业化,就是要强化员工按流程办事的意识,要在控制的基础上提高效率。

在华为管理层的眼里,品牌是做出来的,不是喊出来的。华为公司目前更需要的是扎扎实实、勤勤恳恳、默默无闻地强化自己的商品力和营销力。“一个公司过度强调品牌,急于追求名气,实际上是不成熟的表现。”华为公司要成为世界一流公司,就必须成为一个成熟的、国际化的、职业化的公

司,而成熟需要时间,不是一蹴而就的事情,不能急于求成。他们说,“不管我们能不能成为世界级企业,都要扎扎实实、一层层把土夯实,使我们的管理扎扎实实落在基层,而不是搞形式主义,这就是我们的管理要做的”。这里透晰出华为人的清醒!

每天都有进步

企业要建立学习型组织,要建立共同愿景,不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是,学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量,为企业带来切实的效益,就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步,都是需要企业付出很多的时间和代价的,但也许更需要付出的是耐心。

在华为,学习表现为“先僵化,后优化,再固化”,亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做,怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢?还没学会站,如何谈得上走,又如何谈得上跑呢? 华为认为,管理不仅是一种业务活动,而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程,就是要先僵化,先明白该怎么做,再逐渐明白现有系统的优点、缺点,再明白应该如何优化。

 

第二篇:华为公司分析

一、主要竞争对手分析

1、爱立信的竞争

行业内的老大哥,无线设备全球市场占有率33%,技术先进,在业内属于技术和商业模式的引领者,有最为强大的科研能力,早在20xx年就发布了节能降耗的基站产品和与通讯运营商共同运营的商业模式等等,成为华为等业界竞争者的模仿对象。

在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。

2、阿朗的竞争

阿朗是阿尔卡特和朗讯合并成为的公司,合并之后即进入痛苦的磨合期,虽然规模变大了,但是所带来的裁员、资源整合等等带来了大幅度的亏损,合并3年后,才首次实现季度盈利。

3、诺基亚西门子的竞争

诺基亚西门子网络公司是20xx年诺基亚网络事业部和西门子运营商相关业务部门合并而成的,当年合并以后,在GSM/CDMA领域,市场份额达到了32%,仅次于爱立信的38%。合并后的业绩情况也不尽如人意,直到三个季度以后才实现扭亏为盈,但后来又陷入亏损的境地。

4、摩托罗拉的竞争

对于摩托罗拉,可能只能说是“廉颇老矣”,业绩的连年下滑,使其出售了无线网络部门,以获得一笔不少的现金流。而这块资产本身是盈利的,所以对于收购者—诺西网络来说,是非常有吸引力的,并且诺西可以通过Moto在北美和日本市场的现有市场份额和影响力扩大自己的市场规模,所以这次的交易对诺西来说,应该是个不错的买卖。

竞争对手或通过合并或通过收购来阻击华为,上游的爱立信老大地位牢不可破,华为在夹缝中是否能突破重围,值得期待。

二、竞争结构分析

(一)低成本战略

华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。 一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;

四、技术的进步,进一步减低生产成本;五、进行流程再造,19xx年聘请IBM对华为从组

织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率,降低了生产成本和运营成本。

(二)差异化战略

华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势,快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。

19xx年,华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络,已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美,没没有任何优势可言。经研究发现,北电网络的技术研发全部设在国外,所有的设备都是从国外直接进口,客户的设备出现问题或者需要服务的时候,技术专家很难及时赶到,因此其在方面给的印象是反应速度慢,不提供优质服务。因此,华为决定抓住北电的这些问题,发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势,部署客户战略优势,在客户有需求的时候,第一时间给客户解决问题。

(三)混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品,然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格,通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。

不卖最贵,只卖最好

华为选择的这个战略有自己的优势,20xx年,华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;20xx年1月,华为、爱立信、摩托罗拉同时参与泰国国有电信公司(CAT)3G电子竞标,,参与竞标的三家公司均符合技术资质条件,爱立信出价约2亿美元,摩托罗拉出价约2.45亿美元,最后华为以极有竞争力的价格—1.87亿美元的价格拿下CAT网络建设大单。

除了在价格优势上差异化产品,华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股,在资本层面上与合作对象相互融合,为买方提供超值服务。

(四)集中化战略

集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市场,通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。采用了成本集中化战略和差异集中化战略。

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