·14·第一部分货仓管理篇有以下各项优点：1．集中储存或集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附带设备所占的面积比例减少。2．物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率。3．物料集中储存或集中管理对仓储管理工作较易指挥与监督。4．物料集中储存或集中管理，对于物料编号统一有莫大帮助，而且对料账处理工作之管理较易进行。5．物料集中储存或集中管理对仓库之盘点较易推行。6．物料集中储存或集中管理易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备。7．物料集中储存或集中管理对物料品质与安全维护较易收到效果。8．物料集中储存或集中管理对物料计划较能顺利推行，并可实施批量采购而获得大量采购之利益。●物料堆放有哪些原则?物料堆放时，必须考虑下列原则：1．多利用货仓空间，尽量采取立堆放方式，提高货仓实用率。2．利用机器装卸，如使用加高机等以增加物料堆放的空间。3．通路应有适当的宽度，并保持装卸空间，则可保持物料搬运的顺畅，同时不影响物料装卸工作效率。4．不同的物料应依物料本身形状、性质、价值等而考虑不同的堆放方式。

5．物料之仓储要考虑先进先出的原则。6．物料的堆放，要考虑存储数量读取容易。

郭继伟编著.货仓、采购、生管、物控管理实例与问答.广东经济出版社,20xx年06月第1版. ·18·第一部分货仓管理篇务等诸多部门，其主要步骤如下：]．确认供应厂商。物料从何而来，有无错误。如果一批物料分别向多家供应商采购，或同时数种不同的物料进厂寸，验收工作更应注意，验收完后的标识工作非常重要。2．确定交运日期与验收完．工时间。这是交易的重要日期，交运日期可以判定厂商交期是否延误，有时可作为延期罚款的依据，而验收完工时间有不少公司作为付款的起始日期。3．确定物料名称与物料品质。收料是否与所订购的物料相符合并确定物料的品质。4．清点数量。查清实际承交数量与订购数量或送货单上记载的数量是否相符。对短交的物料，即刻促请供应商补足；对超交的物料，在不缺料的情况下退回供应商。5．通知验收结果。将允收、拒收或特采的验收结果填写于物料验收单上通知有关单位。物料控制部门得以进一步决定物料进仓的数量，采购部门得以跟进短交或超交的物料，财务部门可根据验收结果决定如何付款。6．退回不良物料。供应商送交的物料品质不良时，应立即通知供应商，准备将该批不良物料退回，或促请供应商前来用良品交换，再重新检验。7，入库。验收完毕后的物料，入库并通知物料控制部门，以备产品制造之用。8．记录。

郭继伟编著.货仓、采购、生管、物控管理实例与问答.广东经济出版社,20xx年06月第1版. A生产计划与生产能力A生产计划与生产能力第2章生产计划的编制生产计划是指企业未来生产活动的安排。具体地说，就是在何时、何地用何种物料组织何种生产并生产出何种产品的计划。生产能力是指生产设备在一定的时间内，在一定的技术条件下所能生产的产品数量。a．生产计划的类型编制生产计划是计划调度员日常工作的重要内容。一般地说，企业的生产计划可以分为长期生产计划、中期生产计划及短期生产计划。口长期生产计划所谓长期生产计划，是指企业长达一年或更为长期的生产规划，它涉及产品发展方向、生产发展规划、技术发展水平、新生产设施的建造等，其中年度生产计划预定每月生产的品种与数量，因销售订单的改变，会有不同程度的调整。长期生产计划由各部门高层经理共同制定。基层管理入门丛书25

徐昭国主编.计划调度员工作一日通.广东经济出版社,2004.3. 计划调度员工作一日通口中期生产计划中期生产计划是指3～6个月的生产计划，有确定的产品品种及数量的安排，交货期、开工日期及物料需求也已基本确定。中期生产计划一般由部门主管制定。口短期生产计划短期生产I}寸‘划是根据中期生产计划的拟订，将具体的产品数量、开工时间、完工时

间、作业场所、人员设备进行具体的安排。一般有月度生产作业计划、旬生产作业计划、周生产作业计划、日生产作业计划等。短期生产计划一般由计．戈U调度员编制。上述三种生产计划之间不是孤立存在，而是有一定的联系，是相互依存的。表2—1综合描述了各不同层次计划的特点。表2一l不同层次的计划特点┏━━━━━━┳━━━━━━━┳━━━━━━━┳━━━━━━━━━┓┃滁┃长期生产计划┃中期生产计划┃短期生产计划┃┣━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃计划期┃长(1～5年)┃中(3～6个月)┃短(月、旬、周)┃┃计戈H的┃长(年)┃中(月、季)┃短(工作日、┃┃时间单位┃┃┃班次、小时)┃┃空间范围┃企业公司┃工厂┃车间、工段、班组┃┃详细程度┃高度综合┃综合┃详细┃┃不确定性┃高┃由┃低┃┃管理层次┃企业高层领导┃中层部门领导┃低层车间领导┃┃特点┃涉及资源获取┃资源利用┃日常活动处理┃┗━━━━━━┻━━━━━━━┻━━━━━━━┻━━━━━━━━━┛26基层管理入门丛书

徐昭国主编.计划调度员工作一日通.广东经济出版社,2004.3. 计划调度员工作一曰通(5)生产准备作业计划的依据；(6)人员配备计划的依据；(7)设备维修计划的依据。c．生产基本类型计划调度员在编制生产计划前，必须了解企业的生产类型，了解各不同生产类型的企业的特点，才能准确合理地编制出适合本企业的生产计划。工业企业按不同的生产方式可划分为以下几类(见图2—1)：企业生产类型r订单式生产按订单来源分{L预估式生产r连续性生产按生产运行方式划分{L间断式生产，大量大批生产I按专业化程度分{成批生产l。单件小批生产图2—1企业生产类型表2—5列出了大量大批生产、成批生产及单件小批生产之间的不同特点。这种划分是对同一生产过程从不同的角度去理解，所以是互相关联的。一般大量大批生产是连续的存货式生产，而单件小批生产是间断的订货式生产。这样，我们起码能从三个角度去把握生产过程，制定30基层管理入门丛书

徐昭国主编.计划调度员工作一日通.广东经济出版社,2004.3. 第2章生产计划的编制表2—5不同生产类型对企业生产管理的影响┏━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━┳━━━━━━━━┳━━━━━━━━━┓┃痞《冬┃大量大批生产┃成批生产┃单件小批生产┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃产品品种┃很少或单一┃较多┃很多┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃每种产品的产量┃很大┃较大┃很少或单个┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃工作地担负的工序┃很少，一般为┃较多┃很多┃┃数目┃1～2道工序┃┃┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃┃广泛采用专用设┃既有专用设备又┃大多采用通用设┃┃生产设备┃┃┃┃┃┃备┃有通用设备┃备┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃┃按对象原则排┃既有按对象原则┃大多按工序原则┃┃生产设备的布置┃列，组成流水生┃排列，又有按工┃┃┃┃产线或自动线┃序原贝4j{}列┃排列┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃设备利用率┃高┃较高┃低┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃┃采用高效率或自┃┃┃┃工艺装备┃动化的专用工艺┃专用的或通用的┃大多采用通用的┃┃┃装备┃工艺装备兼有┃工艺装备┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃工艺装备系数┃大┃较大┃小┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃┃标准化设计，┃产品“三化”

程┃按客户要求单独┃┃产品设汁┃“三化”程度高，┃度较低，零件在┃设计，“三化”┃┃┃┃┃程度很低，零件┃┃┃零件互换性好┃一定范围内互换┃┃┃┃┃┃互换性差┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃适应品种变化的能力┃差┃较好┃好┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃对工人生产技术水┃┃┃┃┃平的要求┃低┃一般┃较高┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃对劳动定额制定的┃┃┃┃┃要求┃精细┃有粗有细┃比较粗略┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃劳动生产率┃高┃较高┃低┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃计划管理工作┃比较简单┃比较复杂┃复杂多变┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃生产控制┃易┃较难┃难┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃产品成本┃低┃较高┃高┃┣━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫┃生产的经济效益┃最好┃较好┃最差┃┗━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━┻━━━━━━━━┻━━━━━━━━━┛基层管理入门丛书31

徐昭国主编.计划调度员工作一日通.广东经济出版社,2004.3.

计划调度员工作一日通订单式生产的流程见图2—3，其优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。订单式生产的缺点有：o人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期。o容易造成旺季时的产能不足。o容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和产品品质。d．生产能力生产能力(产能)是指生产设备在一定的时问内，在一定生产技术条件下所能生产的产品数量。口生产能力的计算(1)生产能力的计算公式：能力(人员／机械)=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员／机械(台)数人员开工率=出勤率×(1一间接作业率)机械开工率=开机率×(1一故障率)(2)产能计算实例。计算产能的步骤可分为以下三步：①决定毛产能(表2—6)。假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。34基层管理入门丛书

徐昭国主编.计划调度员工作一日通.广东经济出版社,2004.3. 第2章生产计划的编制毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。表2—6决定1周毛产能┏━━━━┳━━━━┳━━━┳━━━━━┳━━━┳━━━┳━━━┳━━━━━━┓┃┃可用┃人员┃┃可用┃每天┃每班┃毛产能标准┃┃部门┃┃┃总人数┃┃┃┃┃┃┃机器数┃编制┃┃天数┃班数┃时数┃直接工时┃┣━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━╋━━━━━━┫┃车J末┃10┃1┃10┃7┃3┃8┃1680┃┣━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━╋━━━━━━┫┃铣床┃8┃1┃8┃7┃3┃8┃1344┃┣━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━╋━━━━━━┫┃磨床┃12┃1┃

1．2┃7┃3┃8┃2016┃┣━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━╋━━━━━━┫┃装配┃2┃3┃6┃7┃3┃8┃1008┃┗━━━━┻━━━━┻━━━┻━━━━━┻━━━┻━━━┻━━━┻━━━━━━┛以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人数为10人。按每周工作7天，每天3班，每班8小时，lO人l周毛产能标准工时为lOX7×3X8=1680工时。②决定计划产能(表2—7)。此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是计算毛产能的进一步修正，但

仍不足以代表有效产出的实际产能。表2—7决定1周计划产能┏━━━━━┳━━━━┳━━━┳━━━━┳━━━┳━━━┳━━━━┳━━━━━━┓┃┃可用┃人员┃┃可用┃每天┃每班┃计划产能标┃┃部门┃┃┃总人数┃┃┃┃┃┃┃机器数┃编制┃┃天数┃班数┃时数┃准直接工时┃┣━━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━━━┫┃车床┃10┃l┃10┃5┃2┃10┃l000┃┣━━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━━━┫┃铣床┃8┃1┃8┃5┃2┃10┃800┃┣━━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━━━┫┃磨床┃12┃l┃12┃5┃2┃lO┃l200┃┣━━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━━━┫┃装配┃2┃3┃6┃5┃2┃10┃600┃┗━━━━━┻━━━━┻━━━┻━━━━┻━━━┻━━━┻━━━━┻━━━━━━┛基层管理入门丛书35

徐昭国主编.计划调度员工作一日通.广东经济出版社,2004.3. 第2章生产计划的编制毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。表2—6决定1周毛产能┏━━━━┳━━━━┳━━━┳━━━━━┳━━━┳━━━┳━━━┳━━━━━━┓┃┃可用┃人员┃┃可用┃每天┃每班┃毛产能标准┃┃部门┃┃┃总人数┃┃┃┃┃┃┃机器数┃编制┃┃天数┃班数┃时数┃直接工时┃┣━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━╋━━━━━━┫┃车J末┃10┃1┃10┃7┃3┃8┃1680┃┣━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━╋━━━━━━┫┃铣床┃8┃1┃8┃7┃3┃8┃1344┃┣━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━╋━━━━━━┫┃磨床┃12┃1┃

1．2┃7┃3┃8┃2016┃┣━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━━╋━━━╋━━━╋━━━╋━━━━━━┫┃装配┃2┃3┃6┃7┃3┃8┃1008┃┗━━━━┻━━━━┻━━━┻━━━━━┻━━━┻━━━┻━━━┻━━━━━━┛以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人数为10人。按每周工作7天，每天3班，每班8小时，lO人l周毛产能标准工时为lOX7×3X8=1680工时。②决定计划产能(表2—7)。此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是计算毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。表2—7决定1周计划产能┏━━━━━┳━━━━┳━━━┳━━━━┳━━━┳━━━┳━━━━┳━━━━━━┓┃┃可用┃人员┃┃可用┃每天┃每班┃计划产能标┃┃部门┃┃┃总人数┃┃┃┃┃┃┃机器数┃编制┃┃天数┃班数┃时数┃准直接工时┃┣━━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━━━┫┃车床┃10┃l┃10┃5┃2┃10┃l000┃┣━━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━━━┫┃铣床┃8┃1┃8┃5┃2┃10┃800┃┣━━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━━━┫┃磨床┃12┃l┃12┃5┃2┃lO┃l200┃┣━━━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━╋━━━╋━━━╋━━━━╋━━━━━━┫┃装配┃2┃3┃6┃5┃2┃10┃600┃┗━━━━━┻━━━━┻━━━┻━━━━┻━━━┻━━━┻━━━━┻━━━━━━┛基层管理入门丛书35

徐昭国主编.计划调度员工作一日通.广东经济出版社,2004.3.

 

第二篇：产能不理想的原因分析报告

德仁产能分析报告

我司产能持续几个月产能未能得到提高的原因分析如下：

问题1：现有的计时薪资制度不能有效激励员工工作的积极性，使员工产生了干多干少一个样的心理，必须打破大锅饭这种现状。

解决方法：公司决定从9月份开始，员工的薪资制度实行计件工资，从而实现多劳多得。相信通过公司这一政策的出台，会取的良好的效果。当然，会有一少部分工作不积极工作的员工选择离开；但是车间里留下来的员工，哪怕只有现有人数的70%或80%，都会很卖力的，抱着积极的心态去工作，从而使整个车间的工作氛围得到明显改善，同时也为后补充进来的新员工树立了好的榜样。

问题2：产能提不上来，公司从基层管理人员到老板心理负担都很重、压力过大，导致管理人员士气低落，使这种“低落士气”间接传递给员工；也是产能提不上来的原因之一。

解决方法：生产系统每周至少组织一次全体班长级会议，确认本周订单完成情况，样品单的生产进度，质量异常情况，点评每个班管理工作，疏导压力，鼓舞士气；班长心情舒畅地带着员工工作，肯定能很好的完成班组生产任务。

问题3：生产中的质量异常也是产能受到限制的重要因素。如：离梁，离马，胶边离层，静电喷漆起泡、漆薄、不干，木工预留山口位不够，插柄不在中心等等。

解决方法：离梁问题已在制桶班得到解决，目前已得到有效控制；离马问题主要存在于DAME产品，现家宝成订单极少出现该类情况；由胶边离层产生的不良，车间还未修理完，但新产品已改工艺，经初步确认该问题已得到有效控制；有静电机喷涂上涂的工艺，目前还未成熟，现已暂停使用静电机，固目前不存在上述产品；木工预留山口位不够的问题，木工正在积极纠正；插柄不在中心的问题，新产品已经得到改善，并做重点跟进。以上问题是影响我司产能的主要质量问题，目前已基本得到解决；固9月份的产能不会受到上述问题的影响。

问题4：部分管理人员和熟练工的离职也影响了产能的提高，粗略统计管理人员已离开7人，熟练工至少不低于20人。

解决方法：管理人员，公司已及时作出调整；员工，公司主要以培养新员工为主；该问题需要生产部与行政部在处理员工关系问题时，要做到公平、公正、合理，要了解清楚事情的全面性。员工的稳定性是公司产能得到稳步提高的重要保证。

问题5：生产部中、高层管理者解决生产中存在的问题，未能及时发现，不够彻底，不够深入。

解决方法：今后严格要求自己，要求所带团队成员在解决车间存在的质量问题时，不能仅仅解决表面问题，必须找到导致产品质量问题的根源，直至问题得到根本的解决。

开公司，搞生产。问题天天有，关键是及时解决好。要做到越挫越勇，不能丢失信心。相信德仁的明天会越来越好！

窦光雷 2011-8-26晚