中　国　企　业　离　职　率

调　查　报　告

（道生智精选文章）

［道生智点评］

企业HR又要招人又要留人，还要考虑老板的资源限制，实在很辛苦。

本篇的意义也许在于，HR负责人可以转发给企业老总，来争取更大的员工福利吧。

同时小乐应广大HR的要求，将把以前精选文摘（1-57期）陆续都放在网上，供大家下载，请大家经常登陆以下网站下载资料：

www.open17.net 我主持的[HR精选文摘]栏目。注意，需要发帖才有下载积分。

——助理小乐，HR好朋友

 

招人难，留人更难

《2007 中国企业员工离职率调查报告》

—— 上海 20## 年11 月21 日

“在过去三年，中国大陆的员工离职率呈上升趋势，而且我们没有看到在2008 年这种趋势有减缓的迹象。”ＱＣ咨询副总裁表示，如何在保证业务快速增长的条件下吸引和保留人才，正在成为中国企业的管理者和HR 们最大的挑战。

一、离职率调查结论

1．行业离职率比较

（数据来源：20##-2008 年ＱＣ咨询企业薪酬调查）

最近几年，关于“中国劳动力价格优势的丧失”的报道越来越多，毫无疑问，经济的繁荣，尤其是制造业和现代服务业的繁荣导致了劳动力需求的上涨，但是劳动力增长已经过了最高峰，而劳动力受教育程度在迅速提高，对收入的高预期让很多人宁愿不工作也不向低收入妥协。“民工荒”“技工荒”…… ， 劳动力的短缺从熟练的生产线工人、技术员到管理者、高级专业人员几乎涉及到企业的各个岗位。

传统制造业（代表行业：纺织、五金和家电）

“在福建的运动鞋产区，工人的人均月薪已经达到了1500 元，只要再过两年，很快就会达到2000 元。人工的成本，很多当地企业已经无法承受。”这是一家台资制鞋企业的负责人接受采访时所说。但是中国传统制造业普遍面临产品供大于求、竞争残酷、利润微薄和缓慢转型的境遇。由民营和私营企业主要支撑的制造企业需要大量劳动力，却不愿、不能较大幅度增加员工收入。事实上，根据官方统计，在2004~2007 年传统制造行业的员工年收入的

增长达到14%，已经超过了GDP 的增长速度。但是，年轻、受过教育的员工要的更多。收入、工作环境和劳动强度成为员工离职的主要考量，后两者的比重有越来越大的趋势。有时候离职只因为“厌倦加班，厌倦干重复的活”。2007 年传统制造业中的操作人员类离职率最高，达到31.5%；生产管理类其次，为27.1%，主动离职率最高的5 大 主管职能分别为财务、市场营销、IT、销售、人力资源。制造业的车间主任成为企业挖角的热门，但是平均年收入只有5.2 万元，平均管理员工达到34 人。非企业所有权或股份拥有者的工厂经理/厂长的平均年薪为7.3 万元，平均管理员工129 人。

现代服务业（代表行业：金融、物流）

现代服务业在中国发端较晚但发展很快，优秀人才十分紧缺，由于外部企业愿意给付更优厚的薪酬，使得员工很难抵挡外在的大量机会，跳槽带来的收入增长普遍不低于10%，薪资的膨胀和和雇佣成本的持续走高，让行业的竞争力暗含危机。

金融业的离职率已经连续两年超过20%，由于专业特征强，多数企业不愿跨行业招募，而行业内人员的频繁流动又使得企业不愿提供专业培训，提高薪酬成为招人、留人的最好手段。2007 年在金融业比较集中的大城市金融业的中层管理人员的离职率达到28.3％，远高于高层管理人员12.6％和一般员工20.7％的比例。

物流服务业在最近的三年市场发展平稳，但是物流业是很多行业的配套服务，很多压力都集中在这最后一环，加上收益分配比较集中在企业管理层，行业内和企业内的收入差异比较大，类似像报关员这样的基层员工离职率一直居高不下，2007 达到29.7%。所以，你会看见在这个行业充斥着大量没有工作经验的毕业生，不断上涨的薪酬，逐月递增的离职率以及客户们对物流服务的不满。另一方面，民营企业虽然花重金从外资同行搜猎成熟人才，但是由于企业文化不合，职责不明或者环境不理想，中高级物流人才离开民营企业也不少。

高科技行业（代表行业：互联网、IT）

什么是高科技行业？一个通俗又非常模糊的大行业。ＱＣ咨询按照习惯约定把互联网、通讯电信、软件及系统集成和生物科技等归入其中，但是如果你向此间的从业人员发问“你现在从事的是高科技行业吗？”十之八九的回答是否定，这在一定程度上可以解释这个行业离职率高的原因，中国的高科技行业更像是传统制造业或者现代服务业。

多年来，IT 一直是三高（高学历、高能力、高收入）行业的代表，但是今天中国的IT业已经是个低利润的行业了，中国的IT 生产企业主要从事简单的组装和贴牌生产，从电脑、笔记本到手机、数码产品无一不是，价格是这个行业的竞争核心。十年前PC 时代的高薪到今天已经无法复制，但是“过劳死”却更多属于IT 人，很多人满心欢喜跳进来却又伤心疲惫地跳出去。

另一个典型行业是互联网。互联网吸引了很多想一夜创富的年轻人，但是互联网泡沫破裂，风险投资的转向，让很多处于快速发展阶段的企业把控制成本和提高营业收入作为首要任务，能省则省，行业的薪酬水平远低于跨国科技型公司！很多人因为对互联网公司的压力和漫长的暴富远景失去耐心而离职！ＱＣ咨询的《离职率报告》显示，2007 该行业员工的平均年龄为25.8 岁，平均任职时间不足2 年，年轻资历浅的员工在企业比重大的现象也使得行业的整体收入偏低。另一个值得深思的情况是，一直被津津乐道的互联网商业模式却造就了上万个单调、技术含量低的低薪职位。比如call center、内容录入等，这些不需要高学历和高技能的工作需要一大批“熟练工”，但是长时间简单重复又低收入的工作让年轻人很快产生厌倦。

ＱＣ咨询的《离职率报告》显示，在上述两个行业，销售、网站运营和设计岗位的人员离职率最高，均超过25%。《离职率报告》预计，在2008 年，中国高科技行业将面临更大的价格压力，承担投资过度导致的产能过剩局面，压缩薪酬支出，更高的离职率很难避免。

2．不同工作年限的离职率比较

（数据来源：20##-2008 年ＱＣ咨询企业薪酬调查）

《离职率报告》显示，员工离职在几个特定工作年限里更容易出现。第一个离职高发期出现在初涉职场未满2 年的时间段。主要受尝试性就业心理的影响，很多人抱着“先找份工作做起来，不好就换”的心态开始第一份工作，或者想象这个行业或这家公司“不错”而进入企业，当发现环境、人际关系、工作责任和强度等不能适应时，便果断离职。由于这部分人基本是80 年代生人，比较自我和随性，引发离职常常起于一些小事件。比如突然感觉上班太累，索性辞职，而离职成本低也是这个年龄层频繁离职的一个因素。更深层的原因可以解释为，刚开始工作的人群在企业中的职责多数繁琐而被轻视，不合兴趣加上收入不高，难怪职场中有 “80 年代人能在一家公司做五年就是奇迹”的说法。

工作2~3 年的人群离职率最高。ＱＣ咨询的《离职率报告》解释认为，经过两三年的成长，不少人认为自己有了足够的升值资本。在发挥才华和技能的同时，他们希望快速的职业发展，希望拥有更大的职权。在中国，很多人认为如果不能在两三年里获得提升，那就意味在这家企业的前途终结。这个年龄层的离职常常为了寻求“升位”。

另一个离职的高发阶段在工作5~8 年间。一方面职业的日臻成熟，另一方面却感到发展迷茫和职业倦怠。企业里的策略制定者常常出自于一定阶层的人，而非依据工作业绩提拔，随着知识和技能的折旧，这个年龄层人的离职，更多是出于职业突破或职业和家庭稳定的考虑。而这部分人群不仅有较为丰富的行业和专业经验，有处理问题的能力，还有发达的客户资源，他们的离职在企业内常会产生很大的波动。ＱＣ咨询《离职率报告》说，虽然很多案例显示，企业努力向这样的员工提供发展计划，比如增加新职能，调动去新区域担任更高职位，但是愿意从一线城市去二三线城市的人非常少。事实上，中国的中层管理者和技术人员的离职率已经居世界前列。而猎头的“运作”对这个年龄层人群的离职有着积极的推动作用。

3．部分职位离职率比较

（数据来源：20##-2008 年ＱＣ咨询企业薪酬调查）

在市场经济环境下，销售能力和产品形态是企业的核心竞争力所在。因此，销售和研发人才毫无疑问成为企业竞相“挖掘”的对象。而与之配套相关的“客户服务”和“工程技术”岗位却是因为工作强度大，收入分配不均衡的原因，近年也成为热招职位排行榜上的“常客”。

4．不同职位类别的离职率比较

（数据来源：20##-2008 年ＱＣ咨询企业薪酬调查）

从人才需求来看，中国企业最需要善于能执行企业战略和决策的专业技术人员和一线操作人员，而非策略的制定。企业间挖角造成了专业人员的频繁离职和跳槽。另一方面，尽管策略的执行也需要高超的管理、技术等综合能力，并对企业经营结果产生至关的影响，但是相对于工作压力显得偏低的收入，以及企业内从操作人员、专业技术人员向中高级管理者转变的困难，让很多操作人员和专业技术人员“出走”。

2007 年是高管离职多发的一年，被动离职率达到35%，企业的并购、转型是主导原因，业绩不佳列第二，第三大原因是身体不适。比例上，高层管理者的离职率仅占8.4%，但是带给企业的“阵痛”却远远超出了8.4%带给人们的想象。

二、控制离职率方案

1. 加薪仍然留人的最有效手段

员工离职时阐述的理由大抵如下

1） 薪水低

2） 发展空间不够

3） 去读书或者移民

4） 人际关系

5） 个人身体原因

但是ＱＣ咨询的《离职率报告》发现，约四分之三的受访员工表示，如果薪水更高他们愿意从事不喜欢的工作，愿意长时间工作和愿意忍受讨厌的同事和上司。另一个结论是，不管我们喜欢与否，薪水高出行业平均水平15%的企业员工离职率比薪水低于平均水平的企业低约20 个百分点。

ＱＣ咨询的《离职率报告》和《薪酬报告》均显示，缺人总是和居高不下的离职率相伴高层管理中层管理专业技术人员普通职员操作人员而行。受经济水平的影响，中国企业的员工最易受到薪酬增长和职业晋升的激励，也正是这个原因他们更容易离职。如何提高员工的忠诚度？报告说，由于多数行业的利润率下降，竞争加剧，一线人员（销售、生产工人等）的紧缺将会继续。在涨工资的同时，改善工作环境不啻是一个好方法。

ＱＣ咨询的《离职率报告》建议企业增加收入中的奖金比例，让收入变得更有弹性和激励作用。同时，在提供员工整体薪酬的同时，更关注20%的精英员工的收入，而随着中国企业上市步伐加快，员工奖励期权计划重新成为留住优秀人才的一大法宝。

事实上，不管是工资、期权还是工作环境，实际上都表现为劳动力价格。当劳动力供大于求的时候，即使较低的工资，员工也要忍受。当劳动力供不应求的时候，企业就必须迅速采取更优厚的措施来留住人才，提供更高的工资和福利，更加友善地对待雇员。

2．培训和内部提提拔

加薪大概可以暂时解决80%的离职率问题。但是问题又来了！原材料的价格不断创新，通货膨胀率升高，员工的加薪期望膨胀。ＱＣ咨询的《离职率报告》显示，一线城市的员工20##年加薪的期望值超过30%。但是，企业无法把上涨的成本完全转移到终端消费者。根据国家统计数据，至2007 年10 月，中国工业品的价格比去年同期增长了仅1.1%， 而原材料（钢铁、水泥和燃料等）价格增长3.6%，消费指数涨了6.5%。企业为了保护和扩大市场份额宁愿牺牲一部分利润，这使得员工工资大幅增长的愿望很可能落空。另一方面，员工的频频跳槽也令企业的留才策略不敢仅依赖“加薪”。

增加内部提拔的比例实际是增加优秀员工发展空间，增加员工的成就感，升职当然也会带来加薪。ＱＣ咨询的《离职率报告》调查发现，超过四成的企业员工比加薪更看重升职，而这部分人的工作年限半数以上超过三年。但是企业常会顾虑，升职可能增加员工被挖角和增加员工跳槽的要价能力。

同样面临尴尬的还有企业培训。ＱＣ咨询的《离职率报告》显示，在2005~2007 三年里，企业投入员工专业技能的长期培训（三个月以上）逐年下降，企业害拍提供培训是在为竞争对手提供人才，而员工更恐惧一段时间后自己的学识技能折旧而失去职场竞争能力。65.1%的受访员工说，他们自费培训是主于自己能力的提高，打算换个好工作，而与现在的工作无关。

是否需要为每个有潜力的员工提供针对性的培训，这很难说。但是ＱＣ咨询的《离职率报告》建议，除了培训技能，企业更要花心思培训员工对企业的忠诚度，对企业文化和企业战略的理解力，对业绩积极进取的工作态度。对低于行业平均离职率的企业的调查发现，几乎所有企业都提供有计划的培训，培训涉及的员工数量超过50%。培训率和离职率并未呈现简单的线性关系，但是那些离职率低的企业人事经理几乎一致地说，他们的主要工作之一是为员工的职业发展提供帮助，害怕员工强大和聪明的企业是留不住人的。

3．帮助满足员工非收入性要求

如果工资增长15%了，还是无法改善离职率，那么员工离职就不是为了钱那么简单了。接受工作和辞去工作原因都是多种多样的，尽管我们相信有很多中国员工精力旺盛，喜欢挑战，他们在一家企业工作的时候，没有忘记去寻找另一家更好的企业、寻找更高的职位。但是除了收入和职业发展的问题，工作时间、路程远、情绪、同事关系、家庭和健康因素等等都可能成为让人无法忍受而离职的原因。

“长期雇佣”被重新摆到桌面上。ＱＣ咨询的《离职率报告》发现，中国企业的激励机制多数是为了提高竞争力和生产效率，但是高压下的人很快产生倦怠。目前的高离职率主要集中在一线员工。收入低，工作强度大，很多一线雇员抱着“在哪里做都一样”的心态离职。如果员工对现有企业的工作稳定性和持久性存有疑虑，那么企业的稳定和持久经营就没有保证。这看上去有点不可思议，企业的竞争比以往任何时代都激烈，但是我们的企业要为留住基础员工、核心员工而费尽心机。ＱＣ咨询的《离职率报告》建议，企业的竞争能力应该体现在不断开拓新的产品和服务，通过技术培训，鼓励有资历的员工进入到新的领域继续创造价值。这是“长期雇佣”的真正意义。

其他建议包括职业年金计划，又称为补充养老保险计划。实行职业年金计划的最大优点在于它不像工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领取。它侧重于那些服务期限长的员工，那些工作没几年就离开公司的人无权领取这一养老金。由于这一笔钱独立于公司业务之外的——即使公司破产了，员工仍然可以领到养老金。所以，职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。

灵活的工作时间和地点。晚来晚走、在家工作，或者项目制的工作时间……，虽然企业是个需要纪律的地方，但是也是个有人情的地方。 生育、生病或者房子装修，或者因为球赛、宠物健康检查，甚至因为失恋而需要调整工作时间。企业不能满足这些正常或者离奇的要求，但是至少可以酌情考虑。当然前提是工作的保质保量。

提供让员工依赖的福利。这个策略其实有点残忍，而且对错至今未有定论，但它的确非常有效。提供健康保险、健身中心和洗衣设备，甚至包括住宿和厨房，让工作和生活“搅和”在一起，这样至少员工很难摆脱无所不在的企业的影子。

4．为关键员工度身定做的独特的留人计划

关键员工包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的员工。关键员工的离职后通常有两个去向。一是去竞争对手那里， 二是自己创业，很可能成为原企业的直接竞争对手，当然哪种情况对原来的企业都是坏消息。

关键员工的离职会带走经验、研究成果和客户资源，但更可怕的是会对原企业员工产生负面影响。ＱＣ咨询的《离职率报告》发现，有32.0%的企业承认他们的关键员工离职同时带走了一些相关员工。

防止关键员工的流失，明确的规章制度必不可少。以合约的形式约定在一定期限内不能为有利益冲突的企业服务，有很高的违约成本。想一想，企业的关键员工集中了企业80—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是骨干，但同时他们也是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会最多。所以，除了法律约束，他们还需要企业全面、体贴的培养和留人计划。

和关键员工保持良好畅通的关系是留住他们的首个法则，否则一切免谈。当然还有加薪、培训、参与决策，还有特别福利待遇，比如60 天的长假，帮助他们的子女入学或者家人就医等等。有时候，一些企业会困惑，觉得这些关键人才已经不太在乎他们的奖励了，但是情况恰恰相反，一些体贴、及时特别是无法用钱无法实现的帮助常常让他们记得很久，并愿意积极回报。

对关键员工的保护和鼓励不会是浪费的。通过保护和鼓励他们，也能调动企业80％的非关键员工的积极性和创造性，促使他们逐步向这20％的企业精英过渡，所带来的效果，将是整个企业人员素质的提升。

最后一点，如果你的关键员工的离职了，一定不要把事情做绝，不要让人觉得走了关系就完了。即使失去他们，也要显得坦然大度，也许有一天他们回来，带给企业更大的价值。

如何留住人才，答案也许就像一天吃几顿饭那么简单，企业家、学者和HR 们的回答大

同小异，但是事实是离职率扔在上升。是行动的时候了！先列出那些已经离职的优秀员工的“出走”原因，写下那些可能要走企业想留下员工的名单，专款专人研究、制定和执行企业的留人计划，除非你的企业真的不在乎。