物流成本分析报告

企业物流成本分析

我们小组访问调查的企业是福建日达物流有限公司,它位于福建省福州市闽侯县青口投资区的裕达工业园内。日达物流主要就是为福建戴姆勒汽车工业有限公司(简称福建戴姆勒)汽车从事汽车零部件仓储运输配送。

所谓汽车零部件配送物流,是指集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理体系。它是沟通原材料供应商、生产厂商、批发商、零售商、物流公司及最终用户的桥梁,更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合的纽带。汽车整车及其零部件的物流配送也是各个环节必须实现无缝衔接的高科技行业,是目前国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域,要求整个物流链中各个环节之间的衔接必须十分顺畅、平滑。

据有关数据我们知道,零部件物流成本是我国汽车物流总成本的主要部分,而价格的竞争无可厚非的是我国汽车市场竞争的主旋律,每家汽车生产企业都在积极寻求降低产品成本以降低最终产品价格,而汽车的整车物流在市场竞争中经过几轮讲价和燃油价格的上涨,整个行业已经进入微利时代,已经没有降价空间,此部分物流已经基本稳定在产品成本的2%左右。根据中国物流行业社会物流平均成本约占社会总产值的18%计算,汽车零部件物流约占产品成本的16%,而欧美汽车物流行业成本约为8%,日本甚至可以达到5%。汽车物流成本每降低1%,就可以节约至少110亿,也就是说每年我国汽车零部件物流可以节约成本空间为880亿元。

每辆国产汽车要使用120##—13000种零部件,其零部件的重要性和采购物流的复杂度我们就可想而知了。我们组所访问的日达物流主要是为戴姆勒奔驰零部件中的轮胎进行物流配送作业。

汽车制造厂所谓的“即时供货”和“零库存”并不是真正意义上的“即时供货”和“零库存”。他们只是将库存战术性地转向了一级供应商,其实质是牺牲供应商的利益以减少汽车制造厂的成本总额,但是库存成本仍然存在于供应链中尽管制造厂从表面上实现了即时供货供应,但却导致汽车零配件供应商的运输和仓储成本大大增加。一方面汽车制造厂实现了库存的下降、成本的节约和利润的增长;另一方面汽车零配件供应商须长期应付制造厂不断变更的生产计划和不断增加的库存成本。这一增一减使整个供应链并未得到优化。

日达物流有限公司在实质上相当于一个中转仓,联结供应商与戴姆勒奔驰厂。

一、入厂物流成本

国产化零件是指汽车企业在中国境内采购的零件,其物流费用主要包括零件的运费、仓储费、器具费、以及原材料物流费用。

零件运费是指零件从供应商成品仓库到汽车企业接收库房之间的运输及空箱的返回运输费用。在国内,公路运输方式主要采用的最为广泛,戴姆勒所需要的轮胎就是从上海以公路运输的方式运往福州。

零件仓储费是指零件在汽车企业周边进行存储、转换包装、排序时发生的费用,主要包括厂房租金、人工、设备、信息系统等费用。这类费用一般按照辆份进行结算,即汽车企业每下线一台车,就支付一台车的费用。就具体计算方法而言,首先进行物流服务流程设计,然后针对一定时期(一般是一年)内的产量计算需要配备多少资源,再根据每种资源得消耗计算全部成本,最后摊销到每台车上。

零件器具费是指为保证零件质量而投入使用的可周转器具。这类费用根据每种零件所使用的器具单价、折旧年限、维修比例和投入数量可计算出来。

原材料物流费用主要是指钢板在运输、仓储、配料等方面的物流费用、一般汽车企业都将这部分物流业务外委,所以可以参考合同来计算这类物流费用。

二、工厂物流成本

工厂物流是指从零件进入厂区到整车组装完成过程的物流。工厂物流费用包括库房折旧、设备折旧、储存占用、人工费以及物流相关费用。

库房折旧是指汽车企业根据内部财务账目划分计算出来的与物流活动相关的库房、设备、设施的年折旧数。

储备占用是指原料、生产辅料、企业辅料、在制品等的资金占用,具体来讲可套用一个公式来计算,(当月库存+上月库存)/2×利率/12。

人工费包括汽车企业内部的直接人工和间接人工费,以及外委人工费。直接人工包括企业物流部门的所有员工和借用员工的工资、福利、奖金等;间接人工包括公司各部门相关人工费摊销;外委人工费指第三方物流服务公司的劳务费,劳务费以辆份为单位,生产一台车支付一台车的费用。

三、出厂物流成本

出厂物流是指从整车出厂到戴姆勒厂之间发生的所有物流活动。出厂物流费用包括整车物流费用、配件物流费用及成品车资金占用。

整车物流费用包括运输费、仓储费以及召回费用。计算方法为单车计费,即每公里每辆车费用乘以公里数,这其中还包括每辆车的运输保险费;召回费用是指汽车企业因质量问题发生召回时所发生的运输、仓储等相关费用,此类费用无法明确计算出来,可以根据历史水平估测。备件物流费用是指汽车备件在发往途中的运输费和仓储费。

综合以上我们得,物流成本=入厂物流成本+工厂物流成本+出厂物流成本

结合日达物流公司的具体情况,我们要计算物流总成本,包括三个方面的内容:进仓前、仓储、出仓后。

由于福建戴姆勒对本公司货物运输的配送进行了整体的调整,并做出了只对其指定的两家大物流公司为其进行货物运输和配送,并要求提供“门到门”服务,从而剔除了原先为其配送和运输的中小物流企业。因此,福建日达物流有限公司目前面临的一个主要问题是大客户资源的流失,这也直接影响到了该公司的整体运作状态。鉴于此,我们组也对该企业的物流运营数据情况进行了一个统计和分析,从中我们了解到了,该公司在以下方面的一些情况:

在运输车辆方面,(1)四台大货车长9.6米,宽2.8米,整个高度3.5米(2)货车,六架,十八个轮胎,4名司机,月工资3000元。而该公司在从上海到福州所采用的运输是以第三方物流外包的形式,如:从上海到福州运输轮胎,则是由第三方物流即东讯物流有限公司派发车辆为其送到福州,费用买方出,一般是由17米托斗车运输,一车差不多可装1000条轮胎左右,其运费为10000 (3)在及时发现货物发现损坏时,可以直接退回,所以不存在损坏成本,但这也得看货物损坏时间,若损坏时间过长,其成本就存在;

在仓库方面,(1)面积共有2000多平方米,1平方米16元(2)管理人员共2名,月工资5000元 (3)出入库频率与客户的需求关系是紧密相连的,同时它也有旺季和淡季之别,在旺季平均每天的出入库是20~25部车之间,在淡季平均每天的出入库是3部车;(4)货物搬运共有8名,月工资2500元;会计2名,月工资1800(5)水电费每月为600元;

在设施设备方面,(1)2部叉车在保养上,每部每月需要花费250~280元之间 (2)4台货车在耗损上,每部需要花费200元;在保养上,每部需要花费280~360元之间

在配送方面,货物从仓库到福建戴姆勒的仓库仅3公里只需15分钟就能到达,每公里需要油费1.4元。短距离的运输为日达物流减少了运输成本,同时也加快了货物的周转率。

淡旺季每日出车辆

根据我们收集到的资料计算如下(按月计算):

仓库租金:2000平方米×16=32000元

人员费用:2×5000+8×2500+2×1800+4×3000=43600元

设备维修保养费(叉车):2×280=560元

货车耗损保养费:(200+360)×4=2240元

仓储管理费用=32000+43600+560+2240=78400元

按每公里汽油费1.4元计算 从日达物流到戴姆勒路程为3公里

即运输油费=1.4×3×2=8.4元(含来回)

根据上面的数据分析我们组得出了其存在的一些问题有:

(1)货物运输中,没有为车辆和货物上保险;

(2)该公司自身没有大型即容量大的车辆来运输货物;基础设施设备依然存在需要改进方面。

(3)公司内部员工之间各负其责,相互独立,员工之间缺少沟通和协调,致使物流信息、物流资源不能共享,使信息反馈效率低;

(4)客户资源量不大,货物在淡季和旺季存在很大的反差,在淡季使得车辆和仓库处于空余状态,旺季则反之,甚至可能出现货物积压的状态;

(5)货物存储在仓库中没有进行适当维护,导致货物毁坏率提高;

(6)物流信息技术落后,效率低下;

(7)大部分以公路运输普遍存在车型结构单一,老化的状況,难以满足差异性服务的需求;

(8)企业的经营管理和物流服务水平有待提高。首先,服务方式和手段比较原始和单一,目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输(送货)和仓储服务,而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务 面,尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高屡次的物流服务方面还沒有展开。其次,物流企业经营管理水平较低,物流服务质量有待进一步提高,多数从事物流服务的企业缺乏必要的服务规范和內部管理规程,经营管理粗放,很难提供规范化的物流服务。在物流过程中,部分企业难以做到在预定时间送货,并经常出現断货、对客戶的反应不及时等问題。在爭取货源方面不是以服物质量进行竞争,而是单纯依靠打价格战,为此大部分物流企业效益不佳,盈利能力低。

综上所述,我们组在面对这些问题时也讨论出了一些相关的解决方案:

(1) 扩大企业规模,挖掘潜在的客户资源,创造客户终身价值;

(2) 完善和优化设施设备,减少物流费用,提高物流价值;

(3) 物流配送过程中,应对车辆及货物投以适当的保险

(4) 建立完善的企业内部资源系统,提高工作效率,实现部门与部门之间的联系

(5)建立物流人才培养体系,加大物流人才储备,提高知识水平和管理能力

 

第二篇:大润发物流成本分析报告

大润发物流成本分析报告

现阶段,连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一,随着企业发展的需要,大润发超市已建立了配送中心,形成了物流体系。除此之外,大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题,如配送规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后,功能不全、物流配送信息系统建设落后,这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就根据物流成本的角度具体分析一下大润发超市,以及存在的问题和解决对策

1、为了追求物流效率,同时使配送活动能够对应于自己各分店的各种要求,大润发超市配送中心采取了自营配送模式占主导,辅以供应商配送模式。由指定的批发商统一几种不同厂商的产品,进行集中管理,统一运输。在这种配送模式下,厂商负责连锁超市配送中心的商品调达和批发企业的商品调达,连锁超市自由的配送中心负责大批量的商品配送,而由指定的批发企业负责多额度小单位的配送,满足大润发超市的要求。这种模式的缺点是增加了一个环节,企业会增加一部分成本。

2、大润发超市的商品品种繁多,涉及食品、日用品、家居装饰等,决定了对配送的要求高。以冷冻食品为例、冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。由于供应商的实力各地区不同,导致供应商所能提供的配送服务有所不同,很多服务都不能达到超市的要求,以至于增加了许多人工成本和运营成本。

3、大润发超市冷冻食品的配送量波动大,订货频率高,时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素影响较大,造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店,一般要依靠提高配送频率来满足需求,有些小型便利店甚至要求一天送货两次,而且配送过程有时间窗限制,如限定某个时段到货。同时,目前零售业连锁超市,统一配送率低,缺乏高效的物流配送,导致物流成本高,商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。

在大润发冷冻食品配送及其他运作方面 ,不难发现尊在许多问题导致成本增加、

物流配送管理观念落后

大润发超市缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力,对配送中心概念、功能等认识比较模糊。对如何建立符合自身营销战略和发展目标的配送中心,没有清晰的思路,使许多配送中心功能没有得到发挥,加上市场的波动性,使各个企业分散的储运资源利用率不高,整体物流环节效率低下,进一步造成企业总体的物流成本居高不下。

商品配送未形成规模,统一配送效率低

大润发超市的仓库和车辆没有得到有效的利用,车辆空载率普遍较高,商品的在库周转期过长。而且,大润发超市的配送规模较小,已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模,

配送设施技术落后

大润发超市配送中心虽然具有较高的技术含量,但大多数时候还是采用人工操作,未能充分发挥高科技配送设备的功能,导致运营成本和人工成本增加

5物流信息系统落后

大润发超市的配送中心已经实现了作业程序的规范化,但只停留在对商品的单纯处理上,缺少信息处理,这就增加了人工成本、

如何让改进:

通过集中配送、逆向物流方式,大大降低营运成本

一家成功的超级市场背后一定有一个高效的物流配送系统,同样大润发也是这样,作为大润发供应链管理中心的DC,它为企业的成功作出了极大的贡献。物流中心有一个电脑网络配送系统,分别与各店铺相连。电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,在得到门店的要货单并汇总后,物流计划部根据第二天的收货、配送任务制订物流计划。

1.线路计划:根据各线路上门店的订货数量和品种,做线路的调整,保证运输效率。

2.批次计划:根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次,实现循环使用资源,提高效率;在批次计划中,将各线路分别分配到各批次中。

3.配货计划:根据批次计划,结合场地及物流设备的情况,做配货的安排。

4.仓储作业计划:根据具体的仓储进出货的工作要求,大润发制定了严格的工作流程,并严格执行该流程。(如图5)

提高对物流管理的认识

大润发超市必须重新树立物流观念,充分认识到物流对于企业的战略地位。首先,企业要加强物流的地位,将其真正摆到企业“第三利润源 ” 的位置上加以对待。其次,要充分树立服务的观念,树立客户需求至上的理念,处理好企业物流与用户的关系。三是增加企业物流基础设施的合理投入,进而降低物流成本。四是要加强对物流新知识、新技术的学习,了解物流管理的发展趋势和方向,重视物流人才的引进和培养。

大润发超市可建立新型物流供应链战略合作,一是ECR,也就是效率型消费者对应,ECR作为一个供应链管理系统需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来,以实现其目标,即实现低成本的流通

更新配送设施

配备比较成熟的计算机管理系统,建立严格的规章制度,配备比较先进的物流设施,以便确保商品在派送过程中的准确、及时、新鲜,切实起到了加快流通速度、降低流通成本、提高经济效益的作用

提高企业物流信息化水平

以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式,拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴

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