2004中国银行业广告投放分析报告（电视篇）

20##年，被誉为四大行的改革元年。20##年是银行业进行现代化和国际化改制的一年，也是市场竞争相对激烈的一年，同时，20##年也是银行业挖掘个人业务、理财业务以及国际业务的一个重要的一年。
　　在激烈的市场竞争环境中，各银行纷纷打出“服务牌”，争先巩后的提高各自服务水平，力图确保各自在市场中的地位，品牌的塑造也越发受到银行企业的重视。作为营销的主战场---电视广告市场，可以完全感受到战况的激烈和战火的蔓延,下面让我们通过电视广告投放的监播数据，回顾20##年银行业广告市场的投放盛况。
　　依托高端媒体，抢占竞争先机
　　近两年来，银行业的竞争日趋激烈，服务水准和品牌效应成为竞争中的利器。2004，仅在央视黄金时段出现的商业银行品牌广告就有三支以上。按照品牌攀附的原则，银行企业要树立品牌，必须在地位上找到与之相匹配的高端强势媒介，以帮助本土银行品牌的快速成长。我们从媒体投放的性质来看(见图1)，银行类品牌在央视投放比例高达62%；而内地落地受限制的凤凰台投放势力也不敢小觑(凤凰台收视虽低，但媒体的传播力较强)，其投放比例高省级卫视8个百分点。因此说银行品牌抓住了高端媒体的传播优势，快速地抢占消费者和企业客户和心智资源，从而在品牌影响力上产生巨大的扩大效应。
    从各品牌投放的频道来看(见图2)，央视频道中的央视1套综合频道的品牌投放费用最高，在黄金招标段投放的费用占央视1套总费用的19%，因此说，在央视高端媒体中，黄金招标段的价值已经被银行企业所认可。一位在中央电视台黄金时段投放广告的银行负责人表示，之所以考虑加强在央视黄金招标段投入广告，原因就是银行业在服务理念和水平得以提升后，品牌概念缺失或传播不足，品牌张力不够，甚至不能叫做有品牌。随着金融业开放步伐的加快，外资银行的品牌优势对国内银行构成的压力越来越大，而银行业服务严重同质化也是一个无法回避的现实。在这种情况下，打造品牌已经显得刻不容缓。
　　从市场的经验看，当某一个特定行业的广告在招标段集中出现时，这个行业的品牌集中度将迅速提高，同时，一些二线品牌极有可能利用这个机遇快速成长为行业的领先品牌，即通过高端媒体的传播，快速抢占消费者的“心理货架”，比如统一、昆仑、长城润滑油之间的广告之战。我们相信，银行品牌在05年黄金招标稀缺资源的争夺将越发激烈!
　　其它频道中，央视2套与凤凰卫视中文台的广告投放不分仲伯，在这里我们将特别提出的是凤凰台，凤凰卫视中文台与资讯台的媒体投放已经超过了部分央视频道，甚至与央视2套经济频道相媲美！
　　从各个频道汇集的品牌来看(见图3)，央视2套经济频道汇集的品牌最多，凤凰卫视中文台品牌投放的频次最强。而5套、6套、凤凰卫视资讯台只做单一品牌投放，频道环境纯净，抗干扰力强!值得关注的是，央视8套“家庭频道”是各大品牌投放的空白点，对家庭理财产品推广将是一个很好的平台!
　　股份制银行积极主动、外资银行悄然进功从媒体投放的费用看：股份制银行投资势力强劲，“招商银行”和“民生银行”位居二甲，两者市场份额高达49%，这些充分说明了银行品牌的竞争已经完全打破了前几年巨头竞争的局面（见图4）。
　　客观分析，国有商业银行与民营股份制银行各有优势：庞大的资产规模、遍布各主要中心城市的经营网点、长期以来国家扶持所积累的种种资源是四大行的“牛”气所在；而相对优良的资产质量、领先一步的制度安排、灵活的经营机制、超前的金融创新，则是民营股份制银行快速发展的法宝。在广告投放上，股份制银行更是充分的表现出了其机动灵活的优越性。
　　从数据中我们还发现：外资银行，瑞士信贷银行也悄然闯进排行榜中。不可否认，外资银行在客户服务上经验丰富，在品牌和信誉上有着中资银行不可比拟的优势，在这种情势下，中资银行如果还是沉浸在莫名的优越感中不可自拔，那么很快就会面临大批存款和优质客户流失的危险。可喜的是，我们看到部分中资银行已经意识到了危机的存在，并采取了切实的应对之策。

　　竞争新焦点---争夺高端优质客户资源
　　广告策略体现市场策略。在研究招商银行的广告分布中发现：“一卡通金卡”占产品广告总投放的27%。由此可见，很多国内银行意识到以利差为主的传统业务模式已经受到严峻的挑战，要真正快速成长为有竞争力的金融企业，必须加大对日益富裕的个人客户的营销，开发符合富裕人群需要的产品和服务。
　　从媒体选择来看，尤其CCTV-2经济频道、凤凰卫视中文台是汇集品牌、投放频次最多的频道：从目标人群的定位看，两个频道的人群都具备财务高、文化程度高、收入高、专业手技术人员比例高且年龄相对年轻的特点，尤其是凤凰卫视，这部分人群较其它人群而言具有更大的影响力，且消费能力强。
　　从竞品投放的城市看：直辖市等中心城市仍是各品牌相继争夺的主要市场，这些区域的居民经济意识强烈，对各种银行的产品认识度高，居民可支配收入比例较高，对资本的保值需求强，形成巨大的市场空间。
　　以上几点，充分说明了一些高收入群体已经成为众多银行的主要开发对象，特别是在外资银行步步紧逼下，国内银行主攻目标已从提高客户总量开始转向争夺优质客源，它们把“富人”理财作为突破口展开竞争。据麦肯锡公司调查：在中国，家庭年收入在4300美元以上的中、高收入家庭大约有3000万户，而其中4%即120万户家庭拥有高达10万美元以上的存款。
　　相信在20##年，银行业一定会打响一场声势浩大的“富人”争夺战！

部分品牌媒介投放策略

招商银行
　　招商银行成立于1987年，是中国最大的上市银行。截止到目前，招商银行总资产逾6000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排名中居前200位。
　　20##年，招商银行与中央电视台之间的战略结盟，中央电视台与招商银行的跨业结盟是国内媒体与银行的首次结盟，双方的结盟恰恰表明了跨行业为企业提供整合资源服务时代已经到来。对于招商银行而言，是发展和扶持战略客户的重要举措，而对于中央电视台广告客户而言，将因此而获得优先优惠贷款等更深层次的服务内容。可以说，双方的结盟形成了一个媒体、银行和企业三方多赢的局面。
　　从招商银行投放的媒体来看(见图5)，招商银行以绝对的竞争优势位居榜首，不论是广告的增长幅度，还是增长量都处于行业领头羊的位置。招商银行在央视投放占总投放的77%，其中在1套的投放量占高达40%，而11月黄金招标段的就占据了28%的市场份额。因此说招商银行在招标段的投放，意味“统一润滑油现象在银行业重演的可能”，在未来的行业竞争中，在央视，特别是黄金招标段的竞争将更为激烈、残酷!
　　特别值得关注的是招商在广告宣传中，企业形象及业务产品广告兼顾，企业形象广告占49%，51%为业务产品(见图6)，主要是银行卡业务的推广，如一卡通(金卡)、迷你信用卡等。据统计，截止到20##年6月，招商银行在全国仅有373个营业网点的"一卡通"客户已突破3000万，居全国银行卡首位，显然销售业迹的提升与银行卡的广告宣传分不开的。

民生银行
　　中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。20##年在“中国最具生命力企业”评选中，中国民生银行排名第十八位，获得了“20##年中国最具生命力百强企业”称号。
　　从民生银行投放的媒体看(见图7)，其大部的费用都集中在凤凰卫视资讯台，也是资讯台汇集银行类的唯一品牌，民生银行媒介投放区隔了银行品牌都集中在央视或凤凰卫视中文台的现象，避免广告投放同质化的危险!
　　从民生投放的栏目看(见图8)，在凤凰卫视资讯台，主要冠名了晚间黄金时间的“有报天天读”栏目，同时在“凤凰气象站”和“时事辩论会”栏目的投放也比较突出；在卫视中文台主要投放了晚间名牌栏目“时事直通车”；在央视1套主要是以新闻栏目为主，如“国际报道”和“新闻调查”等栏目。总之，民生银行在栏目及时段的选择上以晚间、名牌栏目为主，采用了高起高打的媒介投放策略。

交通银行
　　交通银行始建于1908年，是中国第一家全国性的国有股份制商业银行。截至20##年末，交通银行总资产到达11386亿元，各项存款余额为10119亿元，各项贷款余额为6381亿元，盈利水平在中国银行业中名列前茅。1998年和1999年，国际著名金融杂志《欧洲货币》和《环球金融》分别评选交通银行为中国最佳银行。
　　从交通银行投放的媒体看(见图9)，央视投放费用最强，占据总费用的77%，其中央视1套占60%。从栏目投放情况看，交通银行广告投放分散到央视各类栏目：电视剧、财经、综艺、军事及天气类型，1套的电视剧主要以晚间黄金剧场的贴片广告为主；但2套投放呈点状型分布，缺乏规划；上海东方卫视的投放也显得格外抢眼，主要集中在电视剧及体育赛事中，如“大剧院”、“20##年西门子移动中超联赛”；凤凰卫视中文台主要集中在晚间强档栏目“实事直通车”。应该值得关注的是，交通银行的“电视剧”贴片广告投放最明显。
　　总而言之，20##年的中国银行业，电视广告投放高歌猛进。然而，商业银行的营销传播中，最重要的不是资产概念，而是客户概念，经营成功将依赖于对客户需求的深层理解，而银行品牌的广告宣传恰恰是与客户之间沟通的最有效手段之一。因此，在广告宣传和市场营销策略上，我们还需要更多的探索和学习。现阶段银行品牌在广告宣传中面临着市场、专业、人才等诸多方面的瓶颈，但是相信通过广告界和银行业的共同努力，在不久的将来我们一定会将中国银行业的崭新面貌呈现给全世界的用户和消费者。
　　北京京视奥华金融营销传播小组成功策划过股份制银行的媒介投放策略，通过对20##年银行品牌广告投放及从业经验，我们总结出了以下观点：
　　1．中资银行在面对外资银行挑战的背景下，如何做好银行广告。中心思想在于强调中国本土银行与外资银行相比，缺乏广告传播上的比较系统的整体规划，因此，行之有效的广告传播方案不是盲目的参照跨国银行广告，而是“以点到面”，且立足本土。
　　2．广告投放之前要讲究战略、战术，而在投放之后要及时对广告效果进行评估，为下次广告投放提供科学依据。
　　3．广告传播首先要确定明确的目标群体，然后通过排除法确定目标群体所常接触的媒介，再进行有针对性地投放。做到“有的放矢”。
　　4．代理公司在为银行类广告主服务时，不仅应考虑到对银行整体形象的提升，也应根据广告主的要求考虑到对于具体服务品牌的包装。
　　5．广告公司和广告主之间不再仅仅是代理和被代理的关系。“很多时候，双方就发展的整体方向甚至是新业务产品的研发进行交流和探讨，成为这一行业领域的良好合作伙伴。”
　　6．银行具备战略、战术性的广告投放思想。尽管银行类消费者洞察存在，但由于客户关系管理（CRM）的执行不够，银行的行销做得不理想，部分银行的行销过于偏向战术化，广告过分强调银行的利益和产品。
　　7．银行内部建立相关部门，安排专人负责广告工作。
附：20##年银行类品牌电视广告版本描述

备 注： 
　　监测范围：全国央视15个频道，省级卫视，凤凰卫视中文台及资讯台
　　监测时间为：2004.01-12月。
　　数据来源：央视市场研究广告监测（CTR）
　　价格：根据各电视台和报刊的公开价格计算，不考虑折扣与竟投。 

 

第二篇：广告投放策略

从ERP沙盘实训谈广告投放策略

（一）广告策略概述

广告策略是将广告目标具体化为一系列实践方法。是企业在广告活动中为取得更大的效

1果而运用的手段和方法。站在企业家的立场来看，广告策略首先是促销的一种手段，是企

业的一种投资行为，用广告大师奥格威的经典名言来说：“我们的目的是销售，否则便不是做广告。”所以广告成本投入对经济效益产出的贡献程度是评价广告策略的标准，即最好的广告策略将是以最少的广告投入达到最大的效益产出。

（二）国内企业广告投放的现状

19xx年首届中央电视台广告竞标中，孔府宴酒以3079万元夺得19xx年“标王”桂冠，当年即实现销售收入9.18亿元，利税3.8亿元，成为国内知名品牌。第二年，秦池竞标成功，于19xx年实现销售额9.5亿元，利税2.2 亿元。19xx年底，秦池又以3．2 亿报价再度中标。1997 年，爱多公司成为“标王”。到19xx年春节，该公司日产20000台VCD 仍供不应求，企业正蒸蒸日上。从中可以看到，相当多企业不惜血本地投入资金追逐具有优势的广告投放媒体（如此处的央视），希望能给企业带来的销售上的巨大成功和丰厚利润，将之视为企业获利的重要途径。

巨额的广告投入，良好的传播渠道会给企业带来繁荣，但企业持续健康发展是有条件的。孔府宴酒厂巨资竞标成功后，品牌提升，利益丰厚。但片面追求产量，兼并小酒厂，最终经济指标下滑，酒厂易主。秦池则因广告费用投入巨大而难以实现产业结构调整，同时被披露出勾兑白酒出售。到20xx年，秦池销售额为19xx年的三十分之一。19xx年的标王爱多为争做行业老大，投入巨资却无相应回报；VCD行业发生转折时，缺应对之策；拖欠材料供应商款项;再后来多元化战略失败，高层人才流失，最终走上绝境。

像孔府宴酒厂终因结构调整不力，从产品品质下滑到整个企业灭亡。巨额的广告不仅消灭了它的坏产品，更进一步将其推出市场竞争大局。秦池则在标王光环下盲目扩张，忽视品质及管理失误，最终也输掉了企业。上述各家企业尽管走向末路的具体原因不同，导火索却都可归为标王的竞标成功。竞标广告标王不是不可以，关键是企业要依据自身情况并按企业发展的长远规划来参与竞标。否则，一味在广告投入巨资，即使有暂时的繁荣，要想保持也

2是不易。

面对不断变化的市场、消费者与竞争, 我们的策略不能一成不变。特别要在事物发生变化的前后敏锐地发现可能出现的新变化。国内对于广告战略性的研究在近30年的发展中已非常成熟，对于广告具体投放的策略及其效益的研究确相对落后。但具体的实施方案是一个战略成败的关键，细致的市场细分、切实的操作程序和正确的分析是制定一个效益最大化广告投放策略不可或缺的。本文通过利用管理的思想对广告投放策略制定的程序分解，并利用ERP沙盘实训的数据及经验方法分析影响广告投放策略的制定及效果的因素。最后利用比率法得出广告投放额与规模、利润之间的关系，针对其中的特例进行分析并总结出其中原因及相应的投放策略。

二、广告投放策略制定的程序

制定广告投放策略的目的就是为了有计划有步骤地去实施，否则就是一堆废纸。因此策略的实施才是检验策略制定的正确与否，实现企业效益的关键，为此广告投放策略的实施应

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按步骤进行。第一步，收集分析资料；第二步，确定策划的具体目标及实施方案；第三步，预算经费；第四步，预测效果；最后，修正。管理的本身就是一个不断修正的过程，尤其是针对不断变化的环境，这种闭环式的模式是非常必要的。广告投放策划的程序如图1所示。

图1 广告投放策划的程序

（一）收集资料

信息的不对称，往往是造成企业所策略失败的主要原因。它会导致对市场容量或竞争对手的错误判断，使得所制定的策略不能与环境相匹配。另外，信息资料的缺乏，会隐藏部分重要信息，阻碍了企业全面了解市场情况和经营状况。所需收集的资料包括以下四方面： 1.产品数量：产品数量应该针对细分市场中的不同产品进行统计。当某市场中某种产品的数量越大，则定单数目越多，其单张定单的产品数量也会相对较大。可以在制定投放广告时适当增大投入，以获得数量较大的定单从而减轻企业整体销售压力。

2.产品价格：产品的价格是影响毛利大小的直接因素。产品的价格趋势即产品的生命周期，企业的销售策略应当跟随不同产品的不同时期进行有侧重点的变化，以求获得该产品的更高利润。

3.质量条件：产品质量条件的不断发展，是一个可持续发展的策略应该注重的。在ERP沙盘中，ISO9000和ISO14000是产品质量条件的约束。越高端的产品对于产品质量认证的要求越高，随着市场的不断发展，对生产条件的要求也会随之走高，同时产品单价也越高。 4.竞争者状况：企业除了处于市场垄断状态以外，对竞争者的分析是最为重要的。因为竞争者与自身在产品组合和细分策略上都十分相似，究竟是利用差异化策略来规避风险还是采用激进的方式击败对手，都需要对竞争者的各方面进行了解。

（二）确定策略的具体目标及实施方案

企业目标是未来一定时期内所要到达的一系列目标，它包括例如利润、投资收益率、净资产收益率等。对于广告投放策略而言，企业的目标为销售总额、销售费用率和市场占有率。目标的确定需要结合分析多重因素，并利用量化分析。量化的指标更能真实地反映所达到的边际效益。对于具体的实施方案，应当注重兼具市场细分和产品细分两方面。只有具有侧重点的方案才能使得每一笔广告费用用在刀刃上，然而这是建立在一个精确的预算上的。所以，

稳健的财务状况是实施任何计划的前提，因此预算的精准度十分重要。

从处于不同市场地位的企业的角度出发，实施方案的策略的目的各有不同。即广告投放

4策略的方向主要可以分为以下几种：

1.市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的公司。市场领先者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战。一般说来，大多数行业都有一家公司被认为是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力度等方而处于主宰地位，为同业者所公认。因此．必须保持高度的警惕并采取适当的策略，否则就很可能丧失领先地位而降到第二或第三位。市场领先者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取三种策略；一是扩大市场需求总量；二是保护市场占有率；三是提高市场占有率。5

2.市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位(第二、三甚至更低地位)的公司。这些处于次要地位的公司可采取两种策略：一是争取市场领先地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；二是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。每个处于市场次要地位的公司，都要根据自己的实力和环境提供的机会与风险，决定自己的竞争策略是“挑战”还是“跟随”。市场挑战者如果要向市场领先有利其他竞争者挑战．首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后还要选择适当的进攻策略。市场挑战者如果要向市场领先有利其他竞争者挑战．首先必须确定自己的策略目标和挑战对象，然后还要选择

6适当的进攻策略。

美国管理学专家莱维特曾著文认为，产品模仿有时像产品创新一样有利。因为—种新产品的开发者要花费大量投资才能取得成功，并获得市场领先地位，而其他公司(市场跟随者)从事仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领先者，但因不需大量投资也可获得很高的利

7润，其盈利率甚至可超过全行业的平均水平。

3.市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场领先者发动进攻并谋求取而代之，而是跟随在领先者之后自觉地维持共处局面。这种“自觉共处”状态在资本密集且产品同质的行业(如钢铁、化工等)中是很普通的现象。因此，这些行业中的公司通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。在这些行业中产品差异性很小．而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，

8结果导致两败俱伤。

但是，这不等于说市场跟随者就无所谓策略。每个市场跟随者必须储得如何保持现有顾客，并争取—定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些持有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。市场跟随者也不是被动地单纯追随领先片，它必须找到——条不致引起竞争性报复的发展道路。

抗风险能力的强弱，是评价广告投放方案的重要指标。一个拥有良好抗风险能力的方案，更益于企业目标的达成。但这种弹性的方案是需要广告成本的投入，然而增大的上下幅度也是取决于广告费用的预算。

（三）预算经费

广告营销不是无节制，不计成本的活动。活动脱离营销计划而运行，目标的不切实际，利用公司有限的资源投入到无利可获的营销活动中，营销队伍占有公司巨额的资源而贡献甚小等等，这些种种失控表现对于公司意味着成本的增加。

企业在编制总的广告预算时，先要按照下述步骤准备一份广告预算申请书：(1)尽可能详细地限定其广告目标，该目标最好能以数字表示；(2)列出为实现该目标所必须完成的工作任务；(3)估计完成这些任务所需要的全部成本。这些成本之和就是申请额，申请额即构成企业所必需的总的广告预算。但这样的方法有可能导致广告费用的虚高，影响企业利润。因此，应该先估算广告成本的效益，再制定具体的广告费用。实际上，就是对其进行修正。

9在不同的市场环境和内部条件下，预算经费的目标和依据有所不同。主要分为以下四种：

①以企业营销目标、营销活动内容为依据。这是根据企业的目标，首先预测要达到该目标需采用的措施和手段，然后根据实施这些措施所需要的费用来确定总营销费用。这样制定预算要求对投入项目做认真的分析，确定合理的目标。同时，要提前进行细致的安排，还需

10要做好市场调研以减少市场的不确定性带来的风险。

②以企业的资源限度为依据。以资源为依据制定预算在企业资源偏紧的情况下，关键是做好预算结构的优化工作，以在预算限度下取得尽可能好的收益。理论上说，这种预算制定方法是不合理的，因为它与企业的目标脱节了，并且容易出现不能满足或超出预算属实际需要的情况。即业绩良好时企业的资源丰富，但此时却不需要太多的预算：而业绩不佳，需要

11增加营销力度时，却由于资源不足拿不出太多的营销费用。

③以市场为依据。可以根据企业目标确定的销售额，以一个平均的比例安排预算。这样，使费用和实绩相联系，方法简单且比较稳妥。这种预算方法的前提是市场环境变动不大，当

12市场出现较大变化时，预算的分配可能会与实际的需要发生偏离。

④以竞争导向为依据。企业的市场竞争对手在竞争中的投入体现了竞争的力量和竞争程度。企业可以参照竞争对手的水平确定自己的预算。企业的广告投入可以与竞争对手相当，或根据竞争需要调整，以保持企业在市场竞争中的实力。这种预算需要知道竞争对手的投入的水平。但是，竞争对手的投入水平一般情况下是很难识别的，这要求企业有较强的收集竞

13争情报的能力。

（四）预测效果

为了能更好的衡量策略的本身投放的效益，选择利用收入利润率分析方法进行效益的衡量。这里的利润，是指从销售总额扣除产品生产成本后的利润，计算公式如下：

收入利润率＝利润总额／销售收入总额×100％

上式是指销售所产生的利润占销售收入总额的比例，即是每一元的销售收入能产生多少的利润。利润总额与收入利润率成正比例关系，而销售收入总额与收入利润率成反比关系。企业在增加销售收入的同时，必须相应地获得更多的利润，才能使收入利润率保持不变或有所提高。通过分析收入利润率的升降变动，可以促使企业在扩大销售的同时，注意改进经营管理，提高盈利水平。

然而比例不是一个绝对数值，在不同的市场和竞争环境下，该比率会有所不同。当市场容量较大时，收入利润率高；当市场容量较小且竞争激烈的情况下，则该比率偏低。所以，对广告投放效果的预测，应当采用动态的参考值，才能准确的定位。

（五）修正

修正的只是针对不合理的方面采取措施，因为存在同样的策略适用于多种市场及竞争状

况。管理中控制的就是一个针对变化而进行的过程。所以对广告投放策略的修正，都需要经过调研和再预测。修正主要是两方面：转变投放的目标或投放量的改变。两种修正的过程和目的均有差异，前者是定性的改变，后者是定量的改变。

投放的目标的修正，就是对市场状况和竞争者的策略再次调查后，对广告投放策略的侧重点的调整。当企业目标转变或是费用预测方法的改变，都有可能进行这样的修正。很多时候对目标的修正是规避风险的一种作法，就像百事可乐的市场定位一样，为了对抗拥有相类似产品的可口可乐公司，他们将其产品的消费群进行区分。

投放量的改变，既是对竞争状况和内部环境的再评估。在竞争状况变得激烈或是内部需求扩张的情况下，会加大广告额的投放；反之，则需要减少。这种量的变化需要经过内部财务的预测才能实施。

三、影响广告投放策略制定的因素分析

在买方市场条件下，产品不断升级换代，市场竞争激烈。在这种情况下，公司即使加强销售环节，采用有利的推销术和广告术也不能圆满地解决产品的销售问题。严峻的市场现实，迫使公司认识到：必须以消费者和用户的需求作为推动公司活动的轴心，加强市场营销观念。因而，对市场变化的了解及程度的预测，成为了在制定和修正营销策略的关键。然而影响营销策略的因素归结起来主要有两方面：外部因素和内部因素。

（一）外部因素

外部因素主要分为两种，一种是相对固定的已知的市场的需求总量、价格走势和各个区域对产品质量要求的情况；另一种则是不断变化的竞争者策略、规模和财务状况。

1.总需求

在ERP沙盘实训中，不同组别的系统会有不同市场模拟状况，利用柱状图来标明五个市场的不同时期、不同产品的需求量，即订单数量。通过对市场的需求数据的走势分析，可以大致判断企业的产能分布和发展状况。

2.产品价格趋势

产品价格趋势是企业制定全方位战略的关键之一。产品的价格直接与企业的利润相关系，因此价格趋于上升趋势的产品都将成为竞争的主要方面。但往往高价的产品都与开发成本和质量要求有关，也就是我们常说的进入障碍。在进入新的行业时，公司如果需要大量的投资，则会考虑是否进入或如何进入。特别是，对于资金密集型的行业来讲，公司如果筹不到足够的资金，便很难进入该行业。即使贸然进入，也要承担巨大的投资风险。

3.质量要求

沙盘中，ISO9000和ISO14000认证是产品生产质量的两个级别。对质量的要求并非对所有产品，而是根据市场中客户的需要出现在某一些订单中。然而这些订单也主要集中在某些高端产品中，这也是成为进入障碍的方面之一。当某些企业在一味扩大生产和销售的时候，却忘记了产品质量的重要性，其结果会是很严重的。

4.市场竞争情况

对细分市场的竞争对手进行分析，先要确定应当考察哪些竞争对手，为此，不仅要关注所有明显存在的竞争对手，还应预测潜在的竞争对手。竞争对手的能力分析有助于我方判断其战略态势。竞争对手的能力只有在与我方的比较中才能确认，诸如在产品、销售渠道、营业推广、生产及成本、组织管理、研发、投资组合、财务实力等方面。

（二）内部因素

内部因素的确立应该是建立一种比例值之上，单纯的数字是没有太大的意义，只要放在市场中，与所有的参与者进行对比才有参考的价值。分析内部因素也与分析竞争者的状况相同，因为对竞争者的分析的目的是与自身进行比较，也只有相关的数值和比率之间比较才有意义。

1.市场及产品组合策略

根据对市场的总需求、价格走势和竞争激烈情况进行分析，在制定市场及产品组合策略的时候除了要扩大发展之外，策略的最重要作用就是如何让企业能够在保证发展的同时，最大程度的规避风险。所以，这样的市场及产品策略的制定，是需要一个健康的可持续发展的财务状况之下的。

2.规模

规模的发展不仅仅是建立在产线数或是产品数量上，体现企业资产价值的关键是生产线和产品的价值有多大。所以，企业与其盲目的扩大生产线数量和产品数量，倒不如关注如何提高其价值。

3.财务状况分析及广告费用预算

财务状况的分析,即企业价值的分析,要通过建立评价价值的指标体系全方位的进行,从而反映出本企业真实的财务状况;整体管理能力的分析,要从高、中、低几个层面分别做出评判,看本企业的管理者是否将有限的各种资源有效的组织起来,达到盈利更多的目的。总体营销预算是企业为执行营销计划而需要的总费用的概算。这也是最影响企业销售和发展的关键因素，在企业预算和营销预计费用的相互作用下，企业需要从多方面进行制定。

四、应用ERP沙盘模拟分析广告投放效益的趋势

（一）整合经营数据

销售利润率是衡量费用收益率的重要指标。它反映的是广告费用的投入所产生的利润占广告费用总额的比例，即每一元的广告费用能产生多少的利润。

销售利润率＝利润总额／广告费用总额×100﹪

从客观方面来说，在不同的市场容量和竞争情况下，广告投放的比率会有所不同；从主观方面来说，企业目标的高低和企业规模的大小对该比率也会产生影响。因此，数据由广告投放总额、利润和规模三部分组成。广告投放总额，是每年度某一企业在各个市场投放的总和。利润，指的是销售总额扣除生产成本后所得。规模，是最大生产产能与产品平均价格的乘积所得，它体现了企业的生产能力和企业的价值。

三组数据来源于ERP沙盘中的经营报表（见附录），从报表中的费用、固定资产和利润表中，分别可得出广告费用总额、规模和毛利的相关数据。规模中的最大生产产能则需要根据固定资产表中的机械设备、费用表中的设备维护费和利润表中折旧，在结合不同生产线在不同时期的剩余价值进行推算。

（二）广告投放额与生产规模、利润之间的关系

1.广告投放额与规模之间的趋势关系

市场容量的大小，影响企业目标的制定。针对各自的内部状况，为了达到目标所制定的广告投放策略的失常定位和产品定位都有所不同。企业在发展的初期为了强占更多的市场份额，对广告费用投入的增加率较大。随着市场容量的增大，企业的规模也在逐渐增大时，企业广告投放的额度会在某范围内波动。如图2所示：

在规模值为80-100（千万）时，广告费用的投入也从8（百万）上升到15（百万），接近一倍的增长。然而当企业规模值大于105（单位：千万）并逐渐增大，相对应的广告投放额却在12-14（百万）之间波动。其中原因主要有三：

（1）市场容量的增大。当市场容量的不断增大，企业在投放广告时所面临的风险减小广告费用的弹性减小。当市场的需求与企业的供给相对平衡时，企业对广告的投放量会趋于一个相对固定的投放区域内，减少广告成本以获得更大的利润。

（2）市场占有率的增大。企业发展前期对广告费用的投入产生的影响将延续，由此建立了该企业在市场的地位。企业必然占据了一定的市场份额并从中获得了利润，才能够继续扩大发展。所以随着市场占有率的增长，企业的品牌和规模效应的影响下，企业对广告的投放更多的是为了维护现有的市场，因此广告投放费用将趋于平稳。

图2 ERP沙盘经营数据中广告和规模比率趋势图

（3）竞争者的减少。市场竞争是一个淘汰的过程，尤其是在新市场发展的开始需求量较小时，某企业的市场份额增加很大程度上是强占了其他竞争对手的市场份额。被强占市场份额的企业，由于利润太低将逐渐走向衰退。

2.广告与利润之间的趋势关系

在本文的预测效果中提到的关于预测广告效果的方法：销售利润率＝利润总额／销售收入总额×100％。其公式的思想同样可以应用到广告利润率的分析上，广告利润率＝利润总额／广告费用总额×100％。所以这一比率的数值反映的不仅仅是广告费用获利，反映了企业经营状况。在ERP沙盘的广告投放规则中，没有广告费用的投入就没有销售额的产生，这与现实市场中存在一定差距，但广告投放及利润的总体趋势是相似的。广告费用与利润比率趋势如图3所示：

图3 ERP沙盘经营数据中广告和利润比率趋势图

广告费用的逐渐增大，其利润在某区间上随之上升，最大利润的出现在某区间内并在超过一定程度后出现利润为负的情况。如上图3所示，利润峰值出现在广告费用10-15（单位：百万）的区间内，峰值的后期也趋于下降趋势。导致这种趋势的原因主要有两个：

（1）市场容量。供应和需求常常不相等，尤其是当供应大于需求的情况下，加大广告费用的投放是为获得更多的销售收入。但此时受限于市场容量，当广告费用增大到某程度时不能再获得更多的市场份额，利润也就受到了影响。

（2）产品价格。产品价格直接影响企业的盈利能力，产品价格越高企业的盈利能力越强，可以投放的广告费用弹性也越大。但就如同市场容量一样，呈现一种区域性的上升和下降。当广告费用的投入大于利润时，企业利润也同样趋于负值。

对应不同的企业目标和内部环境，广告投放的策略存在差异。但在同一个市场中，能使企业获利最多且有更大发展空间的策略才是最好的。所以广告投放策略除了要与企业目标相匹配外，广告投放的获利能力是衡量广告投放策略的本身的关键。

（三）影响广告投放效益的策略分析

从图2和图3可得出在ERP沙盘10组模拟经营情况中，企业的年平均广告费用在10-15（百万）时获利最大，且企业的规模亦能得到平稳发展。说明在相应的市场情况下，这种广告费用的投放额，是最优水平。这种数量上的趋势只能给与企业在广告费用投放量的弹性上作为参考，对于具体的广告投放方案的方向性指导作用不大。所以，就会存在即使广告费用

达到最优水平但利润仍偏低的情况。如下表1所示，有广告费用投放额在最优化水平下，利润却远离最优曲线的企业。

表1 ERP沙盘经营数据中广告、利润和规模点远离趋势的特殊点 单位：百万元

将表1中的数据放到图2和图3的趋势曲线上进行比对分析，表中的7组数据可分为3种情况。

1. 企业定位不准确

序号1及序号2的企业规模已经发展说明产能已经增大，对应图2的曲线其广告费用投放已达到12-14（百万）的水平；对应图3的利润水平达到20-24（百万）的水平上。但两企业的广告投放费用却低于最优化时的标准，导致市场竞争力减弱销售额减少，利润下降。这是一种对企业市场定位的错误判断的表现，将自身的定位放在了过高的位置，使得广告量投放不足不能获得目标利润。

2.广告投放侧重错误

序号3及序号4，从图2分析在该种规模下企业广告投放的额度处在正常水平上，但对应图3其利润却远低于曲线范围。广告投放侧重错误常会导致类似问题的出现，即广告额投放在一些订单数量少或竞争过于激烈的市场上，造成销售总额及利润低于企业目标。

3.错误判断市场及竞争情况

序号5、序号6及序号7的企业投放的广告费用较之对应其规模的企业相当的大，从图2可看到在规模值为80-100（百万）时，广告投放额为8-13（百万）。再从图3可知在相应广告投放额下，利润水平为16-20（百万）。但两企业获得的利润却不能与广告费用的投入成正比，使得销售利润比广告费用的投入还低，造成企业总体的亏损。对竞争情况的过分紧张、市场容量预测过大或企业目标过高，都会造成这种广告费用虚高影响企业获利的情况。

五、总结

广告投放的策略不仅仅是单纯的数额本身的大小问题，从制定到实施每一个环节都需要进行预测和修正。在制定策略的过程中，首先，对内外部因素的定性、定量的分析。综合分析各要素的具体情况，再定立企业整体的目标。其中，对数据的真实准确度需要严格审核，错误的数据不能正确地放映情况并及时发现存在问题。其次，在制定具体目标及实施方案时，要根据企业自身的市场定位进行方向性的选择。再次，根据预测效果结合定性分析进行修正，

使得量的投放能达到最优化。最后，将策略实施后的结果与其他策略进行效益分析比对，找出产生差距的策略差距。

综合以上的制定、绩效分析方法结合ERP沙盘实训的数据，归纳广告投放策略主要有四种：

1.发展策略。发展的目的是为了扩大的市场份额，甚至不借放弃近期收入来达到某一目标。发展策略适用于需要扩大市场份额和在竞争者众多的市场中。这种策略本身的投入大，相应的风险也较大。从图3中，数据点落在曲线以下的点，就存在这样一种情况。企业在前期为了抢占更大的市场份额而大量投入广告，造成利润下降。但这种利润的下降会在中后期因为其市场地位的上升，广告压力的减小，弥补之前的损失。

2.维持策略。维持的目的是保持业务单元的市场份额。当企业规模发展到一定程度时，市场和产品定位趋于稳定。规模的扩大生产更多的产品企业面临的风险也会加大，所以在品牌和规模效应的影响下，企业减少对广告费用的投入量目标指在维持现有市场份额。图2中当规模产值大于110（千万元）时，企业可以采取这种策略，将广告额控制在12-14（百万元）的范围内。

3.收获策略。收获的目的在于增加战略业务单元短期现金收入，而不考虑长期影响。收获活动常常包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，减少广告费用等。这一战略适用于产品生命周期处于峰值后期的情况下，这种产品前景黯淡但生产和开发成本低。结合图2和图3可以看出在发展中期，企业的广告投入上升速度快，广告的投入可以增大销售但同时对财务的压力也随之加大影响利润的增加，阻碍企业规模产值的发展。所以在这样的情况下，为了降低成本，企业可以采用这种策略。

4.放弃策略。放弃的目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更为有利的领域。它适用于市场需求量大但价格低的产品，由于其利润空间小，阻碍了企业的发展。图2中企业规模发展到120（千万元）后，广告费用的投入应更着重于高价值的产品，企业的规模产值才能得到提升。

广告费用的投放与企业规模之间，由于受限于市场容量和竞争者多寡的影响，在发展的初期出现正比关系。但随着市场的逐步扩大和市场自然淘汰，广告投放额则会出现某范围内的波动。此时，正是修正广告量的投入是减少广告成本和增加利润率的关键，过多过少的投放都会对企业产生影响。而广告利润率也受市场发展、产品价格和产品生命周期的影响，出现阶段性的峰值。企业目标和广告策略在这些峰值出现的前后需要进行调整修正，以控制广告费用投放的方向和投放量，规避由于市场变化和竞争者策略变化带来的风险。所以不同的策略应当根据不同的细分市场，结合企业自身的目标和策略进行调整，使得广告投放的效益最大化。