公司生产状况调研报告

报告摘要：

报告涉及范围包括生产部内部和与生产紧密相关的部门工作。 报告主要分为三个部分：目前状况、存在问题和改善建议。

目前状况部分中简单对生产现状进行了总结，特别是其中可取的部分，包括计划流程基本明确、操作者和基层管理者熟悉加工操作标准、敬业精神良好、设备配备齐全、日常质量运行体系基本完备等；

存在问题部分主要对生产存在的问题进行了简单总结，包括生产理念需要更新、生产运作职能需要改进和加强、生产统计职能不完备、基层生产管理者管理能力需要提高、生产计划管理流程简单、生产在制品过多、生产过程中安全隐患较多、生产质量管理体系不完备、设备管理体系不完善、新产品管理流程不明确等10个方面；

改善建议部分对如何建立有效的生产管理系统进行了详细的描述，共分为八个部分，包括生产组织结构和人员管理、生产安全管理、生产计划管理、生产质量管理、生产准备管理、生产成本管理、生产设备管理、现场管理等。

报告正文：

自12月9日进入公司，经过6个工作日的工作，通过参观生产现场、库房和厂房外围环境，并与多位生产部门管理者、以及生产相关部门管理者面谈，对企业生产基本情况有了简单和直观的认识。

但是，由于加入企业时间较短，了解材料有限，其中肯定存在不全面、不准确，甚至错误的方面，敬请谅解！

现将了解到的生产相关情况汇报如下：

一、 目前状况：

该公司是由几十年轴承生产经验的生产厂区为基础组建而来的，基本具备完整的轴承生产管理流程。

1、生产计划流程基本明确，并且销售和生产部门基本按照该流程操作；公

司层面的计划流程基本得到遵从。

2、大部分生产操作者具有多年、最多甚至30年的轴承生产操作经验，对于

轴承生产操作过程和标准极为熟悉。

3、一线管理者对于轴承生产操作熟悉，包括产品加工标准、套圈生产加工

过程、设备操作和维护知识等。

4、现场生产操作者和管理者具有很大的牺牲精神和工作热情，克服重重困

难，坚持加班、延时，力争完成生产任务。

5、生产设备配备较为完善，并且逐渐在引进和更新老旧的生产设备。随着

新设备的增加，生产的效率和产品质量可以逐步优化和提高。

6、日常生产质量运行体系基本完备，包括首件管理、量具管理等方面。

二、 存在问题：

按照独立运作的、现代化的、高精度轴承生产管理标准衡量，企业还存在较大的问题，需要作出艰苦的努力予以改进。

1、生产理念需要更新：大部分生产管理者管理理念需要更新。比如在生产组织上，必须尽快建立符合现代企业管理理念的生产管理制度和理念；在生产数量管理上，尽快摆脱各工序和流程只考虑本部门情况，全力生产、不顾企业整体和全流程在制品压力不断增大的思维方式。（严格来说，生产流程中只有一个工序是瓶颈。只要保证瓶颈工序最大效率地运行，即可以保证公司最大产出，并同时最少地投入资源！）

2、生产运作职能需要改进和加强：目前的生产组织结构基本具备，但是在具体的运行层次和职能职责上需要完善和加强。大部分基层生产管理者的主要目标还是完成生产任务（这可能与目前的生产主要矛盾有关），这不符合现代生产的管理理念。必须尽快向其明确，基层生产工段和班组是公司生产运行的一个有机组成部分；在完成生产任务的同时，必须将安全、质量、效率、成本、人员士气等各方面有机结合起来，形成一个有强大战斗力的组织单元。

3、生产统计职能不完备：针对生产的测量和统计体系没有建立，包括生产效率、生产能力、生产人员的数量和质量管理流于粗放，没有细致的统计分析，更谈不到有针对性地改进和提高。

4、基层生产管理者管理能力需要提高：车间、工段的生产管理较为简单，基层生产管理者能力需要提高；

5、生产计划管理流程简单：生产计划流程简单；计划相关职能不完备、不明确；并且，部分工段生产计划执行不严谨、执行过程中沟通不通畅。

6、生产在制品过多：生产流程中和现场在制品过多，在制品摆放混乱，不便于数量控制、目视化管理和安全管理。根据11月份盘点结果，现场订单已经取消、在制品待处理数量达到16.9万件。

7、生产过程中安全隐患较多：车间基本上没有建立完整的安全运行管理体系，存在不同程度的安全隐患，也出现了一些安全事故或者安全事件。

8、生产质量管理体系不完备：

8.1、生产质量管理没有形成体系，包括质量认证、工段质量目标运行和考核等。

8.2车间质量管理局限于操作层面的产品分选、外观确认等日常工作。对于供应商产品供应状况、工序能力、质量总体状况等宏观层面内容关注较

少；

8.3现场普遍认为“质量是检查出来的”，这完全不符合现代的质量管理理念，也浪费了大量的时间和精力进行产品的分选、返工工作；同时，部分纵容了操作者将问题遗留到检查工序或者下工序的态度。据反映，车间存在返工二次计算工时的情况，这无疑对操作者正确质量意识的建立不利。

8.4、质量状况的统计、分析和改善流程没有建立。车间废品和返工品统计没有形成体系，相应的报废原因、责任工序、责任人和改进措施等都没有明确。

8.5、测量系统不尽完善，部分量具的管理不方便、不完善、不能跟踪。

9、设备管理体系不完善：没有明确可行的设备维护保养制度；维护维修操作者能力参差不齐，不能满足设备维护的需要；没有设备的分级管理体制，无法对关键设备进行重点管理。

10、新产品管理流程不明确：新产品管理脱节、没有条理，各部门管理随意性强，难以保证新产品的尽快出产。

三、 改进建议：

一） 生产组织结构和人员管理部分：

1、完善生产组织结构；根据公司发展现状和行业特点，公司应该尽快建

立适合需要的组织结构运行体系；并且相应建立与公司生产相适应的组织结构运行体系。

应该尽快进行岗位的编制定员和人员能力核定工作，明确每个岗位的素质要求、工作量大小等。

同时，公司应该尽快明确各个岗位的职能职责，特别是要明确强调各个工段、部门必须对结果负责任，具体包括安全、质量、效率、成本、人员管理等各个方面。

2、建立适当的工资体系：尽快建立覆盖各部门，包括生产一线、二线和辅

助部门的工资管理体系，做到同工同酬和公平、公正、有序的工资支付管理制度，调动各个部门的积极性，将生产状态调整到最佳状态。 另外，根据车间现状和多品种、小批量生产要求，应该考虑在工段/车间建立多技能操作工；并建立多技能激励体系，鼓励操作者学习技能，帮助和培训其他操作者、实习生提高操作技能。

3、管理能力提升：根据组织结构的运行要求，应该逐步培训、遴选和补充

完善各岗位、各层次的生产管理人员，以期符合企业的运行和发展需要。特别是应该尽快完善班组一级的管理体系，以便有效调动基层管理者的积极性，将一线操作者的能力充分发挥，并尽快培养、训练和选拔一批有能力的基层管理者。

二） 生产安全管理部分：

1、建立安全管理目标和管理体系：根据公司发展需要，公司应该尽快建立

自己的安全管理目标和管理体系，为生产的安全、有序运行打下基础，并为将来通过安全体系认证做准备；

公司应设立专职人员对安全工作进行管理，以便最大限度地提升安全管理水平、避免安全事故、消除安全隐患、降低安全方面的经济和人员损失。

2、建立安全运行体系：应该尽快明确车间或者工段安全管理职能职责，车

间主任和工长对车间或者工段的安全负全责；并且要定期安排时间对车

间工段的安全状况进行系统地分析，逐步消除生产的安全隐患。

3、建立三级安全管理制度：

针对不同的安全影响程度，应该建立不同的应对方案，并适当与工资奖惩体系挂钩：

1） 安全隐患：对于车间发现的安全隐患或者员工的安全建议，订立

行动计划，尽快解决；

2） 安全事件：对于车间发生的需要进行医疗处理的安全问题，但损

失时间不超过8小时的，在工段层面进行分析、宣传；并将相关情况通报其他部门。

3） 安全事故：对于车间发生的需要进行外部医疗处理、并且损失时

间超过8小时的，在公司层面进行分析、调查和宣传，并记录，在公司奖惩体系中予以反映。

4、安全教育：针对公司安全运行状况，要进行系统的安全教育，包括消防

演习、日常安全教育、重大火灾预防等方面的管理培训；特别是针对车间操作安全状况，要下大力气分析、总结、改进、培训和要求操作者安全操作。

5、在具体执行中，应该完善以下方面：

5.1、建立三级安全教育体制：建立健全厂级、车间/工段级、岗位级三级安全教育体制。

5.2、建立特种作业岗位安全教育和管理体制；

5.3、现场安全定置：现场所有的物品，都要系统地进行安全隐患的评估和检查，将隐患消除在萌芽之中。

5.4、操作者劳动防护分析和劳保用品的佩戴：分析操作安全隐患、建立安全操作标准，并培训和教育操作者遵守安全操作规程、佩戴劳动保护用品。（整齐完备的劳动保护服装穿戴，不光是对于安全操作有益；同时，对于操作者精神面貌、质量意识和安全意识的建立不无助益！）

5.5、现场在制品管理制度的建立，特别是在制品堆放高度方面：明确现场的在制品存放制度的管理，严格限制堆放高度，比如高度1.2米，层高8层等；

5.6、吸烟地点管理：明确车间吸烟管理规定，严禁在车间内部吸烟。

5.7、化学用品的管理：对车间柴油、汽油等特殊化学用品要严格管理，并明确相应的操作和管理流程，彻底消除安全隐患和对操作者的危害。

5.8、对操作者动作进行系统分析，尽量避免可能造成员工职业损伤的动作。

三） 生产计划管理部分：

1、计划管理流程完善：根据公司的发展需要，必须尽快设定企业的战略目

标、远景规划，并依此建立企业3~5年左右的中期目标和年度的短期目标；根据中期目标和短期目标，分析各职能部分应该具备的能力、存在的差距等，并逐步建立和增强各部分的运行能力，弥补存在差距；根据企业年度的计划目标，各部门制定自己的工作目标，明确质和量的数据、具体到任务、落实到人，并相应建立跟踪、考核和奖惩措施；

另外，计划目标一旦建立，必须尽快将目标宣贯到每一个员工，力争统一目标理解、统一行动步骤。

1.1、 完善计划工作运行流程：根据企业的目标和计划执行，应该逐步

建立细化的计划运行流程：

1） 每年的7/8月份，组织对企业3~5年的发展目标进行研讨和宣传；

2） 每年的9/10月份，组织对本年度上半年的完成情况进行总结和分

析，并制订下半年的行动计划；并组织对下一年度的具体计划进行分解和落实；

3） 每季度的第二个月下旬，对上季度的完成进行分析和总结、对本

季度的计划进展情况进行跟踪，并对下一个季度的工作进行安排。

4） 每月的中旬对上月的完成情况、本月的进展情况和下月的计划进

行讨论；各工段/各部门同样应该先期完成该项工作。

5） 各工段/各部门每周应该对上周完成情况、本周进展情况、下周计

划进行讨论。

1.2、 生产能力核定：根据计划工作流程需要，并且根据公司计件工资

制度的要求，应该尽快组织对车间各工序能力、工时定额等进行核定；并在此基础上，合理地制定生产运行的作息时间、班次安排等。

1.3、 生产数据统计分析流程建立和完善：应该逐步建立有针对性的、

运行简单有效的生产数据统计体系。具体应该重点关注以下数据：（根据管理需要确定）

A、 生产效率；

B、 生产能力利用率；

C、 单位人员产值；

D、 在制品库存型号、状态和数量等；

E、 完成品库存型号、数量、金额等。

F、 切换情况：切换次数、切换时间分析；

1.4、 生产排程制度：应该逐渐建立和完善综合考虑客户订单、生产能

力实际、生产均衡有效运行、合理补充库存、合理向战略订单倾斜的生产计划排程制度，并要求车间/工段严格执行；

1.5、 车间日常计划管理：逐步建立车间的计划明示化管理，并细化到

日，坚持每日更新，让操作者和管理者都能够明确地看到计划进展情况。

2、生产提前期统计分析和数据库建立：系统分析各种产品的生产提前期和

生产周期，建立完整的数据库；针对各种产品的不同情况，分析和减少生产提前期，力争将材料预定、材料投入到产品产出的时间缩到最短；根据不同产品的生产提前期，合理安排生产计划，将在制品库存、成品库存降到最低。

3、生产现场改进：培训现场管理者和技术人员掌握和利用各种改进方法，

包括动作分析、工位分析、价值流分析等，对生产现场进行分析改进，逐步提高生产现场的管理水平。

4、新产品和特殊产品管理流程完善：鉴于哈轴精密公司的多品种、小批量

生产和产品精度高的特点，对于新产品和特殊产品应该建立相应的管理流程，安排专人对整个产品设计、工艺准备、生产实施、产品发运等整个流程进行系统地跟踪分析、数据收集和经验总结，以便逐步建立新产品和特殊产品的生产管理经验。

四） 生产质量管理部分：

1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 1） 2）

3） 质量目标建立：根据公司的发展目标，应该根据市场发展的需要、企业发展的要求和实际情况，尽快建立公司质量的目标管理体系，具体内容应该包括如客户投诉情况、供应商管理情况、工序加工能力和废品控制目标、测量能力改进等方面；并且将这些目标与车间/工段的业绩挂钩，督促现场执行。 质量管理体系建立：根据公司发展需要，公司应该逐渐建立自己的质量管理体系，为质量管理水平的提高和将来进行质量认证做准备； 废品和返工品统计体系建立：建立车间的废品和返工品统计体系，对车间废品和返工状况进行统计和分析，明确报废原因、报废工序、责任人等方面信息，并根据相应的情况进行分析和改进处理；特别是对于不按流程操作的情况，要严肃处理。 测量系统分析：尽快厘清和规范公司的测量系统运行体系；并对测量系统进行分析（MSA：测量系统分析），逐步进行改善和提高测量系统能力。 供应商管理体系建立：要逐步按照供应链的理念对企业生产资料的全流程进行质量管理，包括供应商审核（包括供应商质量管理体系认证和复核、供应商加工能力确认、供应商改进跟踪等）、来料进货检验等。 新产品质量管理和分析：在新产品设计过程中和投产前，认真分析新产品加工过程，建立FMEA（产品失效模式分析），并采取针对性的预防措施，将加工和质量隐患消灭在生产之前。 质量宣传和培训：根据车间的现状，必须尽快系统地总结、编写质量操作标准作业，并系统地对管理人员、技术人员、操作者、检查员等进行培训，统一质量认识，提高质量管理层次。 日常质量管理： 8.1、尽快明确和宣传“质量是生产出来的，而不是检查出来的”的质量理念，逐步建立操作者对产品加工质量负责、检查员逐渐从日常的产品分选、外观确认等操作工作中退出来，真正抽出时间和精力对生产质量状况进行数据统计，为质量分析和质量改进提供支持。 8.2、明确操作者、班组长、工段长和检查员的在质量方面的职能职责，明确班组长和工段长对产品质量负责、并要求其进行日常的质量抽检和改善工作。 8.3、操作习惯的分析和培训：针对现场要求，必须建立产品质量的操作要求，向公司所有人员明确，不正确的操作习惯会对质量产生巨大的安全隐患（现场多次看到操作者和管理人员、技术人员赤手碰触产品。这样极容易造成产品锈蚀！） 质量例会制度：公司应该在每年的计划会议中进行质量部分讨论基础上，每月对质量运行状况进行讨论。会议可能内容如下： 质量体系运行情况介绍：包括体系审核、体系改进准备、质量体系运行自检等； 客户参观和审核情况介绍； 质量总体运行情况汇报；

4） 供应商原材料供应情况汇报；

5） 工段工序能力核定；

6） 工段废品情况汇报；

7） 工艺改进情况汇报等。

五） 生产准备管理部分：

1、 产品生产准备体系建立：要逐步建立对产品生产准备的系统分析体

系，要按照循环生产产品、批量小批产品等适当标准进行生产分类管理，并相应地做好生产准备；特别是新产品投产前，要召集各部门进行系统地生产准备分析；

2、 组织研究和改进产品生产工艺流程：组织产品生产工艺研究，特别

是组织和参与新产品生产研究，优化生产工艺流程，简化和改进生产方法，提高生产效率，缩短工艺时间。

3、 生产物料管理：尽快建立生产辅助材料的明细帐目，核定存量管理

水平；根据生产需要，及时投放物料，并适当控制物料投入数量；对于辅助工具等材料，要追究使用效果，并研究改善；对于生产原材料，要作好数量控制和分析改进。

六） 生产成本管理部分：

1、 建立成本管理职能职责体系：建立健全车间/工段的费用审批权限和

成本控制职能职责；并与工段的奖惩体系挂钩。

2、 建立多层次多角度的成本分析体系，方便决策参考：建立基于产品

的成本分析体系，方便针对产品的遴选和决策；建立基于成本组成的成本分析体系，便于横向分析和比较，标杆优秀企业；

七）生产设备管理部分：

1、 完善设备管理体制和组织结构：根据公司现状，应该明确设备管理的

职能职责；建立设备的管理和维护制度；稳定和发展设备维修维护能力，逐步提高设备管理水平。

2、 建立健全设备运行评估评价体系：建立适合企业需要的设备运行评估

评价体系，包括统计MTTR/MTBR（设备平均维修时间和设备平均运行时间）等关键数据，为设备更新、设备决策提供依据。

3、 建立设备分级管理体制，对于关键设备进行重点管理；

（设备分类：按照设备价值、对生产计划完成影响、安全操作程度、维修费用花费等方面对设备进行分类管理。分为关键设备、重点设备、一般设备等，有针对性地在设备备件管理、维修维护计划、维护人员选派、操作人员选择、精度确认和校正等各方面进行安排。）

4、 建立健全设备的资料管理体系：对于设备名称和型号、设备供应商资

料（包括生产商、代理商的名称、联系方式、与供应商往来联系记录等信息）、设备资料（操作说明书、机械结构图、电气图等）、故障情况（包括故障日期、处理记录、维修情况等）、以及操作者经验总结等方面进行总结。

5、 建立设备的日常点检和维修维护计划：针对设备状况，建立操作者日

常点检计划、维修操作者日常点检计划、设备精度定期确认和维护计划等相应管理体制。

另外，在5S工作中，强调操作者对于设备管理部分，必须在清洁和标准化方面进行认真地日常点检确认。

6、 设备作业指导书编制和培训：编制设备安全操作指导书和设备维修维

护指导书，并对设备操作者、设备维修操作者进行培训，指导其对设备进行正确地操作和维护。

八）现场管理部分：

1、 推进5S管理：在现场推行整理、整顿、清扫、清洁和素养的5S管理

制度，重点建立和巩固现场标准化的推进工作和现场设备的点检工作。

2、 标准化工作：重点推进各个部分的标准化，为各项工作的改善提高打

下基础。

3、 七种浪费分析和改进：在现场推进七种浪费的分析和改进工作，彻底

减少和消除各种浪费。

4、 价值流分析：针对一种或者几种产品，分析物理流动路线和价值流动

形式，减少停滞时间、加快流动速度、减少生产提前期。

5、 工位分析：针对瓶颈工位和重点工位进行分析，发现改善点，逐步改

善操作者工作流程，减少在制品数量，降低劳动者劳动强度。（简单来说，员工操作分为五部分：上料、加工、下料、测量和搬运等。但是其中只有加工部分有价值，其余所有动作都不产生价值，因此应该努力消除或者减少。）