科级管理人员队伍状况调研报告

为进一步适应改革、加快发展的需要，本着了解基层、掌握情况、分析问题、服务决策的目的，针对公司目前基层单位科级管理人员管理和管理人员整体状况等问题，我们进行了座谈了解和调查摸底工作。调研形式既有与各车间支部书记、主任座谈，与各二级单位组干部部长的交流，也有与基层单位分管领导的交谈，并与腈纶厂、热电厂、氯碱厂、橡胶厂等个别单位在网上进行了交流和沟通。通过调研，我们发现公司管理人员队伍素质较好、水平较高，能够服从大局，支持改革，参与改革，在公司生产经营建设中发挥了应有的作用。

一、公司科级管理人员队伍现状

（一）整体素质较高，是公司改革发展稳定的中坚力量，是上级政策的宣传者、具体工作的落实者。

科级管理人员，在公司的发展中起着承上启下的重要作用，对公司的发展做出了重大贡献。近年来，各单位通过各种形式的培训、业务学习、技术练兵等，提高了综合素质。目前，科级人员2866人，其中，党员2473人，占86、29%；大专1065人，占37、16%，大学1328人，占46、34%，研究生50人，1、74%；初级职称1039人，占36、25%，中级职称1282人，占44、73%，高级职称536人，占18、7%，正高级9人，占0、31%，他们是安稳生产、改革改造和科技进步的骨干力量，发挥了不可替代的作用。

（二）科级管理人员一般都是各单位的工作骨干，对公司有着深 1

厚的感情，整体队伍相对稳定。

从整体上讲，绝大多数管理人员能够安心工作，能够拒绝外部“定点式”“群体式”挖人和高薪待遇的诱惑，感情留人、事业留人发挥了一定的作用。能够任劳任怨，积极工作，虽有不满情绪，但能服从工作大局，服从工作需要，较好地完成了工作任务。研究院自去年以来由于实施了特岗特薪、分配制度改革、岗位津贴等措施，人才队伍相对趋于稳定。

（三）思想活跃，支持改革参与改革的信心进一步增强。

20xx年以来，随着公司改革的深入，改制分流、装置改造、内部分配制度改革等措施的出台，无疑是对广大职工注入了强心剂，看到了希望。随着一批批企业的改制分流，人们清楚地看到，改制企业的发展前景，职业待遇、面貌等都发生了很大的变化，急待需要改制的企业，感到早改制早主动，早改制早受益，职工积极主动，踊跃参加。未改制企业职工积极参与改革，支持改革，取得了生产、效益、稳定三丰收。

（四）竞争激励机制进一步建立和落实。

自20xx年以来，按照公司的统一布署，各单位积极开展竞争上岗工作，通过定员定编、公布岗位职数、报名资格审查、考试、演讲答辩、测评、公布结果等七大步骤，严格程序，严格管理，竞争激励机制得到落实，科级管理人员总量呈逐年递减趋势。达到10年来科级管理人员总数的最低点。最高点是19xx年第四季度，达到4110人。

二、反映的问题

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通过调研，从管理人员队伍近年来的发展趋势和现状看，所面临的形势比较严峻，遇到的问题比较多。

我们把反映的情况归纳为六方面的问题。

（一）公司目前的人才流失状况让人担忧，后备人才断层，部分岗位面临无人可选、无人可用的状况。

整体上仍存在人才短缺和浪费的矛盾，有的个别单位，大学生毕业十几年仍在下面倒班，而热电厂某一车间想找出一个安全工程师都已经很困难，全车间没有一个是中级以上职称的。

流失原因主要是薪酬待遇，我们公司的员工待遇与社会上同类行业相比差距很大，与消费增长不成正比。

流失人才方面的统计资料以及流失原因的分析很多，上个调研组已说了很多，基本上是大同小异，在这里就不一一陈述。除人才流失造成的其它矛盾外，重点说两个问题：

一是造成人才断层。引进的大学生相对较少，综合素质不均；同时培训、培养不及时。关键是后备人选的流失，直接造成科级管理人员提拔使用的梯队断层。

二是后备管理人员缺乏。原因有三种情况：一是培养不及时；二是无人培养；三是临时确定人选，素质相对较差。

人才短缺与浪费相比，人才短缺现象更为严重，部分单位、部分岗位已经出现人才断层，出现了无人可选无人可用的局面，例如研究院94年以后来的毕业生所剩无几，而且近年来引进的大学生与之相比，素质较差，不能吃苦，20xx年以后共流失69人，其中1/4是岗 3

位急需人员，大部分是培养的后备人选。同时也使得现有骨干没有工作压力，不想用我也得用我，因为没有他人可用。如果说研究院知识分子多，流失也多的话，那么，同样各厂的技术骨干、管理人才随着全国同行业装置的上马，流失的恐怕会更多。

（二）基层管理水平不高，方法简单。

一是执行公司政策方面不准确。领会文件精神不透彻；向本单位干部职工传达不全面、不准确，在贯彻过程中夹杂个人偏颇的观点，常常误导职工；解释疏导不主动、不及时、不深入、不细致，不能消除职工心中疑团，个别单位矛盾上交，致使员工与公司关系僵化，造成职工队伍的不稳定。有的单位直接说：我们就看公司的。

更应引起我们注意的是，基层单位主管部门对公司的政策、有关文件规定学习不深、研究不透，凭以往的做法和定势去管理。出现问题，不管大小，直接咨询公司有关部门，宏观指导变成了微观管理。只要矛盾激化，公司成了当箭牌。

二是管理上缺乏有效的淘汰机制，没有形成人员流动的正常程序。

我们在调研中发现，有的单位在用人上，缺乏淘汰机制，只聘不解，只调不解。形成了岗位少、人员多的状况，大多数单位反映 “上去了很难下来”，只好采取非正常手段维持现状。但在谈到人才浪费的问题时，有的领导对确实表现出色的管理人员、技术骨干得不到使用，感到很惋惜。另一方面也不能否认，有的领导缺乏责任心，在谈到针对相同岗位哪位员工会更出色的问题时，则采取了回避的态度。 4

这种不负责任的态度也直接导致了干多干少一个样、干好干坏一个样的消极思想，如特薪等激励制度不能落到实处，起不到激励作用，有的甚而起了反作用。

（三）部分基层单位管理混乱，科级管理人员指数严重超编，部分管理人员无进取心。在调研中发现，各厂科级职数都存在或多或少的超编现象，而且部分单位还有内部使用的科级人员（也就是公司不在编制的科级人员，但同样可以享受待遇），大大超出定编数。有的单位领导公开说，为什么不提？提了就有待遇，待遇是公司给的。

造成这种现象是多方面的，既有历史原因，也有内部管理原因。由于人事任免权在各单位，虽然公司主管部门负责科级管理人员的宏观指数控制，但实际上没有有效的制约手段，致使管理成了空中楼阁。

主要原因：一是干部能上不能下，造成干部队伍庞大。

二是岗位管理、薪酬和计划严重脱节。不利于提高管理人员的积极性，造成因人设岗；也不利于岗位的优化配置和工资总额的合理使用与分配，薪酬起不到相应的激励作用。

三是公司减员政策，大多采用“弹性制”，如内部退养是自愿申请，不申请无法退下来，特别是部分年龄偏大的科级管理岗位人员，考虑到实际的待遇问题，又不愿退下来。在实际工作中，老好人思想严重，维持的心态多，开拓进取、创新思变的想法少，有的年龄大的科级管理人员说：“公司有政策，我们就走”。

（四）学历渐高，但整体素质呈下降趋势。一是人才流失与人才引进的数量、素质的比例失调是主要原因。从表二中看出，大专以上 5

学历人员有2468人，占总数的86、11%；中级以上职称人员有1771人，占总数的61、79%；从表二中可以看出，19xx年以来，引进大学生1174人，流失832人，不包括20xx年协议解除合同的1218人，流失的是经验丰富，素质较好，水平较高，是生产经营的骨干；与引进的刚毕业的大学生相比，可想而知了。二是不注重个人自学和自身素养的提高，理论联系实际不够，运用理论指导实践的能力不强；对设备进行技术革新，开展技改技措的积极性不高，怕出问题，怕影响安全生产，创新意识不强。

（五）领导干部的满意度下降，是造成思想消极的另一重要因素。一是信任危机，由于近年来领导层问题不断，在广大职工中造成了消极影响；二是舆论导向，过去宣传公司的不利因素多，讲危机感和紧迫感多，干部职工在心里产生了害怕心理，认为公司前途渺茫。

（六）培训力度不够，新知识更新较慢。

调研中发现，近年来，由于公司的经营状况和其它方面的影响，从机关到基层单位，专业培训越来越少，即使有也名存实亡，把培训班办成了旅游班，效果较差，失去了培训应有的作用。目前有相当一部分科级管理人员从未参加过培训，各厂的科级干部纷纷提出要求组织培训，希望能接受新知识，交流经验。

三、建议及对策

我们认为，造成问题的原因是多方面的，既有政策原因，又有机 制和管理原因，既有外部市场竞争，又有内部环境的变化。因此，针对出现的问题，要及时分析原因，制定对策，为下步改革做好准备。 6

（一）加强科级管理人员的宏观管理。一是针对目前存在的问题，联系公司实际情况，实行综合计划、薪酬、岗位管理“三位一体”管理模式，严格控制科级管理人员职数，避免因无原则的给予待遇而提拔晋升。二是建立有效的管理机制，提倡交叉任职、专兼结合。根据各岗位实际情况，党群和行政管理人员能兼则兼，能专则专，实行相互交叉任职，一方面可使管理人员得到多方面、多岗位锻炼，同时也可减少相应干部职数。目前制定的《公司科级管理人员提拔晋升有关问题的通知》，将对科级管理人员管理起到很好的指导和监督作用。

（二）完善竞争激励机制，疏通能上能下的正常渠道

一是结合公司近年来的减员政策和力度，考虑到目前公司实际情况，制定相应的政策，配合相应的待遇，使想下去的人愿意下去，也给那些有本事、靠得住、能办事、办实事的年青人提供施施展才华的机会。

二是竞争上岗。对竞聘后未能上岗人员，易岗易薪。

三是离岗培训。对年龄较轻，自身素质较好，有学习提高愿望的管理人员，经本人申请、组织批准，可进行离岗培训也可由组织调训，为其竞争新的岗位创造条件，为企业发展储备人才。离岗培训一般不超过两年，工资标准不变，待学成回来工作后一次性发放。竞聘上岗后，执行新岗位的标准待遇。

四是对具有专业技术特长并符合专业技术岗位任职资格要求的管理人员，在专业技术岗位定员范围内可转聘专业技术岗位。

对年纪较轻、有一定实践经验的人员，可根据生产一线的实际需 7

要，按照双向选择的原则，有计划地充实到生产一线岗位。

转聘到其他岗位的，执行新聘岗位的薪酬待遇。

在转聘过程中，不得层层硬性挤占下一级岗位，更不能人为增设岗位。

五是支持和鼓励管理人员参加改制单位改制分流。在本人申请（或组织推荐）、所在单位和改制单位协商一致的前提下，参加改制单位的改制分流。补偿补助金计算和处置、劳动关系的规范等问题，按集团公司改制分流的有关政策执行。

（三）加强考核，重点在年度考核、试用期满考核。

考核内容除正常考核内容外，应把用人情况、员工的满意度作为考核的一项指标。

提拔考察考核，除了考查其专业技术水平、品德之外，着重考核其用人的能力，考核其对所属的岗位情况、人员状况、所属人员能力水平的了解程度，考核其能否对岗位、对人员排出序列，考核其对薪酬分配情况的依据，特别是特薪的运用及效果情况等。

要考核人才应用的满意度，看其是培养，还是打压；是使用，还是浪费。个人自己是否有亲和力，是否是人才流失的直接责任者。

（四）加强培训，提高管理人员知人善任的能力、责任心和领导水平。

及时培训，可有效提高自身素质。合理设计培训内容，既有专业知识，又有管理知识，既有相互交流又有上下级之间的沟通。把培训作为奖励员工的一种手段。要以能力建设为目标，加快培养和造就高 8

层次人才的步伐，重点抓好企业高层次人才培训工程的建设。把高层

次人才的成长、培养、使用作为人才发展的重中之重，以更好地吸引

人才、留住人才。加大经营管理人才和高层次人才的培训力度，加大

各单位自主培训的力度，积极抓好业务知识培训和能力培养。通过培

训，可以就地取才，再选才输出培训，形成勤奋好学，努力进取，不

甘落后，敢于进取的氛围，保证企业更好更快发展，带动整个企业人

才的稳固与创新，使企业更有活力和凝聚力。

（五）加大力度，奖罚分明。不看过程，不问原因，只看结果。

对出现事故包括安全事故、生产事故、急需人才的流失等，只要出现

问题，严厉处罚，情节严重的应直接解聘。对责任心较强、管理到位、

有突出贡献人员应重奖，并建立业绩考核（包括生产、安全、效益、

人才、管理等）档案，作为提拔晋升的重要依据之一。

（六）依靠制度创新和管理模式变革，变被动留人为主动留人。

着重从以下几方面：

1、营造良好的内部环境。营造尊重知识、尊重人才的氛围，在

待遇上、在各项制度上给予保证。建立联帮带责任制、人才流失问责

制和定期谈话制度，善于与企业人才的情感交流，真正做到感情留人。

经常深入基层调查研究，摸清各类人才数据、结构分布和基本情况，

建立人才流失责任制，因工作失职或人为造成工作环境不良致使人才

外流的，要严肃追究有关部门和单位主要领导人的责任，加强与企业

人才的情感交流，保证他们满怀热情地投入到工作当中去。

2、盘活现有人才存量，建立健全企业内部统一规范的人才市场

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体系，为企业人才提供合理流动的机会。人才资源市场是市场经济的重要组成部分，是实现区域性人才合理流动，优化调整人才结构和分布的重要手段。办好人才市场，满足一些专业人才想换岗位施展自己才能的需求，也使之不外流，改变以往“要用的人留不住、多余的人出不去”的现象。真正的人才是不能容忍反复从事单一工作的，流动是所有人才共有的特点。因此，企业应综合考虑企业自身与企业人才发展的共同需要，阶段性地为企业人才制定出内部流动的规划。这样，既可以满足企业人才的流动偏好，又有利于企业人才全方位地了解企业，很好地为企业发展献计献策。

通过建立公司内部人才市场供需信息网络，建立人才数据库和人事档案，内容包括岗位信息、人事信息等。

信息来源，一是人力资源部门，定期公布岗位信息，包括岗位名称、类别、数量、条件等；二是个人申请，投递简历；三是单位推荐。通过贮存人才供需信息，从宏观上引导和控制人才的流向。

3、实行特岗特薪制度。开展岗位调查，确定岗位急需人员，在现有的基础上，增大数额，严格程序，建立动态考核机制，严格考核。发现问题随时考核，变换岗位，随时调整。现在的特薪评选象年终评选先进一样，失去了特岗特薪的激励作用。加强各级管理部门在岗位人员配备中的责任心，要求管理人员对岗位适用人员要有明确排序，不能有模凌两可的态度，加强实施特薪管理人员的责任心，对特薪实施有成效的单位，在政策上可以进一步倾斜，管理上可以更放手，对特薪实施不利的单位要限期整改，更应在具体措施上给予指导。 10

4、协商定薪，吸引急需人才。打破现有的“堵住进口，放开出口”政策，对急需有用人才要敞开进口，大胆引进，也可高薪聘请高技术人才。吸引人才要与引进刚毕业的大学毕业生区别开来，对引进的人才要建立配套考核体系，可采用技术入股、专利入股、持股经营、年薪制等新的分配方式，提供良好的创业环境。

只要有良好的条件与氛围，就会万凤筑巢，人才济济，就会出现“不拘一格降人才”的可喜局面。

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第二篇：炼化企业改制检维修队伍管理情况调研报告20xx0322

中国石化集团公司炼化板块

改制检维修队伍管理情况调研报告

总部调研组

炼化企业检修队伍改制后的生存和发展，直接影响到母体企业安稳长满优运行，为确保生产装置有一个稳定的运行基础，现迫切需要加强对这支队伍的管理。根据集团公司党组领导的要求，总部专门成立了炼化企业改制检维修队伍调研组（成员见附件），于3月3日至12日，分别对金陵石化、上海石化、九江石化和武汉石化改制检维修队伍的管理情况进行了调研。

调研组在上述四家企业分别召开了座谈会，一是由母体企业的机动部门、党政工团、企管、人力资源等部门参加的座谈会，二是由检维修改制企业（以下简称改制企业）的公司管理层、车间设备主任、部门经理、运行班长等有关人员参加的座谈会，会上双方进行了多方位的沟通和交流，对改制单位的管理情况进行了深入的了解，现将具体调研情况简要汇报如下：

一、调研企业基本情况

金陵、九江和武汉在改制前对所属检修队伍进行了专业化重组，在20xx年底和20xx年初完成了改制。其主营业务范围涵盖维护维修、检修、制作加工、技改技措以及基建等项目，九江检安公司还承揽了粉煤灰项目。由于其专业配套齐全，资质级别较高，承揽业务实力相对较强，其中金陵建安公司主动 1

外拓市场，在青岛炼化还承揽了维护维修任务。九江和武汉石化维护维修协议范围为机电仪,九江石化部分执行定额,武汉石化执行自定标准。金陵石化采用了大包干的形式，范围包括维护维修、日常检维修和装置停工大检修，没有执行定额。

以上三家改制单位经营管理层都放弃了激励股。

上海石化的检维修电仪队伍进行了整合改制，其中电运行未参加改制，其它专业直接按车间编制改制。共有19家专营检维修单位，分别在20xx年2月至20xx年11月期间分批完成了改制工作。其维护维修协议仅包括巡回检查和值班。上海石化的改制检维修单位由于专业不配套，资质能力相对较差，承揽业务能力较低。

调研四家单位均按人头费给付保运费用，确实未执行集团公司定额，也未按人工成本上升而增加。按定额测定支付则费用不足，主要由于设备修理费用增加有限，远不足以弥补因改制后人工成本进入维保费用中的增加量（改制前这部分人员的人工成本计入工资总额，另行列支，不在设备修理费中）。人均年收入目前普遍低于主业同级别人员，例如金陵建安公司人均年收入比金陵石化低2万元左右。

党工团方面四家管理模式不一，九江石化未移交地方，但行政独立。上海和武汉石化全部移交地方，金陵石化除工会留在主业外其它也已移交地方。总体来说，党工团管理职能普遍弱化。

职工培训方面，改制单位基本上自主承担。金陵石化管理 2

经营层培训由主业负责。九江石化的新装置培训由主业负责。

职称评定基本上都由主业负责。

评优争先工作总部级别未纳入，分公司级别少数项目未含。

改制前后其人员和业务范围、收入变动情况比较见附表。

二、调研企业特点（好的做法）

通过调研了解到，不管是母体企业还是改制检维修单位，尽管改制模式不一，标准不统一，但通过不断摸索，其检维修管理水平近几年都有了一定进步。设备运行状况有较大改观，故障率降低，停机时间减少，运行周期延长，可靠性增加。

主业方面：一是主动搭建和改制检维修单位的沟通平台，建立维护服务回访制度，及时解决维护维修工作中存在的问题，提高了工作效率，如金陵公司建立了设备部部长和改制单位总经理每周的定期沟通机制。二是加大对改制单位的扶持力度，在市场准入、业务量分配等方面规范支持改制单位，调动了改制单位的积极性，如上海石化通过合理分配维护维修、检维修以及门面房等业务，基本满足了改制单位生存需要。三是加大检维修管理力度，积极吸收改制单位参与检维修管理工作，强化过程控制和质量考核，使维护维修质量有了明显提高。如九江石化吸纳建安公司电仪专业参与管理，确保了装置长周期运行。

改制单位方面：一是经过几年来的磨合，职工的思想观念有了较为明显的转变，服务意识有了明显的提高，特别是那些改制企业管理层和老职工对母体企业仍怀有深厚的感情，服务生产 3

的责任心不减。二是改制单位为适应主体检维修工作的需要，通过改革管理体制，加强自身管理，强化内部考核，其管理水平不断提高，企业实力总体呈上升趋势。如九江建安公司建立了“抢修110”快速响应机制，全天候处理生产装置的故障问题。武汉建安公司建立“班前交底会”制度，落实“三知三会”，现场检查讲评，细化安全质量管理。三是改制检维修单位为改善经营状况，积极对外开拓市场，承揽业务。

三、存在的主要共性问题

1、保运费滞涨，改制检维修企业生存压力巨大，生存与发展面临考验。一是按人头费给付保运费用(主业费用来源不足)，调研四家保运费确实未执行集团公司定额，也未按人工成本上升而增加，为保持与母体企业收入差距不至于太大，不得不多方寻求经营收入，对外开拓市场，对内抢包检修和技改技措项目，稀释了母体保运力量。例如金陵石化为开拓青岛市场，不得不分出40余人的精干力量去维保外部市场。二是核心业务不明确，金陵、九江和武汉的改制企业均包括了保运、安装和制造业务，且后两项随主业的发展波动较大；三是随着老职工（持股人）的退休，管理层的调整，改制企业的未来充满不确定性，是逐步转变为社会型企业还是成长为与母体同步发展的紧密关联型企业？这一点上海石化改制单位尤其明显。

2、管理体制难以适应主业的需要。一是其股权分散，削弱了管理力度。改制时，人人有股份，三年一换届，导致改制检维修企业内部管理力度不强，执行力下降。金陵、九江和武 4

汉表现较为明显。二是改制企业管理方式基本沿用了原母体企业的模式，分配考核机制等也没有明显创新。部分改制检维修单位依赖母体的考核，靠外力管理，还有的如金陵对母体考核检维修单位所扣费用，直接转嫁到员工个人头上，加大了基层的矛盾。三是改制时留下的极少部分托管人员，由于待遇和工作分离，身份特殊，随着差距拉大，心态失衡，就造成不稳定。

3、以换代修现象普遍

改制前各炼化内部维保单位设有密封班负责机械密封修复，目前均已取消，以换代修；仪表班以前对控制板的个别或部分电路和电子管件损坏均采取修复再利用；电工班对控制元器件的部分损坏也是整体更换，很少相同几台元器件拆合一台修复再利用，修旧利废观念淡漠。一是因现在大多因修复后运行无保障担心考核，二是因修复费时费力又担心处理时间长影响生产而考核，干脆以换代修；三是主业对修旧利废缺乏激励措施，失去原动力。四是管理不力，考核方式单一。因此造成以换代修现象普遍，故障率并未有明显改善，而备件费用却呈提升状态。

4、人力资源问题。检维修工作体力劳动强度大，大部分改制单位人员老化严重，年龄结构很不合理。随着时间推移，三五年后形成断层，劳务人员又补充不足，技术力量无法跟上，将严重威胁到装置的安稳运行。一是由于改制企业收益有限，职工待遇相对较差，其专业技术人才流失严重，如武汉石化检安职工总人数883人，新招人员39人本科生仅剩下一名；二是由于改制，主业专业技术精干人才整体剥离，造成缺失，特 5

别是电仪专业技术人员严重欠缺，如武汉石化车间没有电仪专业管理人员，仅机动处有两名。三是总部评先争优活动、技术比武、培训等未涵盖改制检维修单位，相对削弱其归属感，人心不稳定，容易被挖走。四是改制企业的职工培训软硬件普遍薄弱，导致培训缺失或培训不到位，造成职工技能水平呈逐年下降趋势，难以满足主业需求。

5、增加职工收入(上涨工资)对改制检维修企业压力巨大。现在国家要求给个人增加收入，工人工资就要上涨。中石化职工工资若上调，要保持基本相当的收入水平，则改制检维修企业也得给员工涨工资才行。定额不能执行，维保费用不作调整增加，那么他们必须对外创收弥补，但却是无法补足的缺口。例如金陵石化建安约2000名员工，假设每人每月增加200元工资，则每月需增加40万元，每年就是480万元。利润增加480万元，但收入何来？

6、改制单位装备水平落后，检修工作效率降低。由于大型装备资金投入较大，购买能力有限，而改制配备的装备又相对陈旧，加之主业发展对大型和专用设备的需求水平不断提高，现已无法满足检修工作的需要，造成效率低下。

四、建议

1、装置保运项目取费建议执行总部定额。总部对各所属企业的保运费用宜单列，实现专款专用，各分公司建立保运费考核制度，费用支付与装置安稳长运行周期、检维修材料费用 6

相关联，建立保运人员特别是核心骨干人员的管理办法。

2、加强电仪队伍建设。针对部分炼化企业电、仪专业已经深度剥离，专业技术决策过度依赖于改制检维修企业等问题，建议这些炼化企业，在机动部门配备足够的电仪管理人员；有条件的，建议组建电气运行队伍。加强管理力度，掌握技术主导权。新装置生产准备时宜将维保体系的建立和人员培训作为一项重要的必备条件来准备，并统一由主业负责。

3、建议总部允许直属施工企业，在条件成熟时，采取注资入股或收购那些与装置运行密切相关的改制检维修单位。

4、母体与检维修改制企业建立战略合作关系。一是建立保运资质和HSE资质审查制度，通过评审促进其规范管理。评审合格的企业，母体与其签订战略合作协议。二是明确改制单位的业务应以装置保运为主，以小型技改技措为辅。在确保装置正常运转情况下，允许其适当外拓市场创收，但不鼓励其承揽主要生产装置的基建工程。三是母体新建装置的保运宜采取市场运作方式。

5、将改制检修队伍纳入内部统一管理，理顺关系。对改制检维修队伍，原来怎么管，现在还怎么管。在体制不变的情况下，增强其归属感，做到共进共赢、协同发展。其财务报表、重大事项、重要决策和人事变动等必须报主业备案；党政工团、职工培训、技术比武、评先争优和职称评审等宜纳入主业进行一体化管理。

6、考核建议以正激励为主，适当考核（如：从维保费中提取 %作为保证金用于正激励。本着双赢的原则，积极鼓励 7

装置运行保障单位适时开展修旧利废工作，以节约费用的 %用于奖励。）可将设备故障率列为考核点，规定不同层面（单台重要和同类设备/系统/装置）考核和奖励额度，共进共赢。

7、对改制检维修单位无力承担的大型施工机具的购置，建议总部对关系到检维修的重大装备适当采用注资方式协同解决。 附件：

编写小组成员

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金陵石化：20xx年1月1日，原金陵石化的子公司——金陵石化建筑安装工程公司改制，承担公司的装置保运、检维修、技改技措和制造加工等业务及公司的全部电力（含110Kv总变）运行业务，参加改制职工1468人，当年保运费9387万元/年，年人均6.39万元；20xx年拥有职工1621人，保运费10940万元，参加改制职工年人均7.45万元。金陵石化的保运协议，未执行总部定额，采用了大包干的形式，范围包括保运、日常检维修和装置停工大检修。

上海石化：检维修队伍没有整合，按车间编制直接改制，分批进行(2005.2-2008.11)，仅从事检修专营业务的就有上海博凯石化设备检修安装有限公司等19家保运单位，当年参加改制职工2144人；20xx年拥有职工1951人（现包括新员工、劳务人员则总数约2700多人），按改制人数核定保运费5422万元，按改制人数人均3-4.5万元核算。上海石化的保运协议未执行总部定额，保运范围仅包括巡回检查和值班，其电气运行人员未参加改制。

九江石化：20xx年12月18日，九江检安石化工程有限公司改制，承担公司的设备保运和检修业务，当年参加改 9

制职工824人；20xx年拥有职工714人（不含固定和临时劳务工），保运费5010万元，年人均6.88万元，九江石化的保运协议，执行总部20xx年版定额，保运范围包括机、电、仪专业，电气运行人员参加了改制。

武汉石化：20xx年10月12日，武汉检安石化工程有限公司改制，承担公司的设备保运和检修业务，当年参加改制职工565人；20xx年拥有职工883人，保运费3850万元，年人均6.8万元。武汉石化的保运协议，执行武汉石化企业定额，武汉石化检修定额和总部定额存在差异。保运范围机、电、仪专业，电气运行人员未参加改制。

改制前后其人员和业务范围、收入情况变动见附表。 调研组认为，上述四家检维修队伍改制后，职工的工作量普遍增大，追求效益意识明显增强，职工服务意识逐步从原来的“要我干”转变为“我要干”。总体来看，改制企业管理层和老职工对母体企业仍怀有深厚的感情，服务生产的责任心不减，且工作态度明显好于改制前。

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