华为企业文化读后感 (1)

华为企业文化读后感1

企业文化

课程名称:企业文化与伦理 任课老师:郝声云

学 院:经济与管理学院 专 业:人力资源管理 姓 名:羊金发

学 号:1265139106

华为企业文化读后感

华为简介: 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于19xx年在中国深圳正式注册成立。

20xx年《财富》世界500强中华为排行全球第285位,与上年相比上升三十位。

20xx年上半年度经营业绩,数据显示,今年上半年,华为实现销售收入1358亿元人民币,同比增长19%;营业利润率18.3%。 华为的企业文化——华为的成功之道(狼性文化)的介绍以及对当代企业家的启示

华为的“狼文化”,并非强调残忍和反人性,而是狼的其他一些品质和秉性。主要有以下三个重要的品质: 1、狼嗜血,企业和员工要像狼一样有敏锐的商业嗅觉,有机会就扑上去;2、耐寒和韧性,强调艰苦奋斗、百折不挠;3、狼群,讲究团队。这在华为成长初期,在“七国八制”( 20世纪80年代,全国上下,从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备,行业内流传着“七国八制”的说法,就是说,当时的中国通讯市场上总共有8种制式的机型(其中日本的NEC和富士通分别占据了两种制式),分别来自7个国家:日本的NEC

和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特)的环境下,同时面对国内“巨大中华”的竞争,这种狼性文化对企业的发展是必须的,可以说正是这种文化推动的华为初期的快速成长。下面具体阐述狼性文化以及其对现代企业管理方面的一些启示.

第一:像狼一样嗅觉敏锐,指的是危机感、远见与设计感(准)。中国企业家光鲜一面的背后,更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史,就是一个不断应对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识,华为也许早垮掉了。对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化,企业家要具有远见。华为能够走到这天,重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展,有一种远见和长远的规划。

有位国企的老板问任正非,华为为什么20多年就能成长为国际化企业?是不是靠的低价方法?任正非说你错了,咱们是高价。对方又问,那你凭什么打进了欧洲?回答是靠技术领先和产品领先,重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前,由一批俄罗斯顶尖的数学家组成,正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。

下面继续列举几个最近华为专注于行业前言的事例:(1)在20xx年11月20日全球移动宽带论坛(Global MBB Forum 2014)上,华为透露,到20xx年前,华为将投6亿美元研发5G技术,实现5G标准

化,目前速率超过100个Gbps的5G样机已经做出来了。(2)今年6月份全球首款八核4G Cat6手机“华为荣耀6”正式在北京发布,该机使用了最新的海思麒麟K920八核处理器。该处理器还是全球首款支持LTE Cat 6网络的手机处理器,并且支持五模全频,下数据传输速率峰值理论可达300Mbps。(3)即将于本月16日发布的华为荣耀6 Plus主打拍照和可能采用双后置摄像头、以及可能搭载的先拍照后对焦等特色功能。荣耀6 Plus此次采用了高斯模糊的算法来实现这样的效果。高斯模糊也是我们在Photoshop中常见和广泛使用的处理效果,通常用它来减少图像噪声以及降低细节层次。这种模糊技术生成的图像,其视觉效果就像是经过一个半透明屏幕在观察图像,这与镜头焦外成像效果散景以及普通照明阴影中的效果都明显不同。标志着华为手机开始更加注重软件和算法的优化,展现出国产手机革命性的一面。

启示:我们部门可以平时多关注和留意一下行业未来的发展趋势,钢铁等大宗商品期货市场的信息和动态,更加关注国家政策。提前布局资源迎接下一个机遇或挑战,以及必要时要对我们的商业模式做出调整。

第二:耐寒和韧性,艰苦奋斗,不屈不挠的进取精神、奋斗精神(狠)。中国改革开放30多年的快速发展,抛开其他因素,十分重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放,这种精神力量就是进取和奋斗精神。任正非尊崇商场就是战场,指挥员下达命令

进攻,其下属就要立刻冲锋陷阵,勇往直前,无论如何也要拿下阵地,这种狼性文化,是华为从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需求的高度灵敏性,保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力。

启示:我们金融物流部要继承和大力弘扬老广钢精神,不怕苦,不怕累,怀着“时间就是金钱”的信念。合同的签订要把控风险点,花精力和时间去优化合同,在合同审批,生效和执行过程中要及时和耐心的跟进。除了保质保量的完成当天的任务外,如果有突发情况,如发货和收付款等情况,这个时候要把事情在当天搞定,有必要的话就要加点班。

第三:狼群,讲究团队合作,团队作战,看准对方的弱点(团队)。

在华为最初十年中,由于既缺资本,又缺技术,更缺人才,因此倡导一种绝地逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来,能给饥饿中的华为带来合同,谁就能够分到更多的蛋糕。咱们把任正非比喻成一个海盗头子,领着一群知识型的海盗到海上去抢银子,谁抢到的最多,谁就分得最多。这个海盗头子又是战利品的分配者,在分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来?其实很不容易。任正非在《一江春水向东流》中就讲,早期的华为山头林立、主义多元。中国民营企业如何破解原始积累时期的个人英雄文化对组织健康的威胁?大多数民营企业成功之后又迅速垮掉,多是正因没有跨越这个坎。因此,在必须阶段,企业要想进一步发展,务必将个人英雄文化

加以改造,使之演化成为群体英雄文化,成为具有凝聚力、类似于军队的族群—头狼发出号令的时候,所有能听到号令的狼群都会迅速集结、进入战斗状态。

启示:对于金融物流部来说也需要培养和发扬团队精神。我们处在一个充满机遇与竞争的时代,一个企业能在处处挑战的环境下很好的生存,取得良好的利润,主要依赖于一个忠实可靠、充满激情、精明强干的团队。建立一个具有凝聚力的团队显得尤其重要。

首先,部门领导要把“责任”二字时刻装在心中,必须以身作则,对团队成员起榜样和示范作用。

其次,团队内部建立一种集体荣誉感。团队的凝聚力来自于共识的价值观,来自于团队成员对团队的荣誉感 。年底总结时,当大家看到公司签定的全年合同额以及利润总额较之上年有较大增长,心里油然而生一种成就感,就算这一年是再忙再累也值得。

再次,团队合理分工与合作。每个人都有各自不同于别人的优点与强项。合理分工使工作效率最大化。作为部门负责人要考虑将团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等。此,团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明,以建立团队成员的工作标准。同时大家要互相协作,取长补短,自检互检,将工作尽量圆满化,利润尽量最大化。

最后,充分发挥部门领导的沟通和协调作用。团队成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异有时产生冲突,人际关系可能会陷入紧张局面,领导要进行充分沟通,引导团队成员调整心态和准

确定位角色,明确知道自己要做的事,以及清楚如何去做。另外在工作过程中,团队与其他部门的关系,也免不了会因沟通不畅产生一些矛盾冲突,这需要部门之进行很好的沟通调节,比如我们部门要和配送部,仓储加工部以及财务部搞好关系,更好地促进工作目标的实现。

 

第二篇:华为企业文化

华为文化

华为的“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”,认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。同样,一个企业要想扩张,也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一,华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括:学习,创新,获益,团结。用狼性文化来说,学习和创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进攻精神,而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利,原因只有一个:团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说,华为团队精神的核心就是互助。

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华为打造自己的营销铁军五招

第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体,目前员工8.3万余人,其中研发人员占43%,而且素质非常之高,85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

21年来,华为取得的业绩是骄人的,在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神,这种精神是很抽象的,而且也是很容易扭曲的,这就需要有一种保障机制,使得狼性既可以正本清源地保留,这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国,企业文化被各家企业说烂了,但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多,而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括:团结,奉献,学习,创新,获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是:做实。企业文化在华为不单单是口号,而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。 第二招:选择良才

华为招聘员工的方法主要有两种方法,一种是社会招聘,另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说,华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的,已经形成了自己的招聘模式。

校园招聘第一步:校园推介会。

每年的11-12月份,华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果,由于现在就业形势严峻,而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业,学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子,想

在第一时间进入名牌高校,巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的,一般的流程是先介绍华为的基本情况,包括产品,公司现状,企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说,演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中,细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水,让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

校园招聘第二步:笔试

面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说,华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生,并通知他们来笔试。

笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质,包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。

校园招聘第三步:面试

经过笔试的选拔,华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求

相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生,华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦,能够尊重别人且能自重,且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次数,因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说,一般开始的时候面试的是专业知识方面的,面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的,面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员,他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要持续2-5天,有的可能更长。应聘者需要有耐心,还要做好充分的准备。

校园招聘第四步:公司考察和宴会

面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司,或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中,应聘者可以更加深入的了解华为,而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里,不给竞争对手任何喘息的机会。

闯过以上四关的毕业生,只要不发生什么意外,他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。 第三招:魔鬼培训

进入华为的新员工都要接受华为的培训,对于新员工来说,华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳,华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训,并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校,通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征:

1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火,培训是业务员掌握技能的手段,培训是业务员胜任营销工作的必须,培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2)培训系统化,有专门培训岗位和培训师,培训有计划。培训不再是拾漏补缺,不再是临时的安排;公司将按照计划有条不紊地开展;另一方面,组织建立内部培训师队伍,并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3)培训成为一种投资。大多企业把培训当费用,而且,绝大部分企业没有培训费用,更不用说预算,预算是培训有保障进行的

前提。在华为,培训不再是费用,而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4)华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》,《优秀客户经历模型》,还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写,习惯从实际案例中提炼出思想,使得教材方便于教学。

5)培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后,既不考试,也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训,培训后要进行严格的任职资格考试,只有通过考试的业务员才会被录用。另外,培训的结果与晋升、加薪相挂钩,纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种,上岗培训,岗中培训,下岗培训。而且这三种培训是一个体系:

1、上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生,培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格,对于毕业生来说这样的经历是炼狱,这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

2、岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力,华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地,持续地对员工进行充电,让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发形式,传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力,保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3、下岗培训

由于种种原因,有一些销售人员员工不能适合本岗位,华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位,华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训,继续帮助他们继续成长。 第四招,制度化用人

经过魔鬼培训的业务人员,基本上具备了业务人员的基本素质,缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处,让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。

有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大,直到把战火烧到美国时,旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中,业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人,而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年,因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势,一旦对这些了解,销售人员的士气就会大减,而任正非要保证一线人员永远充满活力。

华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向,力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈,实现绩效改进和员工能力的提升。

对于不同内容华为都有自己的考评标准,这些标准经过长期依赖的规范化和系统化,变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请,考评员在分两次对申请人进行考核,第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通,这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在:共同确定工作计划,勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核,审查一次考核是否符合规范,可

信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况,根据考核标准进行等级评定,任职资格主要围绕行为标准,通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核,保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信:如果华为有一天停止了快速增长,就会面临死亡。只要主业还充满活力,我们的团队就有强凝聚力,员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度,严格的考核保证华为制度化用人战略的实施,为华为打造营销铁军提供了制度保障。

第五招:有效激励

华为为了保证一线人员永远保持活力,对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为,一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励,还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的,激励也是华为“做实”作风的体现。

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛,在战场上充满了战斗力。

从培养“狼性”到维护“狼性”,从“讲到”企业文化到“做实”企业文化,华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们,要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”,而且,也告诉中国的本土企业 “狼性”的培养是可能的,但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径,从招聘人才,到培训人才,再到使用人才,最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

没有专业的招聘,就不能招到良才;无系统的培训,华为将无法塑造自己的销售铁军;没有办法让整个销售队伍统一思想,没有完善制度,华为对销售团队的管理将“无法可依”;不严格考核,华为的制度将没有任何的意义;没有公平、有效且完善的激励制度,企业的销售团队将象死水一样毫无动力!

一支军队假设没有灵魂,这个军队将可能在瞬间分崩离析;而一个有灵魂的军队,那么即使遇到一时的困难,这个军团也可能重新组建起来,重新在战场上扬威,对于企业的营销团队建设来说,也是如此。

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华为企业文化与管理的关系

一、华为文化是华为凝聚力的源泉,也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业,需要寻找二次企业的内在支撑,华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用,关键在于华为文化的假设系统,也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设,"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是:雷锋精神的核心本质就是奉献,做好本职工作就是奉献,踏踏实实地做好了本职工作的精神,就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标,并把自己的人生追求与公司的目标相结合,帮助员工了解公司的政策;调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的,任何文化不能脱离管理的目的。同时,又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式,与下属员工沟通和交流,产生凝聚力和向心力,从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看,其来源有三:一是国内外著名企业的先进管理经验;二是中国传统文化的精华;三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中,华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流,它不断创新,使得华为文化“生生不息”。

然而,并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中,我们在进行华为文化建设时,必须处理好两个关系:一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系;公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系,我们就要反对固步自封,要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓,但同时,我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰;我们要充分认识到二次创业公司大了,部门大了,部门工作性质差别太大,业务评价标准、内容、表现形式有所不同,但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理",因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时,鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点,有利于推进部门工作的特色文化。具体地说,公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作;部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异,要加强华为文化的宣传教育工作,把是否认同华为文化,看成是判

别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之,管理者要抓文化建设,尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化,并提高自身驾驶企业文化的能力。

三、运用文化来构建华为管理机制,以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的"魂",推动着华为管理改进与提高。 管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的,任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律,也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范,必须从实际出发,反映自身文化特色和业务特点,才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结,而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的,符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化,通过试行反复证明,并在员工中达成共识后,经过正式签发和颁布,为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范,才能与华为的实际相符合,才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的,文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化,并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成,它具有刚性。它脱胎于企

业文化,同时又是构建在企业文化的基础之上,靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者,尤其是中高层管理者,只精通业务,而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设,就无法实施管理,实际上不适合做管理者。

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

强化8小时之内的企业文化与管理,将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中,将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中,体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行,是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通,管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价,都是在构筑一个企业“魂”,这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现,是把企业"魂"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

8小时之外,企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动,或者说,是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动,公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动,使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松,恢复体力

和脑力,修整队伍,调节生活。同时,在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神,陶冶公司提倡的高尚情操与情感,鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性,如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球,多参加一些集体项目;要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动;要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。

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