人力资源战略与规划总结

第一章    导论

第一节    人力资源战略与规划概述

1,  人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和,包括数量与质量两个方面;而在侠义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力

2,  人力资源的特征:例子+内容--P4-5

1)  人力资源具有能动性

2)  人力资源具有再生性

3)  人力资源具有两重性

4)  人力资源具有社会性

3,  人力资源管理:是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训,组织和调配,使人力,物力经常保持在最佳比例,同时对人的思想,心理和行为进行恰当地引导,控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。

4,  人力资源管理的基本任务就是招人,用人,育人,留人。

5,  人力资源管理的基本目的是建立一支庞大的高素质,高境界和高度团结的队伍,以及创造出一种自我激励,自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为企业的快速成长和高效运作提供保障。

6,  人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,更是全体管理者的职责--考过

7,  人力资源战略是指在组织战略的指导下,通过内外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想,战略目标,以及实现这个目标所需的战略措施。理解这个概念应把握三点:1)科学的人力资源环境分析是前提2)确实实现人力资源管理目标的职能活动是关键3)实现组织目标是根本

8,  企业战略一般分为三个层次:公司战略,竞争战略和职能战略。公司战略是企业的长远发展方向,决定着企业所要经营的产品或服务范畴,以及企业资源的配置。竞争战略主要用以整合事业单位的功能,使各事业单位在配合公司战略的同时,能够发挥其独特的竞争优势。职能战略主要用以整合各职能单位内的活动,使其发挥最大的效力,以协助竞争战略达成企业的总体目标。

9,  人力资源战略可分为宏观战略,中观战略和微观战略。宏观战略是指国家层面的人力资源战略。中观战略是指行业层面的人力资源战略;微观战略是指企业层面的战略。

10,人力资源规划是指在企业战略指导下,根据人力资源供需分析,将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的,可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。

10,按照层次,可以将人力资源规划分为:对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。

11,理解人力资源规划这一概念应把握三点:1)组织的战略目标是人力资源规划的基础2)人力资源规划是副i人力资源战略的进一步延伸,它随人力资源战略变化而变化3)人力资源规划的主要工作是制定政策和措施。

12,人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础,它是以企业战略目标为基础,对人力资源战略的目标,方针与政策,实施步骤以及费用预算等做出的总体安排

13,人力资源业务规划具体包括招聘配置规划,培训规划,企业对员工的职业生涯规划,薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。

14,人力资源战略与人力资源规划的关系--考过

1)  人力资源战略是人力资源规划的前提

2)  人力资源规划是人力资源战略的延伸

3)  人力资源战略与人力资源规划的整合

15,人力资源规划关注在企业战略的统领下和人力资源规划的指导下,确保企业在适当的时间和地点,聘用合适数量和质量的员工,偏重处理和解决较为具体的问题。人力资源战略则主要关注在企业战略的统领下确保树立正确的人力资源管理指导思想,理念,偏重处理和解决较为抽象的问题。

16,人力资源战略与规划的目标

人力资源战略与规划是人力资源战略和人力资源规划的集成系统,目标主要是着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力资源,持续和系统地分析企业在不断变化的环境下对人力资源的需求,确定人力资源管理的指导思想,并开发制定出与企业长期目标相适应的人力资源管理政策和措施,从而促进企业战略的有效实施。

17,人力资源战略与规划,引领着其他人力资源管理职能的运行,且以其他人力资源管理活动为支撑。

18,人力资源战略与规划的意义

1)  是企业战略的核心

2)  人力资源战略与规划可提高企业的绩效

3)  有利于企业形成持续的竞争优势

第二节    人力资源战略与规划的发展

1,  人力资源战略与规划产生的环境之不断变化的人力资源环境

1)经济全球化

2)高新技术的迅猛发展

3)竞争焦点变化---以顾客为焦点

2,人力资源管理面临的挑战:企业人力资源管理者的角色已逐渐从过去的行政,总务,福利委员会,转变为企业业务学习和教育的推动者,高层主管的咨询顾问,战略业务伙伴,管理职能专家和变革的倡导者等

3,人力资源战略与规划的发展

1)  人力资源战略与规划的萌芽阶段:自现代工业社会产生以后,劳动力就成为与资本,土地并列的基本生产要素之一。在资本家眼中,工人只不过是一件普通的商品,在其利润最大化的目标函数中,劳动力与其他生产投入要素的地位一样,这时的企业基本上没有人力资源战略与规划的职能

2)  人力资源战略与规划的产生阶段:福特的标准化生产流水线的发明,产品的生产从传统的低效率转变为高效率的标准化生产。企业规模的扩大和生产技术的革新,使得劳动分工,专门化,职能制,员工选拔,绩效考核等管理技术在企业中被广泛应用。企业人力资源规划的重点也只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源管理措施提高工人的工作效率。

3)  人力资源战略与规划的发展阶段:20世纪60年代以后,科学技术的迅速发展和企业规模的迅速扩大导致了社会对高级人才的更大需求。在这一阶段,由于人口中中青年男性劳动力和科学工程和技术人才严重短缺,人力资源战略与规划开始在企业人力资源管理中占据一个非常重要的地位。这一阶段,由于人力资源战略与规划职能的扩展,已经有一些企业开始在制定人力资源战略与规划的过程中,既考虑企业的战略和人力资源战略,又考虑各种人力资源的行动方案,制定人力资源战略与规划配套体系。但显然无论从理论还是实践来看,许多关键的问题还没有得到解决,人力资源战略与规划作为一个整体还没有形成

4)  人力资源战略与规划的成熟阶段。两个一致性,即外部一致性和内部一致性,或水平一致性和垂直一致性。

第三节人力资源战略与规划的理论基础

1,  对人力资源研究卓有贡献的是西奥多舒尔茨。

2,  人力资本是指为了培养,维持和提高人的劳动能力和劳动努力程度,用于维持,改善和提高人的生存条件,健康状况,知识水平,技能技巧,劳动的自觉性和积极性等方面所投入的价值。对组织而言,人力资本的特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势而成为战略资产,需要像其他经济资源一样进行战略管理。

3,  人力资本的特点

1)  人力资本是以人为表现载体

2)  其最大特点是具有主观能动性

3)  一个人所能拥有的人力资本相当有限,这种有限性主要来自一个人的体力,精力和生命周期等自然条件的约束。

4)  人力资本的形成和效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起,人的年龄及其变化对人力资本具有决定性的影响

5)  人力资本是一种特殊的资本,它能创造出超过自身价值的额外价值。

4,  人力资本理论的主要内容

1)  人力资源是一切资源中最重要的资源,人力资本理论是经济学的核心理论之一

2)  在经济增长中,人力资本的作用大于物质资本的作用

3)  人力资本的核心是提高人口质量,教育投资是人才投资的主要部分

4)  教育投资应以市场供求关系为依据,以人力价格浮动为衡量标准

5,  关于企业比较全面的看法一般认为是明茨伯格的5P模型,即如果从企业未来发展的角度看,战略表现为一种计划PLAN,而从企业发展历程的角度看,战略则表现为一种模式PATTERN。如果从产业层次看,战略表现为一种定位POSITION,而从企业层次看,战略则表现为一种观念PERSPECTIVE。战略也表现为企业在竞争中所采用的一种计谋PLOY.

6,  几种典型的战略管理理论

1)  战略适应理论。指战略与组织和环境因素之间的相称,一致或匹配,创始人是安德鲁斯。安德鲁斯把战略看作公司能够做的(组织的优势和劣势)与可做的(环境机会与威胁)之间的匹配,从而建立起了著名的SWOT分析框架。该理论的实质是强调资源与战略,战略与环境条件之间的适应,认为价值的创造是内部能力与所追求的战略以及战略与竞争环境之间适应的产物

2)  产业结构分析理论

此理论的最主要的代表人物是迈克波特。现有企业间的竞争程度,潜在入侵者,买方的讨价还价能力,供方的讨价还价能力以及替代品威胁,是决定产业赢利能力的五种竞争作用力。竞争战略的选择由两个中心问题构成:一是由产业长期赢利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力,二是决定产业内相对竞争地位的因素。

3)  资源理论:代表人:巴尼。1991年,巴尼提出了企业资源必须具有的四个基本特点才能产生竞争优势,即有价值,稀缺性,不可完全模仿(独特的历史条件,原因不明,社会复杂性)和不可替代性

4)  几种理论比较表-------P18图

7,  几种典型的组织理论

1)  科层体制理论。韦伯,强调社会互动及分工,组织是为了达成特点目的的特定活动。

2)  组织均衡理论,先有目标活动,而后才有人和组织的产生,个体会加入组织是因为组织提供诱因,个体则可以对组织有所贡献,两者间达成均衡,组织才能持续存在,认为组织应具备三项条件:协调与合作,沟通网络,层级顺序。

3)  系统组织理论:代表:巴纳德。其主要观点是:第一,组织是由许多子系统组成,它们之间既相互独立,又相互作用,不可分割,从而构成一个整体。第二,企业由人,物资,机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统,它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响,在这些要素的相互关系中,人是主体,其他要素则是被动的。第三,可以把企业看成是一个投入---产出系统,投入的是物资,劳动力和各种信息,产出的是各种产品或服务。

4)  组织生态理论:迈克尔哈南,组织生态理论认为,在种群内新的组织不断出现,每个新的组织都试图找到能足够支持它的领域或缝隙,即环境资源和需要的领域。种群生态组织的进化过程大体上可分为三个阶段:变种,选择和保留。根据组织生态理论,当迅速的变化发生时,老的组织容易衰退或失败,从而出现能够更好地适应环境需要的新组织

第四节人力资源战略与规划流程

1,流程图----P21

1)  环境分析

2)  制定人力资源战略

3)  进行人力资源供给和需求预测

4)  制定人力资源规划方案

5)  人力资源战略与规划的平价与控制

第二章 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战

第一节 人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴

1,  角色转变的背景

1)  多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整

2)  企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升

3)  实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中

2,  人力资源部门要成为企业的战略合作伙伴,需要实现以下三方面的转变:

1)  主动性。主动地制定相关政策和制度已支撑和影响企业的发展

2)  战略性。关注企业人力资源实践与战略目标的有机结合,根据战略目标对员工进行全方位的开发与管理

3)  前瞻性。根据环境的变化和企业的发展趋势,确定目前和未来人力资源工作的方向和重点。

3,  人力资源管理者要成为企业的战略合作伙伴,需要开展以下方面的工作:

1)  提高能力。对于员工个人,可以通过培训,辅导等方式,培养学习型员工;对于团队,可以通过组织沟通,知识分享,来创建协作型团队;对于企业,可以通过制度创新,知识管理来创建学习型企业。

2)  提供机会。

3)  设计激励。常见的激励手段包括绩效管理体系,薪酬福利体系和员工职业生涯规划。

4)  创造环境

5)  流程优化。组织扁平化,充分授权,系统化,网络化等方式

6)  推动变革

第二节 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战

1,  人力资源职业化

1)作为人力资源专业人员,我们通常需要支持组织机构的目标实现,同时能理解并项组织机构传达员工的需求。

2)我们做为业务伙伴,变革的推动者或领导者,在未来组织机构中所表现出的专业水准,不仅会为我们赢得同行的尊重,更重要的是会赢得组织机构内部对于我们职业化的认可

2,IPMA人力资源胜任素质模型

1)  理查德博亚齐斯将胜任素质定义为:一组能够提升员工个人工作绩效的潜在特征,即动机,特质,技能,自我认知,社会角色和知识体系

2)  AT&T中的主要胜任素质与IPMA人力资源素质模型

2,  人事经理和一线经理必须共同管理员工并对组织绩效负责---考过

3,  优秀人力资源管理者所扮演的四种主要角色是:人力资源管理专家,变革推动者,业务伙伴和领导者。

4,  22种胜任素质中只有一种涉及了人力资源专业体系(人力资源管理专家),即熟悉组织或企业人力资源管理的相关法律和政策

5,  业务伙伴要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理,共同承担责任,以促成目标绩效的有效实现

6,  变革推动者是人力资源管理在组织的两个层面上作出贡献。1)协助人力资源管理者,各部门专业人士及支持性职位的人员理解变革的必要性,以及帮助他们为变革制订计划,并加以培训,尽可能使他们能创造性地,积极地适应变革2)从组织结构层面上说,通过组织人员集训和调整战略措施来及时为变革提供有力的帮助

7,  人力资源管理专家的领导者角色与组织正式授权的领导者有一样的影响力。重视员工绩效的评估原则和其他诸如道德和诚信的问题,不仅顺应且应促进员工队伍的多元化,协调员工的工作满意度和待遇福利问题与组织要求和目标之间的平衡,使组织与个人共同和谐发展。

8,  业务伙伴的胜任素质

1)  了解所在组织的使命

2)  了解客户和企业文化

3)  具有创新能力,创造风险导向的内部环境。打破局限的思维模式;鼓励创造性思维和变革,并提供智力技术支持;为变革创新提供一个具有风险附加值的内部环境

4)  运用组织原理

5)  将人力资源管理与组织使命,业务绩效挂钩

9,  变革推动者的胜任素质

1)  信息技术在人力资源管理中的运用

2)  设计并贯彻变革进程

3)  具备建立信任关系的能力

4)  具备营销及代表能力

5)  展示为客户服务的意识

10,              领导者胜任素质

1)  理解,重视并促进员工的多元化

2)  提倡正直的品质,遵守符合职业道德的行为标准

10,共享胜任素质

变革推动者和业务伙伴共有的

1)  了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果

2)  了解公立组织的运作环境

3)  理解整体性业务系统思维

变革推动者和业务伙伴,领导者共有的

1)熟悉人力资源法规

2)了解团队行为

3)具有良好的沟通能力

4)  具备良好的分析能力,可进行战略性和创造型思维

变革推动者和领导者共有的

1)评估并平衡相互竞争的价值

2)能运用咨询和谈判技巧来解决争端

3)具有达成共识和联盟的能力

结合P41图

第三章 企业战略与人力资源战略

第一节 企业战略概述

1,  安德鲁斯将战略构造区分为两大部分:制定与实施。他对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会,公司实力,个人价值观和渴望,社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。

2,  安索夫提出了战略四要素说,认为战略的构成要素应当包括:产品与市场范围,增长向量,协同效果和竞争优势

3,  魁因的有效的正式战略包括三个基本因素:可以达到的最主要的目的或目标;指导或约束经营活动的重要政策;可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。

4,  企业战略管理过程包括三个阶段,即战略分析,战略制定与选择,以及战略实施与控制

5,  明茨伯格对战略所做的定义:包含以下内容

1)战略就是企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理计划

2)战略是一种模式,即长期行动的一致性

3)战略是一种计策

4)战略是一种定位

7,企业战略的特征:考过

1)企业战略具有全局性

2)企业战略具有长远性

3)企业战略具有指导性

4)企业战略具有现实性

5)企业战略具有竞争性

6)企业战略具有风险性

7)企业战略具有创新性

8)企业战略具有相当稳定性

9)企业战略与战术,策略,方法,手段的适应性

8,企业战略的构成要素

1)西方理论界观点:由四要素组成:产品与市场的范围;成长方向;竞争优势;协同作用。

2)我国一些学者认为,企业战略主要由战略指导思想,战略目标,战略重点,战略对策等内容构成

9,企业战略的影响因素分析----P50-55

1)企业外部环境分析:一般环境;任务环境

2)企业内部环境分析:包括以下三部分

A,企业组织结构

B,文化

C,资源条件:包括营销要素,理财要素,研究开发要素,生产制造要素,人力资源要素

10,企业战略过程的三个阶段

1)战略分析

2)战略制定与选择

3)战略实施与控制

第二节 企业战略与人力资源战略的关系

1,企业战略与人力资源战略的关系

1)  企业战略决定人力资源战略。舒乐的5P模型,即理念PHILOSOPHY,政策,POLICY,计划PROGRAMS,规则PRACTICES,过程PROCESSES

2)  人力资源战略支撑和影响企业战略的实施

2,  企业战略与人力资源战略关系的实践形式

1)  行政关系

2)  单向关系

3)  双向关系

4)  一体化关系:表现特征就是人力资源的高层管理者成为高层管理团队的重要成员,参加企业所有重要的经营决策及战略的实施,其结果是能够保证企业战略所需要的人力资源的储备及投入,进而成功实现企业战略。

第三节    企业竞争优势与人力资源战略

1,  有效的人力资源管理实践可以通过创造成本领先和产品特色来提高一个公司的竞争优势

2,  人力资源战略提升企业竞争优势等理论模型是根据克雷曼的模型修改得到的。克雷曼的模型以人力资源实践做为分析的起点。克雷曼指出,这一系列的人力资源实践能直接地或间接地提升企业竞争优势。具体地说,通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果,从而提升企业竞争优势

3,  P64-P65----图3-5

第四节    企业生命周期与人力资源战略

1,  企业的生命周期为:创业,成长,成熟,衰退

2,  创业阶段企业的特点:企业还没有得到社会承认,实力较弱,但极富有灵活性和成长性;企业内部的各种正式组织,规章制度和经营方针尚未健全,企业文化也未形成。管理上,人的色彩浓厚,企业的领导者和管理者基本上都是创业者,他们的个人作用突出,各项业务的开展以企业领导者为核心

3,  创业阶段人力资源管理的特点:企业人员需要数量少,但质量要求很高,最好能独当一面,支撑一个部门;人力资源管理工作缺乏实际经验,工作量不大,但工作难度很大,企业尚未建立起规范的人力资源管理体系

4,  创业阶段人力资源管理的任务:吸引和获得企业所需的关键人才,满足企业发展的需要;制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法,充分发挥关键人才的作用,加速企业发展;发现和培养核心人才,为企业的未来发展奠定人才基础

5,  成长阶段企业的特点:企业发展迅速,主营业务不断扩展并快速增长,企业组织形态走向正规化,机构相对完善,企业规章制度不断建立和健全,企业文化逐渐形成,企业创造者的个人作用开始弱化,更多地担当起领导者和管理者的角色,职业经理人开始进入企业并发挥关键作用

6,  成长阶段人力资源管理的主要特点是:企业对人力资源数量的需求不断增长,迫切需要扩充员工队伍,对员工的素质和能力提出了更高的要求,需要更有效率和规范化的管理来促进企业发展

7,  成长阶段人力资源管理的主要任务:确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要,完善培训,考评和薪酬机制,充分调动全体员工的工作激情,加速企业发展;建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道

8,  成熟阶段的企业特点:企业的发展规模,销量及利润等都达到了发展中的最高水平,企业的制度和组织结构的完善并能充分发挥作用,企业的灵活性和控制性达到平衡,资金充盈,决策能得到有效实施,使企业真正的黄金阶段

9,  成熟阶段人力资源管理的特点:企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降,企业内部的创新意识可能开始下降,企业活力开始衰退,各个工作岗位满员,空缺岗位很少,人员晋升困难,对有能力的人的吸引力可能下降

10,成熟阶段人力资源战略管理的任务:激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力,激励手段多样化,吸引和留住创新人才,充分发挥企业创新人才的作用,加强培训,更新员工知识和技能。

11,衰退阶段的企业特点:企业增长乏力,整体竞争能力和获利能力全面下降,资金紧张,企业可能官僚风气浓厚,做事越来越拘泥于传统,注重形式,只想维持现状,求得稳定,体现企业活力的行为减少甚至消失

衰退阶段企业人力资源管理的特点是:人心不稳,核心人才流失严重,一般人员严重过剩,员工士气不高,不公平感增强,对自己职业生涯发展期望值降低,敬业精神减少,企业缺乏激励上进的组织气氛

12,衰退阶段人力资源战略管理的任务:妥善裁减多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率,调整企业人事政策,吸引并留住关键人才,为企业重整,延长企业寿命,寻求企业重生创造条件。

第四章        人力资源计分卡与高绩效工作系统

第一节    人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效

1,  人力资源计分卡是一个战略性人力资源评测系统,是将企业的战略,人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。它能完成两件重要的事情:第一,把人力资源作为战略资源进行管理;第二,证明人力资源管理工作对公司的成功财务的贡献

2,  人力资源计分卡在调整平衡记分卡的最初模式,人力资源计分卡包含四个维度:

1)  战略维度。战略维度the strategic perspective 是测量组织在人力资源战略目标方面取得成果的指标。人力资源战略来源于组织战略,策略人力资源战略的指标也就是人力资源绩效驱动力。这个维度常见的指标主要有人力,能力,以绩效为基础的文化氛围,组织整合和领导等

2)  运营维度:the operational perspective是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标。通常来说,这个层面的关注点有人员安置,技术,人员规划和人员服务等方面的效率

3)  客户维度the customer perspective 包括用于测量人力资源部门的关键客户对人力资源评价的指标

4)  财务维度the financial perspective 关注于测量人力资源对组织的可测的财务贡献,包含培训,员工安置,风险管理的净收入和相应成本。---滞后指标

5)  战略维度是其三个维度的实现基础和重要驱动力,财务维度的目标是最终目标

3,  人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中

4,  罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿创建平衡计分卡

5,  平衡计分卡的内容,从其评价指标体系来看,包括四个方面:财务指标financial,客户指标customer,内部也流程指标internal business process,学习与成长绩效指标learning&growth。学习与成长绩效指标主要包括三个方面:评价员工能力的指标,评价企业信息能力的指标,评价激励,授权与协作的指标。

6,  平衡计分卡的基本含义

1)  考核必须以战略为基础,以中心和出发点来设计,使员工的行为支持企业的战略实现

2)  考核时需注意一下事项:首先,必须平衡地选择两类指标,即财务指标和非财务指标;其次,一个企业的考核指标应该包含四个方面:财务方面,客户方面,内部运营方面和学习与成长方面

3)  考核的四个指标之间具有因果关系,驱动关系和内在的逻辑关系。绩效驱动力包括绩效和驱动力两个方面。

7,  平衡计分卡与人力资源计分卡的区别

1)  二者在方法论上是相通的。都应用了计分卡的方式。平衡计分卡关注的是组织整体的战略实现和组织全方位的长期和短期绩效评价。人力资源计分卡主要是评价人力资源管理活动对组织绩效的贡献。从产生时间上来看,平衡计分卡早于人力资源计分卡。人力资源计分卡采用了与平衡计分卡相似的设计思路和模式。人力资源计分卡借鉴了平衡计分卡的最初模式。延续了平衡计分卡重视对企业长远发展的评价,重视对企业经营过程的评价,重视企业与外部利益相关者,重视对企业可持续发展能力的评价的特点,并且继承了平衡计分卡将财务指标和非财务指标有机地结合在一起的特点,兼顾了人力资源管理活动的成本控制和收益最大化

2)  人力资源计分卡解决了人力资源及其管理体系是推动组织绩效的问题。人力资源计分卡是解决平衡计分卡第4个方面的问题,即人力资源及其管理体系是怎样推动绩效的。(学习与成长)

8,  战略人力资源传导机制strategic HR deliverables,就是在将人力资源管理整合到经营绩效评估体系过程中,找到人力资源管理与公司战略实施规划之间的结合点,它是服务于公司战略实施的人力资源的结果,它与人力资源实践活动相比较,后者强调人力资源管理的效率和实践活动数量,而前者以绩效驱动力和激活力两种形式出现

9,  人力资源绩效驱动力是指与人力资源相关的核心能力和资产,例如员工满意度,员工生产力等

10,人力资源激活力用于强化绩效驱动力。技能重组可能是一种激活力

11,领先性指标是用来对驱动公司战略目标得以成功实现的关键指标进行评估。

12,滞后性指标,如财务指标,其所反映的重大事件是发生在过去的

第二节

1,  高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合,强调这些人力资源实践的协调性与一致性,同时与组织战略以及文化环境相互配合,有助于提高员工的能力,激励员工努力实现企业的战略和目标

2,  基于高绩效工作系统的人力资源管理实践有四个部分

1)  员工的招聘与选拔。有5种:对招聘来源进行分析或追踪,以识别哪些来源能产生最高百分比的高绩效员工;有关测验和其他挑选程序的效用分析;使用固定的挑选程序向所有求职者提同样的问题;使用能力和认知倾向的测验;使用加权申请表格WAB或传记性信息表格BIB

2)  员工的培训。培训对组织绩效的影响可能是巨大的。只有正式的专家提供的正式培训是不能完全满足对组织员工的技能要求的,非正式的工人之间或工人与经理,技术专家的相互指点也应该在高绩效工作系统中被采用

3)  员工的工作绩效考核。

3,  在高绩效工作系统下,要做好考核,需要在以下三个方面下功夫

1)  体系建设(硬指标)即通过各种方法技术构建一套精细的考核体系,包括考核指标的提取,考核标准的确定,考核者的选择,考核结果的应用等

2)  氛围培养(软环境),是指企业员工对考核的认同程度,企业高层领导的推动力,企业文化等软的方面

3)  基层领导的绩效领导力(执行),即基层领导的执行能力。要使考核真正起到效用,最为关键的不是考核体系(硬指标)本身的建设,而是与之配套的软环境和基础领导执行能力的培养,这两个因素已经超越了考核体系本身成为决定考核成败的关键因素

4)  员工的薪酬激励政策

4,  高绩效工作系统下的组织薪酬激励政策主要体现在以下四个方面:

1)  与组织绩效相联系的高薪酬

2)  基于激励的薪酬

3)  利润分享

4)  基于团队的薪酬

5,  竞争优势就是一个企业在有效的有竞争性市场上,向消费者提供某种价值的产品或服务的过程中,所表现出来的超越或胜过其他竞争对手,并且在一定时期内创造市场主导权和超额利润或高于所在行业平均水平盈利率的属性或能力

6,  企业内部资源是持续竞争优势的主要决定因素

7,  如果要获得创造持续竞争优势的能力或潜力,企业资源必须满足战略资源的四个基本条件:

1)  该项资源能为企业产生价值

2)  该项资源对现有的或潜在的竞争对手而言是稀缺的

3)  基于该项资源的竞争优势是竞争对手不可模仿的

4)  基于该项资源的竞争优势是竞争对手不可完全替代的

8,  高绩效工作系统怎样帮助企业获得持续的竞争优势

1)  价值性。其价值性表现为其实施后,组织资本和人力资本均有增值,尤其是组织对人力资本的投入能增加组织资本的存量,这种增值不仅体现在生产率的提高,产品/服务质量的改善,市场的开拓,利润的获得以及组织柔性和协调能力的建立,还表现为员工获得具有挑战性和激励性的工作,组织与员工之间建立信任和承诺关系,员工满意度的提高,员工技能和知识的开发等软指标

2)  稀缺性,高绩效工作系统具有比传统组织形式更有利于组织竞争环境的组织特征,但是实践上仍然较少被采用

3)  难以模仿,即使竞争者能够理解该实践有价值,并想做同样的事,但是由于全面实施该战略需要时间,所以立即模仿是不可行的

4)  难以完全替代,高绩效工作系统被认为是通过组织的人力资本和组织资本起作用而获得组织成功,从这个角度看,高绩效工作系统所拥有的资源是无法完全替代的

5)  综上所述,高绩效工作系统成功的组织投资创造了无形的,独特的,企业特有的组织能力,这些能力是有价值的,稀缺的,难以模仿的并难以取代的

第五章        人力资源战略

第一节    人力资源战略产生的环境

1,  人力资源发展的趋势

1)  市场变化:我们将不得不面对全球化及日渐激烈的白热化竞争;另外一个不可忽视的原因是技术进步

2)  人口变化:中国已进入老龄化社会;老龄化趋势在今后还将继续增加;从世界范围来说,更多的妇女加入到就业队伍中来。

3)  管理变革:管理领域中对人力资源影响最大的几个方面是:分权,信息技术以及柔性。首先,向更低的结构层次放权在今后将是管理的一大趋势;其次,信息技术的发展不仅创造了更多的工作机会,同时也对组织产生了深远的影响,女性能更好地解决家庭和工作之间的矛盾。最后,管理柔性也相当重要,柔性使得管理团队更快地响应市场和员工的需求。

2,  环境变化对人力资源战略的影响

1)  运用战略方法。相对整体化的影响体现在经营的四个主要领域:A,社会生活层面,人力资源的形成与教育;B,技术上的变革;C,经济结构上的变革;D,政治法律层面

2)  标准化

3)  人力资源方面的分权

4)  需要新的竞争力

5)  教育和培训

3,  新经济时代人力资源战略管理需要与企业战略有效衔接。有人建议在以下三种不同的组织层面上,将人力资源战略管理与企业战略相结合:

1)  战略层面:包括接班人计划;人力资源规划;绩效管理;奖励管理;培训与开发

2)  管理层面:管理层面的重点已经从最高层转移到改善人力资源方针,方法和体系方面

3)  运作层面:运作层面主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触

第二节    人力资源战略制定过程及内容

1,  人力资源战略制定过程

1)  分析企业的内外部环境

2)  识别关键问题

3)  选择合适的人力资源战略模式。根据人力资源战略重点,将人力资源战略划分为吸引战略,投资战略和参与战略;而从获取人力资源的角度,又可将人力资源战略分为完全外部获取战略,混合获取战略和完全内部获取战略。

4)  拟定备选方案

5)  选择最终战略方案。

一个有效的人力资源战略需要综合不同方面的因素来建立,并且并非一成不变。

2,  人力资源战略的内容

1)  人力资源战略指导思想:以企业发展目标为导向;实现人力资源管理系统的整体优化;放眼长远,统筹未来;以人为本。

2)  人力资源战略目标:

A,内容:人力资源战略目标包括环境目标,配置目标,职能目标等。人力资源战略目标包括人力资源部门和非人力资源部门的目标。人力资源战略目标主要包括以下三个方面:首先,保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足;其次,最大限度地开发与管理组织内外部的人力资源,促进组织的持续发展;最后,维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度的发挥,使其人力资本得到应有的提升与扩充

B, 层次:三个层次:

直接目标:吸引员工,留住员工,激励员工和培训员工

具体目标:提高员工生产率,改善工作质量,遵从法律的要求,获取竞争优势,增强员工的灵活性

最终目标:维持组织的生存,促进组织的发展和利润增长,提高组织的竞争力和适应内外部环境的灵活性

C, 实现期限:分为长期战略目标和短期战术目标

3,  人力资源战略措施

A,获取与配置的战略措施。

第一类,保守型战略措施:以内部获取为主;以人岗匹配度为决策依据;对直接主管充分授权;部分员工采取灵活的录用方式

第二类,进取型战略措施:以外部招聘为主;录用权集中在企业人力资源部;采取正式录用的方式任用新员工

B, 绩效管理战略措施。建立战略导向的企业关键绩效指标(Key performance indicator,KPI)体系是绩效管理战略措施中的关键。以KPI指标为核心的战略性绩效管理系统,主要包括绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效反馈与结果运用四个环节。

C, 薪酬管理战略措施:可分为保守型和进取型两类------详见P124表5-3

D,人力资源开发战略措施:第一,帮助员工制定并实施职业发展规划;第二,拓宽员工的职业发展通道;第三,加强创新型人才的培养

E, 员工关系战略措施。第一,拓宽沟通渠道。第二,实施非解雇政策。第三,提升工作生活质量。第四,建立员工帮助计划

第三节    人力资源战略构成

一、    适应性和柔性定义

1、  适应性和柔性定义:将适应性定义为某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。桑切斯将柔性定义为“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”。柔性为组织提供能力来调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化。

二、    适应性与柔性的关系

1、    适应性与柔性是互补的另一个原因是侧重组织的不同方面。我们也可以把适应性看做在某一个时点的存在状态,同时由于适应性体现在内部(人力资源方面)和外部(战略)两个变量的交叉处,因此适应性处理了不少动态的互补关系,就好比是“快照”,在时点1时适应不保证在时点2时仍然适应。然而柔性对组织来说也不是一个临时状态,而是一种特征。对比适应性处于内部和外部的交叉处,柔性更多得是在内部,通过组织特征使之成为可能,包括广泛的、特殊的技能,人力资源的竞争力,邮寄的管理系统等确保企业适应环境变化的组织特征。

三、    适应性、柔性与人力资源战略管理

1、    组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施。

四、    企业的人力资源战略

1、  下面列出当前行业“领头羊”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的问题:

一)    吸引、留住、开发重要才能

二)    建立高绩效工作系统

三)    组织之间的战略联盟

四)    组织学习与知识管理

五)    全球竞争

第四节    不同公司下的人力资源战略制定

企业的战略主要分为三个层次:公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略决定企业今后的长期主营方向、规模,以及实现这些目标的措施的总体规划。它是企业战略体系的主题和基础,起着统帅全局的作用。按照企业经营的态势,我们可以把公司战略大致分为三种:稳定性战略、增长型战略和收缩型战略。

一、稳定性战略下的人力资源战略制定

1、  稳定型战略的特点

1)    企业追求既定的或与过去相似的经营目标

2)    企业规模保持现状或略有增长

3)    企业创新较少

2、   稳定性战略下的人力资源战略

1)    保留核心员工

2)    重视员工的职业生涯发展和精神激励

二、收缩型战略下的人力资源战略制定

1、    收缩型战略的特点

1)    企业规模缩小

2)    费用措施严格

3)    具有明显的短期性

2、    收缩性战略下的人力资源战略

1)    解雇富余人员

2)    做好剩余员工的管理工作

3)    提高培训的针对性和有效性

4)    控制人工成本总额

三、增长型战略下的人力资源战略制定

1、  增长型战略具有以下特点:

1)    市场增长较快

2)    利润水平超过社会平均利润率

3)    倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡

4)    鼓励企业创新

5)    主动引导环境改变

2、  企业增长型战略之后,制定人力资源战略的重点主要有:

1)  人力资源的补充工作

2)  并购或接管企业人力资源整合问题

3)  提高员工技能

3,企业战略与人力资源战略的匹配关系是相对的,不是绝对的,因而探讨企业战略与人力资源战略的匹配关系是一个动态发展的研究过程。

第六章        人力资源规划

第一节    人力资源规划的含义和作用

一、    人力资源规划的含义:人力资源规划也可称为人力资源计划,它被定义为“对组织的需要进行识别和应答,以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程”人力资源规划实质上是一种人事政策,它为企业人事管理活动提供指导。人力资源规划的目标就是要让企业可以预见其未来人力资源管理的实际需要以及识别出可以最终满足这些需要的有效实践活动。

二、    人力资源规划的作用

1、    人力资源规划的一般性作用

1)    人力资源规划的一般性作用即通过人力资源规划,是企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。

2、    人力资源规划的具体作用

1)      预测和调整

2)      提供和展现,提供和展现准确的信息和依据

3)      控制和预警--重点

4)      依据和帮手

5)      对比和激励--重点

三、    人力资源规划的意义

1、    人力资源规划的社会意义

1)    人力资源规划是社会稳定的保障

2)    人力资源规划是社会进步的动力

2、    人力资源规划的组织意义

1)  人力资源规划有利于组织的战略、目标、远景的实现。

A、人力资源规划可以帮助组织识别战略目标

B、 人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境

C、 人力资源规划能为战略目标提供人力资源保障

2)  人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升

3、    人力资源规划的个体意义

1) 人力资源规划可以使个体看到未来组织在各个层面对人力资源的需求,也就是对个体的发展要求。这就为个体设定了一个目标,可以知道个体设计自己的职业生涯发展规划,这对提高个体的综合素质,实现个体目标,提高个体工作质量和生活质量都是非常有益的

第二节 人力资源规划的内容和过程

一、    人力资源规划的内容

1、    人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排,它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。

2、    人力资源业务计划包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等,这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现

二、    人力资源规划的过程

人力资源规划过程可以分为四个阶段

1、    调查分析准备阶段。首先,要把握影响企业战略目标的宏观环境和行业环境;其次,可以利用企业的人员档案资料来估计目前的人力资源技术、能力、潜力,并分析目前这些人力资源的利用情况;最后,对于外在的人力资源环境,如劳动力市场结构、市场供给与需求状况、人口与教育的社会状况、劳动力择业心理等有关影响因素,需要做专门的深入调查分析。

2、    进行供给和需求的预测阶段

3、    规划的制定和实施阶段

4、    规划的评估和反馈阶段

三、    影响人力资源规划的两种劳动力市场类型

1、    根据所需的人力资源与组织的关系,我们可以把组织面临的劳动力市场分为外部劳动力市场和内部劳动力市场。

2、    企业所需要使用外部劳动力市场的理由只要有以下两个:第一,由于员工自愿辞职、退休、生病、死亡和开除等原因,可能引起员工自然减少,这时企业需要借助就业服务机构、大学、人才市场等企业以外的渠道来补充人力资源需求。第二,企业规模的扩大或战略目标的调整也要求企业依靠外部劳动力市场来获得额外数量与类型的员工,

3、    内部劳动力市场对人力资源规划的影响更直接,这是因为组织通常优先考虑为自己的员工提供晋升、工作调动和其他职业改善的机会。

4、    要想利用劳动力市场获取竞争优势,应注意三个关键点:第一,企业必须对自己现有的人力资源状况有一个清楚的认识,尤其应当清楚自己目前已有的员工存量的优势和略势分别是什么,第二,公司必须制定一个关于自己未来的发展规划,并且人事到自己目前的人力资源状况与未来所要达到的人力资源状况之间是一种怎样的关系。第三,当目前的人力资源状况与未来需求的人力资源状况存在差距的时候,企业就需要制定一系列的计划来设法弥补这种差距。

四、    影响人力资源规划的主要因素

1、    企业不同发展阶段和竞争战略

1)    在创业阶段,一个组织制定了集中战略,这种战略要求人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员,

2)    在成长阶段,组织常常采用一体化战略、加强型战略、多元化经营战略,而这些战略意味这与之相适应的人力资源规划有不同的侧重点。

3)    在成熟阶段,人力资源规划要保证员工队伍的稳定,同时注重培训和开发,提高人员使用效率,例证在同行业或某一地区保持人力成本效益优势

4)    在衰退阶段,清算战略是组织的必然选择。裁员的对象是两类人:一是无所事事、制造内耗、浪费资源的人;二是不具有经培训能够转岗潜力的人。

5)    招聘对想就是那些能适应即将更新的组织结构、具备实现组织战略的能力和潜力、锐意进取的优秀人员,这些新生力量的加入会帮助组织开启新的征程,奋力追赶强者,使组织的生命得以延续。

2、    企业外部环境因素

1)    主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。

第三节人力资源规划的影响

一、    环境层面

1、    企业的人力资源决策还可能间接的影响一些财务指标,如股票价格、债券评级等。

二、    组织层面

1、    人力资源规划在组织层面上的影响主要是致力于把组织结构、组织文化和管理理念等与企业的战略目标有机的结合起来,使它们相互配合,保持一致,以利于组织目标的实现。如,在一年之内使所有员工接受公司组织理念和公司文化,使组织的管理层级和两年之内开发出三种新产品等,都属于组织层次的人力资源规可设定的目标。

三、    人力资源部门层面

1、    主要是把组织的整理目标转化为人力资源管理部门具体活动的目标。典型的决策包括人力资源管理部门将如何为组织的业务发展服务,人力资源部门将使用多少资源,重点努力的方向等,例如,在3个月内事实一个招聘计划,在1年内进行两次高层管理人员的管理技能培训。通过设计相应的政策来鼓励员工提前退休,以降低企业成本。

四、    人力资源数量层面

1、    这一层面上的人力资源计划需要考虑三个问题:分析人力资源的需求,分析人力资源的供给和卸掉人力资源的供需缺口。这一层面的典型决策包括人力资源供给和需求预测、需要弥补的缺口大小及缺口弥补方式等,如半年之内把公司总部的行政人员消减百分之二十,并把他们充实到销售部门。

五、    具体的人力资源管理活动层面

1、    这一层面的计划是人力资源管理的行动计划,它应该能够为各种人力资源管理活动的继续、扩展和取消提供非常明确的指导,例如特定人力资源管理活动的相关员工数量、活动的成本、活动的结果、活动的影响范围以及收益或效用等,在年底以前让每一位参加技能培训的员工通过三级证书等级考试,证明建立工作小组的收益超过其成本的百分之一百五等,都属于人力资源管理活动层面上的计划范围。

第四节人力资源规划与企业战略

一、    职能战略与人力资源规划

1、    职能战略是指企业的主要职能部门在执行公司战略、业务战略时所采用的方法与手段。职能战略包括市场营销战略、财务战略、研究与开发战略、生产管理战略、人力资源战略。

2、    人力资源战略是一种集成,它与公司战略、业务战略、其他职能战略纵向整合并与自身内部的各个环节横向整合。

第七章        人力资源现状分析

第一节 人力资源现状分析的内容及方法

1,人力资源现状分析主要包括三个方面:人力资源环境分析,人力资源存量分析,人力资源管理工作分析

2,人力资源现状分析的基本程序

1)确定分析范围

2)选择分析方法

3)子系统分析

4)综合分析

5)得出分析结果

3,人力资源分析方法之专家分析法:

1)就是利用专家的知识和经验对人力资源现状进行分析,可分为专家个人分析法和专家会议分析法。

2)经常使用到的是德尔菲法。

第二节 人力资源环境分析的基本方法

一,PEST宏观环境分析法:包括以下因素

1,政治/法律因素

2,经济因素

3,社会文化因素

4,技术因素

二,SWOT分析法

三,对环境不确定性的分析及处理

1,环境的复杂程度,稳定程度组合成四种环境状况,不确定性程度也有所不同

2,在简单与稳定的状况下,不确定性程度很低,企业面临的环境比较容易理解,变化不大,分析过去环境对现状的影响就有一定的实际意义;在简单与不稳定的情况下,不确定性最高,企业面临着众多的外部因素,且变化频繁。当几种因素同时变化时,环境会发生激烈动荡,复杂的环境通常也代表不稳定,因此复杂而稳定的外部环境几乎不可能存在。

四,波特的竞争环境五因素分析法

1,现有竞争对手的威胁

2,潜在竞争对手的威胁,取决于

1)规模经济

2)原始资本需求壁垒

3)产品差异性壁垒

4)相对费用壁垒

5)行政法规壁垒

3,用户的议价能力,取决于

1)用户的集中程度

2)用户从本产业购买的产品的标准化程度

3)转变费用

4)用户掌握的信息

4,供应商的议价能力

5,替代品的威胁

第三节 人力资源内外部环境分析

一、 外部微观环境

1、 国家的产业结构和产业政策

2、 产业生命周期

3、 产业的市场状况

1)、 供求态势

2)、 需求分布

3)、 需求变动

4、 进入与退出障碍

1)、 资产形态的特殊性

2)、 协议障碍

3)、 关系障碍

4)、 感情障碍

5)、 政府与社会障碍

第四节人力资源存量分析

一,外部人力资源存量分析

1、    外部人力资源的数量与质量分析

1)外部人力资源的数量分析,影响人力资源数量的因素主要有以下三个方面

A 人力资源总量及其在生产状况

B人口年龄构成直接决定了人力资源的数量

C人口迁移

2) 外部人力资源的质量分析的影响因素:先天因素;营养因素;教育方面的因素

2,外部人力资源的结构分析

1)人力资源的性别结构

2)人力资源的地区结构

3)人力资源的城乡结构

4)人力资源的质量结构

二,内部人力资源的存量分析

1,内部人力资源的数量分析,有以下几种计算方法

1)、 工作分析法

2)、动作研究发,是在工作地点测量工作人员做某项工作或某一操作单元所需的时间

3)、工作抽样法

4)、绩效分析系统法,这种方法适合重复的业务

5)、管理幅度和先行责任图法,管理幅度指意味管理人员能够有效管理的下属人数。组织政策越明确,管理制定政策所需的时间越少,则管理幅度越大。

2,内部人力资源类型分析

1)、以职能划分:技术人员、业务人员、管理人员

2)、 以性质划分:直接人员、间接人员

3,内部人力资源的年龄结构的分析。一般而言,年龄是能力的尺度,组织内工作人员年龄的增加也表示体力的下降。

五,冗员分析,企业中过剩的人员表现为企业的 员,就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员, 员不包括正常的后备人员。有公式。

六、 人力资源素质分析,

1、人力资源的思想觉悟和企业的群体文化

2、 员工的知识技能水平包括知识水平和技能水平两个方面,员工的技能水平则包括操作技能、表达能力及管理技能,

第五节人力资源管理工作分析

1,人力资源管理工作分析包括对现有人力资源管理工作内容的分析,对从事人力资源管理的工作人员的素质分析和对人力资源管理工作的评价三部分

一、    人力资源管理内容分析

1,战略性人力资源管理:人力资源规划;人力资源战略调整

2,变革和转型管理。组织发展;知识管理;人力资源配置重组;成立人力资源项目组;人力资源咨询

3,提供人力资源管理服务。劳动关系管理;招聘甄选;培训与开发;薪酬管理;人事调配;考核评价;职位管理;人事记录

4,员工关系管理。员工激励;员工沟通;员工服务;健康安全;接受员工申诉和诉讼

第八章 人力资源需求预测

第一节人力资源需求预测

企业人力资源预测是企业人力资源规划中的一个重要环节,包含对企业人力资源环境的了解、预测企业未来人力资源需求、预测企业未来人力资源供给、企业人力资源供需平和分析等内容

1、 流程图预测法---P192图8-3,出图问预测方法

是一种逻辑推理预测方法,在进行与测试,需要将预测的各种有关因素按照时间序列或发展过程用程序流程图的方法进行描述。

2、 类推预测法也称为参照对比法,主要用于即将进入新行业,但对新行业的人力资源需求并不十分明确的企业。

3、 基数叠加预测法----公式,例题可能考,930人--P194

4、 比例分析预测法---可能考原题---180

第二节 人力资源需求定性预测

1,德尔菲预测法是在专家会议预测法基础上发展起来的,德尔菲预测法采用匿名答卷或书信多次往返征求专家意见的方法。

2,德尔菲预测法的预测程序

1)确定人力资源预测的内容和目标

2)组成预测工作小组

3)设计调查表

4)组织专家组

5)发放调查表

6)处理调查表。新的调查表内容为前一次专家回答问题的中间值和上下四分位点值。中间值代表了专家的集中意见,上下四分位点值之间的间距表示了专家们回答问题的波动区间。利用上下四分位统计处理方法可以排除极端数据,即专家的极端意见。在第二次的调查表中除给出上一次的调查处理结果以外,还向专家们提出新的问题。

7)第二轮调查

8)再次调查

9) 对预测结果进行整理和分析

第三节 人力资源需求定量预测

1,如果企业人力资源预测对象与某一变量的直线相关趋势成立,就可以建立预测人力资源的一元线性回归测试模型。

2,如果在进行人力资源预测时,发现影响到某类人力资源发展的因素超过2个,而且不能将这些因素化简,归并为一种因素,此时就需要考虑选用多元线性回归模型。

第九章  人力资源供给预测

第一节人力资源供给预测的作用与步骤

1,企业人力资源的供给预测主要用于解决人力资源短缺问题,这些问题来源于企业内部人力资源变动与企业发展需要,因此,利用企业人力资源供给预测可以检查现有员工替补企业空缺岗位的能力,明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或者被辞退,那些岗位的辞职率、开除率和缺勤率高的很异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题,对招聘、选择、培训和员工发展需要做出预测,以便及时的为工作岗位的空气提供合格的人力资源补给。

2,人力资源供给预测的步骤

1)对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业人力资源现状

2)分析企业的职务调整和历史员工调整数据,统计出员工历史调整数据

3)向各部分的人事决策者了解可能出现的人事调整情况

4)将步骤2和步骤3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测情况

5)分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括:企业所在地区的人力资源整体现状;企业所在地区的有效人力资源供求现状;企业所在地区对人力资源的吸引程度;企业能够提供的各种福利对当地人力资源的吸引程度;企业本身对人力资源的吸引程度

6)分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括与企业所需专业相关的全国大学生毕业人数及分配情况;国家在就业方面的法规和政策;该行业全国范围内的人力资源供需状况;全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。

7)根据步骤5和步骤6分析,得出企业外部人力资源供给预测

8)将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测

第二节 外部人力资源供给预测

一,外部人力资源供给影响因素

1,影响人力资源供给的地域性因素

2,影响人力资源供给的全国性因素

1)与其经济增长

2)预期失业率

3)全国范围的劳动力市场状况

3,人口发展趋势对人力资源供给的影响

4,科学技术的发展

5,政府的政策法规

6,工会

7,劳动力市场发育程度

8,劳动力就业意识和择业心理偏好

二,外部人力资源供给渠道分析

1,比较难以预测的是城镇失业人员和农村富余劳动力的供给

第三节内部人力资源供给预测

1,马科夫模型假定:在给定时期内从低一层次向高一层次的转移人数,或从某一类型想另一类型转移的人数是起始时刻低层次总人数或某一类型总人数的一个比例,这个比例称为人员转移率。

2,P226图9-2企业岗位接替模型--考图

第四节人力资源需求与供给的平衡分析

1、    企业人力资源失衡的内部调整方法:企业人力资源的内部招聘、聘用灵活就业人员(这是错的,属于外部招聘)、延长工作时间、内部晋升、管理人员接替计划、技能培训、扩大工作范围、提高技术改革水平和返聘等;

2、    企业人力资源失衡的内部调整优点:有利于鼓舞员工士气,提高工作热情,调动内部员工的积极性。有利于吸引外部人力资源,内部选拔有利于保证选聘工作的正确性,有利于使倍频这迅速展开工作

3、    企业人力资源失衡的内部调整局限性:可能会引起同时的不满,可能造成近亲繁殖的现象,

4、    企业人力资源失衡的外部招聘优点:外部招聘人员具有外来优势,有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系,能够为企业带来新鲜空气,

5、    企业人力资源失衡的外部招聘局限性:外聘人员不熟悉组织流程,对应聘者的情况缺乏深入了解,对内部员工的打击

6、    供过于求的调整方法:A、提前退休B、减少人员补充C、增加无薪假期D、裁员资源

第十章 制定人力规划体系

第一节 人力资源规划编制概述

1,从狭义上说,人力资源规划编制的目的在于:

1)减少用人成本

2)合理配置人力资源

3)适应组织的未来发展需要

4)满足员工需求

2,招募途径:广告,校园招募,现值员工介绍,使用亲属,毛遂自荐,第三方中介,网络招聘,外部人才库

第三节 人力资源培训规划

1,培训需求分析

1)组织分析

2)工作分析

3)人员分析

第四节 员工职业生涯规划

1,影响员工职业生涯规划的因素包括个人因素和组织因素两个方面

个人因素有个性,社会供需因素,父母的价值观,工作经验和人生经历

组织因素有组织形态,人力资源的运用,工作特性,产业发展前景

第五节 人力资源流动规划

1,组织内的人力资源流动主要包括晋升,调动和降职三种

2,在实施降职中应该秉承如下原则:

1)建立完善的试用制度

2)调查事实真相

3)运用书面规定,以示公正和客观

4)事先通知被降职员工,可以考虑先面对面口头沟通,然后书面通知

第六节 人力资源薪酬福利规划

1,福利措施一般可分为经济性福利措施,娱乐性福利措施和设施性福利措施

2,经济性福利措施:包括退休金;保险,包括失业保险,意外保险,人寿保险,疾病保险等;公司贷款;抚恤金及子女奖学金等

3,娱乐性福利措施,包括

1)组织各种体育活动及提供运动设施

2)社交活动,如郊游,聚会等

3)特别活动,如烹饪,插花,书法,摄影,演讲等

4,设施性福利措施

1)保健医疗服务,如医务室,保险等

2)住宅服务

3)员工餐厅

4)提供廉价日用品的福利商店

5)教育性服务,如图书馆

6)交通便利,如通勤车等

7)法律及财经咨询服务

第十章 人力资源战略与规划的实施与控制

第一节 人力资源战略与规划的实施

1,人力资源战略与规划的实施是将企业人力资源战略与规划转化为实际行动的过程,是影响企业管理体系和企业价值实现十分重要的因素

2,影响有效实施的因素

1)企业资源的有效配置

2)实施方案的明确清晰

3)全员重视与高效执行--需要了解各个部门要做的工作--P266

A,人力资源部门

B,各个职能部门的主管

C,各个部门的员工

3,分解人力资源战略与规划目标

1)人力资源战略与规划目标的时间分解。5年,10年或更长时间,长期分解为短期

2)人力资源战略与规划目标的空间分解,分解到每一个部门,每一个员工

4,人力资源战略与规划的实施方式包括指令型,指导型,合作型三种

第二节 人力资源战略与规划的控制概述

1,控制原则:客观性,灵活性,经济性

第三节 人力资源战略与规划的评价

1,评价内容:就是与之相对应的结果。包括:人力资源战略与规划的制定基础;人力资源战略与规划的实施;人力资源战略与规划的评价技术

第四节 人力资源战略与规划的调整

1,调整的内容

1)人力资源战略与规划内容的调整

2)人力资源战略与规划实施方案的调整

2,调整方法

1)纠偏战略分析法

2)战略刺激法

3)纠正活动法

4)应急计划法

第十二章 企业文化与人力资源战略

第一节 什么是企业文化

1,企业文化是员工想问题的方式,也就是理念;企业文化还是员工做事的方式,也就是行为。概括的说是:员工坚定不移的信念和习惯的行为方式

2,我们认为不是所有的企业理念都可以成为文化,也不是所有的企业行为都是文化,只有根深蒂固的信念才是文化,也只有那些成为习惯的行为才是文化。

3,企业文化是企业根深蒂固的信念和成为习惯的行为方式

4,20世纪80年代企业文化研究的兴起---以下4本书被合称为企业文化研究的四重奏,标志着企业文化研究的兴起。

1)《Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战》

2)《企业文化》

3)《寻求优势-美国最成功公司的经验》

4)《日本的管理艺术》

5,企业文化的功能

1)辐射作用

2)激励作用

3)指导作用

4)约束作用

5)凝聚作用

6,企业文化的层次,分为三个层次,

一是表面层-物质层,即企业当中的人所创造的物质产品。包括外观形象,品牌形象,工作环境

二是中间层-观念层,即企业看待问题的具体观念。包括企业宗旨,企业精神,企业规范

三是核心层-精神层,即企业全体员工所共有的价值观念和行为准则。包括,预期,态度,价值观

第二节 企业文化和人力资源战略

1,美国康奈尔大学的PATRICK WRIGHT教授提出战略分为两种,一是传统的基于业务的战略观(从企业的业务目标出发),一是基于价值观的战略观(从企业文化出发)

2,国外其他学者对企业文化和人力资源战略关系的观点

1)人力资源管理可以固化和改变企业文化

2)人力资源管理体系由企业文化来决定

3,如何通过文化对人进行管理

1)文化通过对人的选择机制来实施对人的管理

2)文化通过对人的激励机制来实施对人的管理

第十三章 国际企业人力资源战略管理

第一节 中外企业人力资源战略管理比较

1,美国企业人力资源战略管理的特点(以下4点是20世纪初期的特点,随着时代的发展,出现了一些转变)

1)突出个人能力,强调个人作用,人才可以得到快速提升

2)重视职业培训和继续教育

3)人力资源管理中制度化程度很高,追求理性管理

4)企业与员工以契约方式确定劳资双方各自的利益,对抗性的劳资关系和刚性工资,以致企业员工流动性很大。

5)职能转变,从维持和辅助性管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能

6)虚拟管理--工资发放外包给专营业主,使薪金支票发放率大为提高--是最突出的特征

7)激励机制

第十四章 人力资源管理信息系统及其应用

1,郑大奇认为E-HR就是指电子化的人力资源管理,任何利用或引用了各种IT手段的人力资源管理活动都可称之为E-HR

2,与人力资源管理信息系统相关的概念

1)招聘电子化E-RECRUITING

2)薪资电子化E-SALARY

3)保险电子化E-INSURANCE

4)文件电子化E-DOCUMENT

5)报表电子化E-REPORT

3,E-HR的特点

1)纸张化管理转向电子网络化管理

2)传统技术模式转向全新的技术模式

3)松散化转向规范化

4)部分管理者参与转向全员参与

5)管理手段单一转向丰富化

6)时间单一转向时间再分配

4,企业运行是一个整体的,全员协作的过程,并不是一个软件或者一台计算机就能解决的。人力资源信息化只能帮助我们更好地工作,我们不能仅仅依靠一套软件来实现企业的质变

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