现代学校制度建设的实践与思考

现代校本制度建设实践体悟及构想

西海小学

2014、3

现代校本制度建设实践体悟及构想

现代校本制度建设的核心价值在于促进学校的现代化进程、教师的专业化发展和学生素质的全面提高。学校变革是寻求变化的,推进现代学校制度建设的工作重心之一是聚焦学校内部运行机制,这要求我们做到完善决策机制,重视管理创新;调整机构设置,降低管理重心;提高管理实效,前移管理阵地;坚持以人为本,进行绩效管理;建立责任制度,实行反馈激励,充分调动中层干部与教师的工作积极性与主动性,使学校有限的人、财、物等达到最佳组合,发挥出最大的质量效益和社会效益。鉴于以上认识,我校几年来从全面提升学校竞争能力入手,创新学校管理,探索与社会主义市场经济体制相适应的现代学校制度,从而使学校驶入可持续发展的快车道,我们构建的现代学校制度建设主要包括以下三个方面:

一、构建以现代办学理念为指导,以培养目标为核心,以现代育人模式为保证的现代学校教育制度。

学校的教育制度是现代学校制度的核心,作为为学生终身发展奠基的基础教育必须设计面向未来的教学制度系统,以从根本上改善和发展人类自身,才能培养出适应未来的学生。为此,我们对本校的教育制度进行了全新的系统设计。

(1)创新办学理念。一是确立学校的核心理念,我校的核心理念是“一切为了学生、为了学生的一切、为了一切学生”。核心理念明确了学校教育的价值取向和教育的理想追求。二是德育理念。我们的德育理念是:超越教化,心灵耕耘。德育理念明确了德育的模式思

路和特色。三是教学理念。我们的教学理念是:用教学科研创造教学奇迹,用教学高科技创造教学高效益。我们力图引导教师超越传统,实施科研兴教,科技兴教。四是学习理念:用生命激情学习,用科学方法学习。旨在引导学生激发生命激情,创新学习模式,追求一流发展,从而拥有昨天,把握今天,创造明天。

(2)创新培养目标。针对现在学生普遍存在的创新意识、生存能力弱、动手能力差的现状,我们提出了“做一个合格的中国公民,做一个有发展、有理想的现代人”的目标。围绕这一目标实施综合素质教育,强化六大能力培养。努力为学生作好四个准备。即:升学的准备,就业的准备,成功人生的准备,走向社会的准备。

(3)创建民族性与世界性兼备的具有竞争力和发展力的现代教学模式。达到既加强基础知识和基本技能学习,又重视学生的智慧潜能开发和创新能力培养。努力形成没有师生隔阂的平等教育模式,没有差生概念的教育模式,没有单纯说教的教育模式。在教学模式的构建上,着力以知识为本、以发展为本、以能力为本。还学生时间和空间,使学生的个性、天性在校园大放异彩,让学生在校园、在课堂上自主学习和深入思考。在继承学习的同时学会自主式学习、发展式学习、探究式学习、开放式学习、合作式学习、反思性学习,让学生不仅要获得知识和技能,还要获得学习方法和思想方法,更要收获人生智慧,让学生成为学习的主人,发展的主人,创造的主人。

二、构建以全面目标系统为指导,以全面质量管理为核心,以全员考评为保证的现代学校管理制度。

我们认为,一所学校要保持可持续的竞争力,必须站在时代的前沿,规划学校的长远发展,构建发展目标体系,确立每一步的发展计划,并以此统一全校教职工的思想和行为,凝聚全体师生的智慧和力量。为此,我们把管理的切入点放在办学目标的设计上:一是学校长远办学奋斗目标。二是阶段发展目标。包括学校发展目标、教师发展目标与学生发展目标。学校发展包含:办学规模、设施条件、管理水平、教育服务、校园安全、办学环境、社会形象、办学效益。教师发展目标:包括专业发展与职业声望发展两个方面。学生发展包括品德发展、身体发展、心理发展、能力发展、个性特长发展、学科水平发展等六个方面。三是学期工作目标。包括学科教学目标和班级发展目标。学科教学目标包括:学生满意率、后进生进步转化率、零失败率、优生率、合格率。班级学生发展目标包括:巩固率、满意率、行为规范合格率、个性发展率、零失败率、后进生转化率、优生率、合格率等。

为了保证学校目标体系的全面实施,必须有从宏观到微观,从战略到战术的全面推进措施:为此,我们着力强化两个操作环节。

一是建立全面、全程、全员质量管理系统。所谓全面管理就是对学校教育、教学、科研、教师培训、行政、后勤工作进行全面设计并全面进行质量控制。紧扣“一切为了学生发展”这一中心,将凡是影响学生发展的因素都纳入强化管理的范畴,努力达到凡事有准则,凡事有负责,凡事有程序,凡事有监督,凡事有考评,并通过建立集中决策,分头把关,快速反应,迅速落实的管理运行机制和构建由责任

制度体系——督导评价体系、反思反馈体系构成的运行机制,达到开放、科学地管理学校。

二是建立全员业绩考评系统。全员业绩考评体系包括三个有机统一的环节:①建立考评体系结构。从对象上分为团队考核和个人考核两类。团队考核主要达到两个目的:一是通过对各行政部门和业务部门的考核促进部门职责的全面履行和部门之间的有效合作。二是通过班级、年级、教研组的考核促进教师的合作,培养团队精神,凝聚整体发展意识。个人考核分干部、教师、职工三类。考核要素包括过程质量、业绩、职业责任和道德,工作态度等综合因素。目的是促进教职工综合素质的发展和事业价值的增值,并形成个人、团队、学校的利益共同体。

②建立全员业绩考评的方法体系。主要体现三个原则。一是公开与开放原则。用开放考核资讯的办法、创造公开、公平的考核环境。考核的结果强调证据,考核的结论与被考核人见面。二是定量与定性结合原则。用量化体现准确,在定量的基础上定性让每个职工在考核面前人人平等,三是反馈与修改原则。考核结果实行公示,允许申诉和复议。

③建立激励体系。一方面建立全员全程激励机制,另一方面努力使考核的资源最大化共享,实现人力资源的综合管理,使考核的结果成为评奖、晋级、评职、聘任、进修、评优、福利分配和聘任的基本依据。

三、构建以诚信办学为指导,以创造学生、家长满意的优质教育为核心,以学校、社区、家长、政府共同促进学校发展为保证的开放与闭合相统一的管理系统。

我们认为,诚信办学、建立学校的公信力对于学校来讲既是一种“形象”、一种品牌、一种信誉。更是学校健康发展的基础和保障。为此,我们始终坚守诚信办学的原则,努力塑造学校的诚信品牌形象,一是建立学校的诚信体系,包括坚守对社会的庄重承诺,决不作虚假广告,不使用不正当的竞争手段;坚守对政府的承诺,坚持依法办学,依法行政,决不搞欺上瞒下;坚守对家长的承诺,努力教好每一个孩子,让学生生动活泼,积极主动自主的发展,决不乱收费;坚守对学生的承诺,尊重学生的主体地位,平等对待每一个学生,全心全意为学生提供最好的教育和服务。二是注重塑造、展示、和宣传学校形象。通过开放日、教育成果展、公开教学、新闻媒体、公关活动等多形式多途径展示学校的良好形象。

为了保证诚信办学原则的落实和优质教育的实现,我们致力于建立学校、社区、政府、家长的伙伴关系,并通过建立六条学校工作的支持系统来构建促进学校发展、学生发展的共同体。

一是家长系统。我们成立了专门做家长工作的家长工作部,管理目标是使每个家长成为学校的伙伴和朋友。主要工作有:学习海尔经验建立售后服务体系,为每个学生建立发展档案,并不定期与家长反馈情况和征求意见;推行学生成长报告制度,老师每半月一次与家长交流沟通;发放家长意见卡,每周反馈家长意见并24小时作出满意

回答;建立各地市家长联谊会定期下去征求家长意见;成立家长学校,开办家长报提高家长对学校工作的认同和理解度。

二是党政系统。努力争取党政和教育行政部门的支持。

三是社区系统。与当地派出所建立警校共建点和治安室。

四是兄弟学校系统。与本地幼儿园、小学建立广泛的友好关系。

 

第二篇:现代学校制度建设的实践与思(2)

现代学校制度建设的实践与思考

(一)决策机制:校长决策与民主参与相结合

1、校长成为学校的决策中心

校长作为学校领导者,是学校的灵魂。校长不同于一般的行政领导,肩负着学校发展的现实使命和历史使命。美国教育管理学界认为,校长应承但七种角色,其中包括校长作为学校文化建设者这一角色。[3]现代学校制度建设对校长的领导力提出了一系列的要求:校长应该把改进课程、研究学生作为工作的重点;应改进学校的机构设置方式,其决策应该放在掌握信息最充分的层级进行;应改正学科教学中长期存在甚至连名师都容易犯下的错误,如活跃却低效率的课堂、假问题充斥课堂等;应唤醒校园里沉睡的数据,用科学的方法研究学生的成绩、学习状况,以促进教师教学与班级管理的改进。现阶段,我认为校长主要做好以下四件事:一是“看好势”:把握教育发展的基本态势,从发达国家、发达城市中寻找参照系,关注主流教育的走向,紧盯国内名校走向,结合本校实际,确定学校发展战略。二是“选对人”:同步进行学校发展的战略研究与教师发展现状分析,选好学校的中层、班主任等管理人员,使他们在各自的岗位上做出最大的成效。三是“做好事”:做好每一个判断和决策,宏观上把握好学校每一阶段的发展目标,能让教师都能看到自己的近期目标和长期发展目标以及个人在这个发展过程中所承担的角色。四是“分好钱”:要很好地平衡教师的利益,树立“财散人聚、财聚人散”理念,把成绩和利益略多的归功于教师,使教师忠诚于学校,对学校有归属感。

2、建立教师民主参与载体

随着学校各领域工作的转型,决策必须由经验型向科学理性型、由零散随机型向系统程序型、由独断随意型向参与协商型转变。我们突出了校长的决策心中,又组建校务管理委员会,由校级领导、中层干部、年级部主任、教研组长、优秀班主任代表和学科骨干教师代表组成,意图是“整合智慧、凝聚目标、提升骨干、弥补部门缝隙、化解管理裂痕”,重点发挥其“参与咨询、骨干推进,纵向沟通、横向凝聚”之功能,主要职责是参政议政、分享校长的决策权力,为校长科学决策提供咨询建议;参加讨论、制订学校发展战略规划,参与学校重要文件的制定、修改;反馈、研讨学校管理中存在的、有待改进的问题,为促进学校的可持续发展献计献策,充分保证教职工对利益决策的“话语权”,以多元的智慧完善校长决策。

(二)实施机制:明确职能与协作共进相结合

1、变革学校内部组织机构,明确部门职责

学校内部管理体制改革到底改什么?我们认为就是要改那些影响效率(指令不畅通)、影响教师积极性以及职能重叠的环节。自主运行为特征的现代学校管理的重要特点是向下赋权,建构扁平管理模式,加大中层机构和教师专业团队的自主权,实现管理重心下移。为此,我们将学校中层机构调整为校务管理部、课程教学部、学生工作部和后勤服务部,增设年级部。校务管理部负责对外联络、校内行政协调以及教职工活动的组织和安排等。课程教学部负责课程的开发和实施,承担学校教学日常工作和教学质量的管理工作,承担教师培养和教育科研等。学生工作部协调各年级学生德育工作,策划全校性重大德育活动,组织学校系列德育活动的开展,负责班主任的培训和考核等。后勤服务部则承担学校各项工作的

后勤保障任务,强化服务功能。我们还提升年级部职能,主要职责定位为策划年级整体工作,管理年级的学生工作,关注各梯队班主任的成长状态,形成对学生阶段性成长需要的同步研究,积累学生管理的典型案例。这样,原来担负学校行政管理重任的中层职能处室,由过去的“上传下达”变为咨询、参谋、指导,由直接行政管理、过程管理转变为目标管埋、过程监控,直到了组织协调、宏观调控、咨询服务和检查监督的作用。

2、形成部门之间良好的合作关系

职能机构得以良性运行,学校必须为其提供两种支持:一是工具性支持,即提供完成某项任务必须的物质上的援助、建议或知识;二是情感支持,以关心行为和同情倾听为特征,良好的同事关系及和谐的人际氛围使教师满意、更易相处、更善于合作。我校年级部工作是在学生工作部、课程教学部的指导下,开展学生管理工作和部分教学工作,除维护正常的教育教学外,重点是在学生发展研究、关注学生成长需求、策划和组织符合本年级学生心理特点、年龄特点和认知水平的成长系列活动上做好文章,以体现管理的针对性和直接性。学校层面,学生工作部和课程教学部每月一次的联席会议,引领学生发展需求,把学生工作融化在日常的教学研究之中。学生管理上,重点抓了三个层面的工作,第一层面,由学生工作部主持,由各年级部主任参加,主要通过年级部主任来整体了解每个年级的学生状态和学生工作开展情况。第二层面,由各年级部主任主持,由同一年级的所有班主任参加,主要通过班主任来横向交流每个班级的学生工作开展情况和每个班主任的研究状态。第三层面,由班主任主持,班级学科教师参加的活动,通过任课教师了解本班学生的状态,并在同一年级中进行横向比较,为各班学生发展活动出谋划策。

(三)操作机制:部门负责与工作程序相结合

1、每一个体各自当好本领域工作的“责任人”

所谓“第一责任人”,就是要求部门负责人做到:结合学校办学宗旨,自主策划和实施部门工作,加强规则和程序的设计,重视过程反馈,注重考核激励,做到“分工负责、责任到人”,关注自己的岗位,做好自己的工作。同时养成自主发展的意识,即对自己分管的工作要有创新性的思考,并有对工作推进有发展性思考,并对工作进程中的困难与问题要主动反思,不是坐等校长的引领和指正。各部门做到常规工作抓规范,重点工作求突破,特色工作创品牌,提高管理出效益。我们课程教学部紧紧围绕“务实学”来开展教师的教和学生的学的工作,学生工作部则紧紧抓住“端品行、健身心”这个核心理念来开展学生工作。

2、形成相关的工作程序

学校工作要紧扣教育教学中心,本着“有制度按制度、无制度按常规”的工作程序,从校长到每一个教师都明确自己的岗位职责和工作要求,新入校教师通过学习和培训,在短期内能迅速有效地开展工作。我们立足现有制度规范,突出管理流程,基本实现“凡事有规则、凡事有程序、凡事有负责、凡是有反馈、凡事有监督”,将重复性较强的各项工作流程化,明确工作要求、时间节点、责任人等,从而有效地祛除管理粗放的诟病。教学常规管理方面,抓好备课、上课、作业批改、课后辅导、教学质量监控五个环节,并在建章立制的基础上细化流程便于操作。班主任管理方面,为使新班主任迅速适应岗位,我们建立了班主任工作的基本规程,并提供可行的操作措施以供学习,如对班主任如何做好第一次与学生见面、第一次学生干部培训、第一次与后进生面谈、第一次开家长会、第一次家访

等作了详细的指导并成文,使班主任工作经验得以总结和传承,成为青年班主任工作必备和指南。

(四)发展机制:过程反馈与激励完善相结合

1、完善过程反馈

力图转型的学校管理,不应满足于固定标准,更要根据学校具体阶段和领域的改革发展的需要,作出新的选择。如我们实行年级部负责制后,实现了管理重心下移,并把日常管理、监控、指导的部分评价的权力下放给年级部主任,应该说年级部能很好地发挥作用,但由于对教师的评价与反馈往往局限于本年级,因此会造成年级部主任的本位思想,只要管理自己的事,而全校性的工作考虑得较少。为了提高整个学校的凝聚力,我们及时调整工作思路,将年级对学校整体工作的完成度也纳入考核之中,倡导全局观念,既要管好年级,也要关心学校大事。同时,校长室对中层的管理通过《职能部门第每周工作纪事》来反映,课程教学部通过《教研组长每周工作纪事》了解教师的教学情况,学生工作部《班主任每周工作纪事》和《班级日志》来掌握班级情况。

、优化以绩效为核心的激励制度

发展机制上,我们重点做好“激励完善”,深化以绩效考核为核心的用人机制改革,尝试教师任用流动制,对不能胜任教学岗位工作又不尽心的人员,采用轮岗或换岗,最终达到“能者上、平者移、庸者下”的责任机制,实现人事管理由身份管理向岗位管理的转变。实施教师结构工资制,注重绩效、强调贡献,以证书会考、期末联考及高考成绩为参照系,而且将考试结果与过程管理与“结果奖励、月度考核、年终综合奖”紧紧地捆绑在一起,变传统对教师工作绩效的静态结果性考评为关注教师行为的互动发展性评价,考评重点是教师的过程改进及行为进步,通过听课、评课、组织研讨、反馈交流等途径,帮助教师洞察自己的优缺点﹑规划专业成长﹑引导实务运作,以增进教育教学效能,使教师既看重结果2,更注重过程,这对联考和会考合格率和优良率和高考升学率的提升起了很大的作用。建立教师评价多元制,在各种评比中,引入多元评价机制,通过设立学校管理奖、建言献策奖、班主任工作奖、教学成果奖、教学常规奖、科研论文奖、突出贡献奖,用于奖励那些工作业绩突出的教师。

(五)监控机制:制度防控与支部监督相结合

1、制度防控

管理民主化是现代学校制度建设的必然要求,也是社会民主化进程在学校的反映。现代学校制度建设必须建立健全强化预防、及时发现、严肃纠正、运行有序的干部权力制约和防控机制,以制度保障学校组织的良好运作。制度建设过程中,我们力求把维护教职工的根本利益作为制定政策的出发点,实现管理者与教职工相互沟通和双向互动,使各项管理制度真正代表全体教职工的意志,切实做到用制度管权,用制度管事,用制度管人,靠制度制约,靠制度监督,逐步由人治转向法治,确保制度有效运转并取信于教师。我们建立健全议事、决策的规则和程序,严格按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的工作原则和办事程序,学校重大事项决策、重要项目安排、重要人事变动,都须经过集体讨论决定,做到“拍板的不经手、经手的不拍板”,注重过程监控,强化制度执行过程中的反馈,确保制度执行不流于形式。

2、党支部和教代会监督

学校党支部努力发挥政治核心作用,实行民主管理和监督,通过党内民主生活会、班子民主生活会和“双评”以及干部述职、干部考评等日常工作加强对干部的制

约和监督,使党员和党内民主生活成为干部权力制约和监督的主体力量和重要渠道。教代会作为群众组织,结合教育改革的发展的热点,从构建和谐校园出发,不断规范教代会的运作程序,突出教代会对学校行政的监督,真正建立权力运行的制约机制和监督机制,防范权力失控、决策失误、行动失败,每学期学校行政领导都要接受全体教职工的考评,以改变“校长负责制”等同于“校长负责”、把“法人”等同于“个人”的做法,保障教师参与监督。

现代学校制度建设是一个长期的过程,学校运行机制的建立与完善也需要一个过程。但从实践操作来看,我们构建的运行机制切入口小,便于控制,便于操作,便于深入。其实,学校各种机制高效运行,必须牢固确立以人为本的现代学校制度建设的核心理念,发挥校长领导和模范作用,引导教师从自发状态转向自觉状态,建立多种形式的专业引领运作模式,构建教师利益的报偿系统,真正实现一个由凭借“校长能力与魅力”的“没有规范”到依靠“学校管理制度与机制”的“建立规范”,再到通过“学校文化与价值追求”的“超越规范”的发展过程,使学校的教育思想、价值观念、办学理念以制度文化的形式通过教师的劳动逐步得到渗透、理解和认同,最终促进教师发展、学生发展和学校发展

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