读“史玉柱与巨人集团”案例的感想

改革开放以来，中国商界出现了大批的知名企业家，他们经历各异，却各有特色。而这之中，又不能不提到史玉柱这位十分具有传奇色彩的人物。同邓小平生涯的三起三落相似，在与政界一样复杂的商界，史玉柱也同样经历了大起大落，再到大起。而其中最精彩的莫过于他的翻身仗。

背景

19xx年出生的史玉柱毕业于浙江大学数学系，后于深圳大学取得软科学硕士学位。由此可以看出，史玉柱是有着真才实学的，而他的首次创业即是以电脑的软件及硬件的研发为依靠。随后又走上了多元化的道路：药品,保健品等。很快，他便迎来了自己商业生涯的第一个巅峰时期，19xx年，年仅三十三岁的史玉柱便跻身于世界著名财经杂志《福布斯》上的富豪排行榜，在“大陆富豪排行榜”上名列第

八。此时的他可以说是无数青年人财富梦想的楷模。然而，可能是应了盛极必衰的古话，“好大喜功”的史玉柱涉足于房地产业，开始了今天看来可谓疯狂之举的“巨人大厦”建造计划。这一计划很快地吸干了公司的资金，伴随着各方面经营不善，便迅速拖垮了巨人集团。史玉柱成了背负2.5亿元债务的“中国首负”，一切的赞美及辉煌瞬间成为过去，演绎了从天堂到地狱的现实版本。

失败原因

而这次失败的主要原因，除去市场竞争压力过大，很大一部分责任要归结于史玉柱本人：“第一，盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995 年10 亿元，1996 年50 亿元，1997 年100 亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖垮了整个公司。巨人的主业—电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立了董

事会，但那是空的。我个人的股份占90％ 以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。从1989 年的M -6401 桌面排版印刷系统、1990 年的M-6402 文字处理软件系统，到1993 年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，这是当初巨人成就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一“巨人”电脑的生命线，连续两年在业界反应平平，到1996 年，“巨人”才推出了M -6407 桌面排版系统。“巨人”二次创业的失利与此有很大关系。”①

成功复出

事情如果至此收尾，则史玉柱必将以一个彻头彻尾的失败者登上反面教材，其经历也不过是昙花一现般平淡。然而，有才能的人总是不甘平庸的，史玉柱痛定思痛，在清晰的分析了市场形势之后，果断地放弃了电脑业这个难以白手起家的行业，专心投入到保健品领域之中。有了前番教训，史玉柱不再盲目狂热，做脑白金的每一步，都是非常谨慎的，步步为营、稳扎稳打，没有了当年的冒进，多了理性。在经历了一番市场感悟之后，他已经冲出了“巨大”情结。而是打开一个市场，稳固后再去开拓下一个市场。这种步步为营的方法使其有了扎实的基础，随着脑白金的迅速红遍大江南北，使史玉柱很快有了归还巨人大厦欠款的经济实力。虽然这项债务他可以回避，但为了挽回自己的信誉，20xx年1月，史玉柱以个人名义开始偿还原巨人大厦在香港及内地的楼花欠款。

不可否认，其复出还债有着浓重的广告气息，但能做出这番举动，也实属不易。而他的成功复出也说明了很多：首先，他有着坚强的意志和百折不挠的精神，勇于面对挫折，敢于承担风险，有企业家具备的胆识和毅力。其次，他能正确的分析前景，把能力充分发挥在他所擅长的保健品领域，谨慎处理其不精的方面。并能坚持创新，由小及大，从单一市场逐步扩大，成功摆脱了失败的阴影。

企业家精神

从整体的视角去看史玉柱的起落，我们可以看到一个企业家所应具备的各种精神充分的展现：第一，具有持续的激情。在一方面获取成功之后，仍有对别的方面成功的渴望；第二，具有准确的眼光。能够紧抓市场机遇；第三，具有百折不挠的精神。失败之后，不甘平庸，知耻后勇，终于东山再起；第四，具有持续创新的能力。并借此长期占据保健品市场；第五，具有扬长避短的自知。在分析了计算机业的难度后，果断放弃；第六，具有商人所推崇的信誉。即使能够回避债务，也要努力还债，维护信誉；第七，具有奇特的思想，这一点我们可以从许多方面看到：运用军队管理的方法管理企业;一反广告对精致的追求，观众对美的追求，以近似于低俗的广告去加深观众对其的印象等等。

所以，史玉柱可以看作是一个成功的企业家，管理者，商人。其经历具有极高的学习价值，对后来者有着极大的启示。

①史玉柱失败后的自我总结

 

第二篇：巨人集团董事长 史玉柱

做品牌请直切重点 最主要是两点，第一个推广方案是不是合理的、是不是最佳的，方案决定了你推广的成败。具体到你的电视广告，这个广告怎么表现，能不能传达你想传达的内容，准不准确，传达的效率高不高，这个方案是第一。第二是怎么低成本的把它传播出去。低成本，不光谈价格便宜了，怎么组合、选什么媒体，选央视，还是选地方卫视，选中央报纸还是地方报纸，还是选网络。比如说在电视台上面播，是每天播还是隔天播等等，就是怎么传播的问题。最主要是这两点。第一个是正确的方案，第二个是效率最高的播出方式，当然最好还有是资金充足。

举例子就很敏感了，网络游戏不需要做广告，过去做保健品，保健品这个比较敏感。我就说一个，脑白金，当时给我们团队提出过三关，第一关产品关，如果这个产品无效，欺骗消费者的，最多骗三年，三年之后肯定完蛋。最终一个产品，想赚钱要靠回头客。其实真正赚钱是在这些人身上赚钱。第二关是策划关，就是刚才我说的，要做出好的策划方案，所谓策划方案做出来拿到一个县里面、市里面测试，投入十万块的广告，你的市场销售额是多少。如果最后投入十万块，销售额是十万，肯定亏损，肯定不干了。接着修改方案，比如说十万块的广告有一百万销售额，企业评估合算的，然后到全国推广，之后考虑成本，很便宜的把价格拿下来。在资金不充足的时候，有一个广告不连天播，隔天播的话效果相当于连天播的百分之七八十，不是50%，这个研究这个地方隔天播，那个地方是连播，有一些地方是连

打三条。再一个是让媒体给你让价，使劲的谈，谈不成就不给你地方投广告等等用其他的方式把成本降低。

像脑白金刚投放市场，那个策划方案我认为非常好，最后我们投入了。投入了，当然也是赚钱的，脑白金现在还在打广告，肯定是赚钱的。据我们一核算，我们广告费一年支付了3亿，最后中介机构按照播出的评估，最后是38亿。这两个重要因素一个都少不了。

第三个也就是团队和执行关。

在做品牌、产品的时候，对消费者的利益点，能少尽量少，可能一个产品有很多个好处，其实你说三个好处就等于什么都没有说，说两个好处记住一点点，说一个好处真正让人记住，所以这个上面是能少尽量少，一点是最佳选择。