人力资源案例分析报告2

上海工程技术大学

人力资源案例分析报告2

案例分析报告

2015~2016学年第 一 学期

姓 名 性 别 女

学 号 031C13103

学 院 管理学院

课 程 人力资源管理案例分析

指导老师

人力资源案例分析报告2

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一、 企业背景

A公司是一家老牌国有企业,是省内最主要的通信器材供应商。在计划经济时期有过一段辉煌,但进入市场经济时代,老国有企业的弊端就显现出来了,机制僵化、人浮于事、效率低下,企业发展不前。也进行了体制改革,但效果不理想。之后将公司49%股份转让给民营企业,希望以此增强企业活力。20xx年初,改制完成,公司董事由国资方担任,总经理由民营企业委派。

自20xx年5月至20xx年,敏子坊先后派出三位总经理,在公司里推行改革,但是由于部分措施执行不当,反而公司业绩下降了。民资方不得不频繁的更换总经理,最后一位总经理辞职后,民资方总裁方人杰想到他的同学吴明,并邀请他担任新一任总经理。

吴明上任之后分析了公司局面,就现有的问题,提出了建立市场部的方案。

关键词: 人才培训与开发 招聘 人才储备

二、 问题与原因界定

(一)、问题

市场部建立后效果不如预期,成本过高

(二)具体表现

1、实习生培训中认为培训并没有什么用。

2、培训的所花成本太高,效率低下。

3、有实习生培训过程中感觉不适应。

4、通过的实习生不愿留下。

5、市场部原员工提出调回原岗位或者提出辞职。

(三)产生问题的原因

1、成本

1)、有成本控制,资金不足以外聘专业讲师,致使培训时只能自己摸索着上课,上课内容大多还是理论。

2)培训周期长,还有经过筛选,人力部门人事调动频繁,致使成本提高,

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但是效率却低下。

2、 公司试用期薪资低,实习生看不到前景,有发展前途的不愿留下来。

3、没有适应总经理描述的一系列残酷前景,总是总经理一个人发表意见。

4、老员工认为自己不受重视且和新招进来的大学生做着同样的工作。

三、 相关理论

(一) 人才储备

人才储备即为了企业的长远发展战略,在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后,通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化,并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养,从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。

(二) 人力资源规划

人力资源规划(Human Resource Planning,简称HRP)是一项系统的战略工程,它以企业发展战略为指导,以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础,以预测组织对人员的未来供需为切入点,内容包括晋升规划、补充规 划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等,基本涵盖了人力资源的各项管理工作,人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

(三) 逻辑层次

逻辑层次是指个体或组织中各种活动所在不同层次之间的等级关系。每一层次的功能都是综合、组织和指导其下面层次的各种相互关系。高层次上发生的改变将必然向下“辐射”,从而在低层次上产生相应的改变。在低层次上发生的改变可能、但不一定能够影响到高层次。

神经逻辑层次是由以下神经物理结构的“等级”构成:

环境:神经末梢系统——感官和反射作用。

行为:运动神经系统——有意识的行为。

能力:大脑皮质系统——半意识化的行为(眼睛的活动,姿式等)。

信念、价值观:边缘系统和自主神经系统——无意识的反应(如:控制心率,

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瞳孔变化等)。

身份:免疫系统和内分泌系统——整个神经系统,深层生命维持功能。

精神(系统):是全方位的——每个个体的神经系统组合在一起,从而形成一个更大的系统。

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四、 逻辑解决方案

(一) 招聘&人力资源规划

在招聘的之前,设计好人力资源规划,按照规划上寻找最适合的人才,因为找到的是有相应技能或者专业的人员。这样就相对减少了培训的成本。且事先做好人力资源规划,可以使应聘者觉得有职业前景。招聘对象可以不是管理培训生,可以是有相关工作经验的劳动者,这样前期可以使市场部运做起来,到后期可以运用管理培训生的概念招聘。

(二) 培训与开发

1、 课堂培训:即案例中的培训课程,但是需要一点改变。培训应计算成本,在

成本范围内计划如何培训,培训的频率,是否外聘讲师。培训最好由专业的讲师进行培训,如果成本不允许,可以请老员工分享经验,并事先进行专业讲师的培训。并且加强学员之间的,学员和讲师的交流,不能再出现经理唱

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独角戏的情况,从而给学员太大压力。

2、建立学徒制培训:

一个师傅带一个徒弟,也可以同时带几个徒弟,徒弟数量的多少由工作岗位的重要程度确定。重要岗位,师傅所带的徒弟要尽量少,使得徒弟在学习过程中完全理解所学技能,并有条件及时和师傅沟通。师傅对徒弟的培训是全方面的,不仅包括技术、工艺、操作、服务技巧、办事方法,而且包括思想、作风、伦理。这种方法通常能节省成本,而且由于培训内容是面面俱到的,使得储备人才能够迅速学习到师傅的知识和经验,培训成果显著。

五、 基于可行性的最终方案

首先,与大中专院校建立长期的合作关系毕业生实习阶段和正式员工享受同等的培训待遇及福利待遇,同时每月发放一定的补贴。建立大学生实践基地,可以在招聘高峰到来之前吸引到高学历的优秀人才,特别是本地的毕业生,减少企业搜寻人才的成本:可以很好地缓和企业人才短缺的危机,对于企业形象的对外宣传,也不失为一个途径。

其次,企业内部进行人才储备的途径主要是通过对储备人才的培训,后晋升到目标岗位实现的。在储备过程中,明确储备人才的身份、地位、培养期限、目标岗位,建立储备人才个人档案。通过工作岗位和实际决定工作标准,储备人才有明确的发展目标,进步动力更大。

最后,进行内部培训,以课堂培训的形式,培训者向受训者进行课堂讲授,并辅以问答、讨论、自由发言等形式。这种方法以最低的成本、最少的时间耗费向大量的受训者提供某种专题信息。这种培训效果与受训者的积极程度和练习程度有关。

六、 方案有效性的佐证资料

(一)前瞻性的人才招聘

人才招聘分两大类,一类是内部招聘,一类是外部招聘。内部招聘就是当企

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业因为自然规律或是其他原因出现职位空缺和人才缺口时,企业通过职位公告、职位投标、职位轮换等方法从内部进行人才招聘。外部招聘的渠道通常有:招聘广告、职业介绍机构、校园招聘、网络招聘及猎头公司等。无论内部招聘还是外部招聘,为确保人才招聘的信度和效度,应明确各级人才的标准,确立规范化、程序化、科学化,客观公正的人才评估录用原则。

(二)人才的内部培养

为把“人”培养成“人才”,企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训计划。要想更好地用好储备人才,必须使人才储备成为一个人才增值的过程,要结合新形势,灌输新知识,通过不断的再教育在不增加人才个体的情况下,通过增加每一个人才个体的“才”储量来达到提高整体“才”储量的目的。既有全员性的培训,又要根据不同层次的员工及其具体的工作性质,制订不同的培训目标和深度。

 

第二篇:案例分析报告:烦恼的人力资源部经理

案例分析报告烦恼的人力资源部经理

课程:岗位分析和岗位评价 题目:烦恼的人力资源部经理 班级:人力资源管理081 教师:章莉南子

小组:三人行必有我师 成员:张文霞 艾立涛

林雪琴 江 娟

陈碧英 陈文丽

王永维 王海军

案例分析报告烦恼的人力资源部经理

烦恼的人力资源部经理

案例背景

在一个传统的高尔夫机械制造有限公司中,由于生产的需要,人力资源部经理老张按照职位说明书向生产部经理小王提供了4名生产操作工,可是生产部却不能用这四个人,于是将这四名员工拒之门外。

之后,老小王分别就这件事情争论起来。老张认为他完全是按照职位说明书进行的人员调配,没有理由自己的提供的人全部被拒之门外。而小王却认为,他需要的是能胜任实际工作的员工,而不是按职位说明书要求提供的人员。

无奈之下,老张只好拿职位说明书跟小王逐一对照。最后才发现由于新技术和新机械的引进,原有的职位说明书已经不能满足现在的职位要求。 问题:

? 岗位分析工作没有遵循动态原则,没有及时根据变化的实际情况进行相应调整,也没有对职位说明书进行动态管理,从而导致了生产设备和技术的改进与职位规范、职位要求的滞后性之间的矛盾。

? 该公司的招聘选拔工作没有做好充分的准备工作,没有在招聘之前对组织所需的人员的具体要求进行详细的了解,缺乏与其他部门的紧密联系与合作,导致无法招到合适的人才。

分析解决:

职位说明书是职位分析的结果,是职位评价的具体对象。职位说明书包括职位描述和职位规范等内容,其中职位规范中包括对于任职资格的具体要求。一般来说,任职资格应包括以下几项内容:所学的专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况等①。职位说明书对于人力资源管理系统中的其他各项工作都有重要影响。对于人员的选拔与录用,职位说明书为人力资源管理人员提供明确的选聘对象和标准,好的职位说明书能保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”②;反之,当职位说明书不符合实际要求时,就无法保证招到合适的人才。

案例中老张严格按照职位说明书的要求招人,而招到的人却无法满足实际工①参见董克用:《人力资源管理概论》,2版,193页,北京,中国人民大学出版社,2007. ② 参考陈庆:《岗位分析与岗位评价》,13页,北京,机械工业出版社,2008.

作需要,即是因为其对于职位说明书的管理没有遵循动态原则,当生产设备和技术改进之后,职位说明书没有进行及时调整,文件形式的要求与实际要求不相符,导致案例中出现的无法招到满意的人才的现象出现。从另一个角度说,是招聘选拔工作之前没有做好充分的准备工作,即胜任力特征分析。从选拔人才的角度关注职位分析,要注意三个非常重要的问题:第一,这个职位的功能和作用是什么?在整个组织中起到什么作用?第二,工作内容是什么?第三,对从业者的具体要求是什么?在这个案例中,人力资源部门在招聘之前没有对变动了的工作内容进行详尽的了解,从而未得出对从业者的具体合适的要求,以至最终招不到合适人才。

要避免案例中出现的问题,需要对职位说明书进行动态管理,具体来说,应做到以下几点:

? 加强与其他部门的联系。人力资源管理工作的性质决定了它不能单纯依

靠自身来完成其任务和目标,而要与其他部门紧密配合实施。因此,必须加强与各部门的联系,随时了解各岗位的变动情况。

? 依据实际的变动情况对职位说明书进行及时的调整。对职位说明书进行

动态管理必须随时关注各岗位的变动情况,并依据这种变化作出相应调整,由此职位说明书才能真正发挥其应发挥的作用。

? 根据修订后的职位说明书进行人员的招聘选拔。符合实际情况的职位说

明书是招聘选拔依据,根据最新情况下的职位说明书进行招聘工作,能有效保证“事得其人,人事相宜”。

总结:

人力资源管理系统中的各项工作相互间是紧密联系,互相作用的。职位分析及其结果——职位说明书对其他各项工作具有重要的作用,因此企业应注重职位分析工作。形成职位说明书并不是职位分析工作的完成,职位分析还有后续管理工作,即是对职位说明书的动态管理,打好基础才能建出高楼,因此保证了职位分析及对职位说明书的管理,才能有效地完成其他各项工作,如招聘录用、人力资源规划、绩效管理、薪酬管理、培训开发等。而要做好职位分析工作及对职位说明书的管理,必须与其他部门合作进行,因此必须建立良好的企业文化,营造良好的外部环境和人文环境,加强企业内部的凝聚力和各部门之间的紧密联系。

参考资料:

董克用,叶向峰,李超平.人力资源管理概论.中国人民大学出版社,2007.8. 陈庆.岗位分析与岗位评价.机械工业出版社,2008.6.

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