市场营销案例

第一章市场营销学绪论

案例分析：

中国MP3市场现状的反思与启示

前言：从九八年韩国第一款MP3的诞生，到现在五年多的市场积累，随着成本的降低与各厂家的数年经营。MP3随身听市场总量迅速扩大，成为IT行业新的增长点。MP3随身听正以无可比拟的优势，逐渐成为传统卡带式随身听、CD随身听、MD随身听之后市场新的竞争者甚至是终结者。目前，MP3正以每年100-200%的速度不断蚕食这个巨大的市场，预计20xx年市场总量将达到1000万台。正如星火燎原一样，MP3行业的前景也将无比广阔！

但是，市场竞争的法则，就如同自然界物种竞争的法则一样，是十分残酷的，那就是“物竞天择，适者生存”。因此，在自然界，现存的物种自有其“存在的理由”。同样道理，对于MP3行业来说，鱼龙混杂的MP3市场也有其“存在的理由”（据不完全统计，现有品牌约200多个）。因此，MP3行业所遵循的 “物竞天择”的规则，其结果必然也是“适者生存。”各厂家要在市场的残酷竞争中分得一杯羹，甚至于做中国MP3产业的领头羊，就必须在深入了解市场的基础上用科学的规律和方法进行决策和管理。

那么，如何在纷繁芜杂的市场中寻找、提炼自己的竞争策略呢？古语有云：“善战者，求之于势，不择于人”，因此，从行业的竞争现状、消费者属性、产品特性、价格特性、渠道特性、传播特性等六方面的要素入手进行深度分析，我们或许可以找到该行业营销机理的根源和深刻的启示。

一、MP3行业竞争现状

广阔的市场容量、丰厚的利润、很低的产业门槛，吸引了各类MP3产品的生产厂家参与到市场竞争中来，到目前为止，国内市场已经聚集了数百个品牌。就目前的竞争格局来讲主要分为三类阵营：

第一阵营是以三星为代表的韩日品牌，他们在高端市场占据了绝对优势。另外，创新、BENQ等也在高端市场占有一席之地。这一类厂商有着极强的研发能

力、精湛的外观设计水平和制作工艺。产品质量稳定，功能齐全。他们在高端已经树立了很高的入侵壁垒，也因而获得了更高的产品溢价。他们的劣势是生产制造能力一般，价格较高，渠道覆盖率较小，没有专项的资源投入作推广费用。

第二阵营为国内知名品牌：以爱国者和联想为代表。他们的优势是利用自身的原有行业运作经验及品牌知名度作品牌的延伸。研发生产完全外包。这些厂商由于具备极强的销售能力，价格相对较低。产品在终端市场占有绝对的优势，总的市场份额和销量已经远远领先海外品牌。处在这一层次的厂商也通过品牌和成本建立了一定的进入壁垒，但这种壁垒是不稳定的。此类品牌的相对的劣势是在MP3行业没有完全成熟，消费者品牌忠诚度不高的情况下，由于原有的品牌优势，他们的针对MP3产品专项推广力度较小。这可能与他们静观行业成熟后再发力的策略有关；

第三类为国内中小品牌：这类厂商数量众多，实力参差不齐。大多数没有自己的研发、生产能力，产品主要来自小的OEM工厂，外观多采用工业模具。他们的优势主要为低价格策略，以及让利于流通渠道的丰厚利润而造成的经销商的推力；劣势是产品性能不稳定，售后服务差、品牌知名度较低。

另外，一些新的成员也开始加入，如OEM厂商、全国性渠道商、家电类厂商等，他们各有自己的竞争优势和劣势。

二、MP3产品消费者分析

太平洋网站部分调查资料对MP3的消费者作了系统分析（本文在此仅作引用）：

1、性别分布：中国互联网络信息中心于去年月份所做的关于上网用户信息调查中的男女比例为男性占60.1%，女性占39.9%，可知浏览IT专业网站的用户，男性要远远多于女性，这一值要大于总体上网用户的男女比例值。

2、年龄分布 ：目标消费群年龄集中在18 - 28岁之间，其中22 - 28岁占到总数的45%，18 - 22岁也占到30%，其它年龄层的只占约25%左右。这说明Mp3用户或者是有打算购买Mp3的消费者一般具有一定的消费能力，并且以年轻人为主。

3、行业分布：学生比例占了29%，与互联网息息相关的IT从业人员也占到了18%，专业技术人员占了16%。这三类行业占所有行业的63%。总的来说，这三类人对于更新换代比较快的IT产品接受得较快。

4、学历分布 ：学历主要集中在大专/本科，占80%，具有硕士或以上学历的有6%，高中/职高的只占13%，初中以下学历的不到1%。

三、MP3产品发展方向

从企业的角度上来讲，好的企业在产品方面和其它行业一样，都注重如下三个方面：

1、重视产品研发，在新产品开发方面投入大。对MP3随身听来说，一款优秀的款式有时候能让一个品牌知名度迅速提升。这就是品牌传播的口碑效应。并且，技术的更新与进步一日千里。优秀的厂商必须跟上行业发展的脉搏。

2、重视产品质量：由于目前MP3随身听技术含量相对较高，国内以OEM方式生产的产品相对故障率也较高，调查表明国产MP3随身听的平均返修率在10%-15%。有的甚至达到40%。而其他成熟的电子产品如手机的返修率在5%以下，闪存盘的返修率更在1%以下。在这种情况下，质量稳定的产品对厂商的品牌推广至关重要。

3、重视服务：与手机类似，MP3随身听的强大功能与此相关功能的发挥，为厂商的服务提供了广阔的舞台。MP3随身听的时尚属性，必须有强大的互动服务系统，比如说，MP3音乐的来源，MP3格式英语学习资料的来源，MP3随身听的升级、屏幕保护画面的下载等。除此之外，另一个不得不重视的问题是维修服务。

从发展的角度来说，消费者选择MP3是因为他轻巧、时尚、音乐格式存储、下载方便，以及无穷的衍生功能，如FM收音机、转录、录音等。所以，MP3能成为卡带录音机、复读机CD的最大的竞争者甚至终结者。但是，MP3格式也可能会被替代——相关的是更好的格式（技术角度）、符合音乐厂商利益的版权要求。但消费者喜欢并追求轻巧、时尚、音乐格式存储、下载方便，以及无穷的衍生功能的要求永远不会过时，用闪存为主要存储介质、播放数字音频的产品，将有恒久的生命力。也就是说，这种产品的特性已经决定了，尽管以后它可能不是播放MP3而是其他更好的格式

MP3的成功，还有他音乐下载源的方便性，网络上最丰富的还是MP3格式的音乐文件，以及现在遍布的盗版的MP3格式碟。所以一种格式要取得主流地位，并不光靠技术（压缩和音质），还和内容来源密切相关，软硬件的互相支持是很关键的，就如VCD和VCD碟片的关系，不管它是正版还是盗版，因为从

某种意义来说，VCD产业的兴起是和盗版VCD碟片的“支持”是分不开的。

四、MP3价格水平

市场化的结果必然是行业利润下降，然后不断洗牌，最后剩下的不过是三五家鼎立的格局。最终受益的也必然是消费者。（恶性竞争除外）。作为IT或者更准确的说消费电子产品，整体趋势上的价格不断下降，是必然的趋势。MP3要普及，降价是必然趋势。试想有谁不喜欢物美价廉产品呢？

高端产品的价格更多的是通过品牌、性能带来的竞争性，或许相对更多的利润。这个区间目前更多是韩系产品占主流地位——包括品牌为韩国，也包括虽然是国产品牌但实际是贴牌韩国产品的。

中端产品的价格范围则跨度比较大，因为其向上、向下延伸为中高端及中低端，如果以128M且同时具备三大功能产品为例，目前的价格底线从650~1200都有。在这个领域里，目前更多是国产产品的争夺，越往下的国产比例越大。

低端产品里600元以下，如果要同时具备三大基本功能且容量在128M的，排除掉清货产品，则实在不具备这个资格的产品，更多的是具备播放和录音而没有FM的产品。这个范围的产品，实际和U盘+MP3类产品在争夺——后者也在向上延伸。

五、MP3渠道策略

MP3行业走过的路，其它行业正在或己经走过。因此，就渠道来讲，可以预见的方向或趋势是，先是小规模经销，再形成专业市场，如现在的太平洋电脑城，然后以是密集分销，最后是各类连锁与专业市场、传统渠道并存格局。销售、销售额、利润的来源可以简单的归纳为网络的数量乘以网络的质量（暨网络的覆盖面乘以每一个网点的业绩）。因此，网络的布局重要性不言而喻。

现在的格局是由于厂商集中度高，MP3随身听的销售渠道商具有相当强的讨价还价能力，要求苛刻并且忠诚度低。从目前的情况来看，MP3随身听的渠道基本上是“两条腿”走路，传统IT渠道（包括计算机整机、配件、外设销售商、专业数码渠道商、特定行业销售商、网络销售）占80%，家电渠道（包括家电商场、综合性商场、超市、书店、音像店等）占20%。

六、MP3传播途径

由于目标消费者大部分为学生、专业人士与IT人士，及部分追求时尚热爱

音乐的都市白领。所以本行业广告有向网络集中的倾向。另外，时装、体育、英语学习类的传统媒体、IT专业性媒体、家电专业性媒体、以及电台、电视台等综合性媒体也有一定比例。从MP3的诉求来看，广告多为产品形象或利益点的诉求。MP3的广告所以出现广告相对集中的原因是因为MP3行业还未成熟，市场容量过低，主要的消费人群为学生和专业人士。但这些都是暂时的，正如产品与渠道的变革一样，传播的方向及媒介也更加广泛。但基本可以预见，将来所开发的媒介在产品广告上应以分众媒介（以目标消费群为诉求对象的各种专业媒介，如网站、专业杂志，网吧、电梯广告、影院）为主，品牌广告可以向大众媒介延伸。另外，以终端工作为核心的产品陈列、展示设计、卖场活性化、促销、导购管理与培训、现场活动将越来越重要。

思考：通过分析此案例你对企业的营销的有何想法。

第二章 市场营销环境

案例分析：

摩托罗拉手机市场营销案例：做秀精彩MOTO

20xx年初，摩托罗拉公司推出了MOTO策略，借此拉近了与消费者之间的距离，在20xx年末，摩托罗拉在中国手机市场全年市场份额中依旧保持了第一的位置(并且是中国CDMA手机市场份额第一，各省手机市场占有率第一)。这表明，在手机激烈竞争的市场环境中，摩托罗拉摆脱了过去沉稳僵化的营销风格，重新引领了时尚潮流，并保持了自己的市场地位。显然，MOTO策略成功了，那么，MOTO到底是什么？它的神奇之处在哪里？请看"摩托罗拉手机市场营销案例"。

第一次听到"MOTO！MOTO！"的声音时，以为是摩托车的广告，看了才发现原来是摩托罗拉的新招。在MOTO的广告里，一帮像"有病"一样的年轻人到处喊着："MOTO！MOTO！"摩托罗拉将自己的名字减去了一半，从严格的营销理论意义上讲，等于是换了自己的"CI"，绝对是冒险行为。但摩托罗拉似乎并不

在乎，它脱掉了"西装"，换上了"休闲服"，把自己从"老摩"变成"小摩"，市场果然又火了起来。细想，一个一惯以推崇技术领先为最高荣誉的企业，到了新时代，也不能不幽默自己一下，这确实值得市场营销人士深思。

这个时代确实是"感性时代"，多数人都受到了"时尚病毒"的传染，有大名不叫，非叫小名才过隐。如果是消费者"得病"了，是先治好了他们的"病"再卖东西，还是反过来顺应潮流，看来摩托罗拉选择了后者。他们明白，这个时代的主流就是："不断变化的时尚潮流"，产品想要卖得好，必须迎合甚至带动"时尚潮流"才行，反之则死。

如果说，带动时尚潮流太难，那么迎合时尚潮流对企业来讲，就不失为最有效的一招。不仅是摩托罗拉，这两年来迅速增长的中国手机企业在迎合潮流方面也有出色表现。20xx年7月，TCL花了一千万的"天价"请了当红的韩国美女金喜善为产品作广告。说实话，广告拍得确实一般，金喜善的镜头要比产品多得多，不少专家也出文抨击该广告"错位"，混淆了代言人与产品诉求的关系，无法体现产品的科技诉求。但颇有讽刺意味的是，在广告播出后的三个月的时间里，TCL每月基本实现了3亿～4亿的销售额，比没播广告之前上涨了3倍以上。"韩国第一美女"没有让TCL失望，20xx年TCL手机卖了30多亿元，利润超过3个亿，消费者似乎并不在乎"科技诉求"和"产品定位"什么的。他们似乎只关心所谓"时尚的东西"：什么最流行？什么已经被淘汰了？金喜善是否整过容？手机外型"酷不酷"？在感性消费时代，消费者多数都是"病人"，和病人讲理是行不通的，有效的办法应该是：仔细研究是什么让他们得了病，并马上对症下药，让病人舒服。只有他们舒服了，产品才能卖出去。

案例分析

1、市场环境分析

从20xx年7月开始，我国就超过美国成为世界上最大的移动通信市场，但我国的移动电话普及率只有近11%，与发达国家40%的普及率有很大差距，这说明中国手机市场潜力巨大。但同时，巨大的增长空间也令竞争变得空前激烈，每个品牌都有占据行业老大地位的机会。据统计，目前我国共有30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以TCL、波导、科健、联想为主。虽然目前国内品牌与国外品牌在销量上还存在很大差距，但不容怀疑的是，国产手机的市场份额正逐步上升，赛迪顾问在

20xx年11月发布的消息称，20xx年三季度，中国手机市场正式排定新座次，摩托罗拉位居第一，国产手机商TCL杀入四强，并且与韩国三星的销量咬得很紧。

2、社会环境分析

随着科技的发展，曾为奢侈品的手机已经变成非常大众化的消费品，并且各厂商生产的产品同质化程度非常高，如果单纯强调产品的功能性利益已完全不可能调动消费者的购买欲望，必须赋予产品更多的附加值，因此，各厂家纷纷开打心理战，依靠赋予产品的心理利益打动消费者。厂商之所以强调心理战，是因为现在的手机消费者追求个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具，更把手机看作传达自己个性和情感的媒介。因此，消费者在选择手机时越来越重视产品的感性因素和符号意义，而不再是仅考虑产品的功能和价格。

3、竞争对手分析

在中国手机市场第一位置拼得你死我活的当属摩托罗拉和诺基亚，据零点调查对北京、上海、广州、成都等10个城市的实际用户和准备在20xx年6月以前购买手机的潜在用户所做的调查显示，诺基亚无论在品牌提及率，还是品牌持有率，均与摩托罗拉难分伯仲。

与摩托罗拉相比，诺基亚进入中国市场的时间要晚许多，能在短时间内与摩托罗拉争锋，最大的原因是因为诺基亚准确地了解了消费者的需求，把握了手机的消费趋势。如在20xx年，购买手机代表一种时尚，因此当时的年轻人不太在意手机有多大用处，而看重个性化的外观，于是诺基亚无外置天线的手机销势大为看涨。20xx年，"拇指娱乐"市场显现。诺基亚联合运营商和ICP在互联网上推出更换手机显示图案、下载铃声的服务，顿时迎合了许多手机应用发烧友的喜好，把更换手机显示图案和铃声玩成了一种时尚。由于不同品牌手机间的技术标准不同，同品牌手机才能互发手机显示图案，往往在一个朋友圈子里，大家都尽量买诺基亚手机，意外带动了诺基亚手机的销售增长。

其实诺基亚源源不断的创意都是围绕大胆、有朝气、富于想象和新颖这四个方面进行，由此构成"刺激"的品牌个性，顺应了强势消费者购买手机时的心理需求，把手机推向了时尚的潮流。因此，诺基亚的成功之道并不在于核心技术的优胜，更重要的是，它比其他品牌更懂得消费者。

思考：通过分析此案例说明环境对企业的营销的重要影响。

第三章 消费者市场及购买者行为

第四章 组织市场及其购买行为

案例分析：

“聚件成套”显奇功

日本日绵公司主要经营陶瓷器生意。在日本，他们经营的高级陶瓷器非常畅销，于是公司董事土桥久男就准备把业务拓展到美国去。

刚开始时，陶瓷器在美国并不好销，经过仔细的调查研究后，土桥久男发现，过去专门销售陶瓷器的百货公司效率很低，运转速度慢，产品销量不大，不如改用超级市场来销售。于是，他把陶瓷器摆到了纽约的各家超级市场里，占据了橱窗的醒目位置，销量上升很多。但他并不满足于眼前的成绩，他认为销量还可以扩大。通过对美国大众习惯心理和消费行为的分析，在他头脑中形成了一套完整的销售计划，这就是以超级市场为中心，开拓市场，扩大销量的“聚件成套”的计划。

“聚件成套”的具体做法是：第一步，在超级市场推出4个一组的陶瓷咖啡杯，同时赠送购买者四个咖啡碟子。第二步，当咖啡杯卖出相当数量的时候，以较高的价格开始出售糖罐，因为喝咖啡要加糖，所以买了咖啡杯，就要买糖罐。第三步，当糖罐卖出相当数量的时候，再以更高的价格开始出售陶瓷调羹、托盘和碟子。前后推出的这几种产品在花样、色泽、质地等方面完全一致，风格也完全一样，购置全了可配成一套喝咖啡的用具。

有了销售计划，土桥久男又凭着卓越的经商才干和口才，说服了超级市场的经营者，使自己的“聚件成套”的计划得以实施，最后日绵公司终于获得了丰厚的利润。

美国是个咖啡消费大国，推出咖啡陶瓷用具是有的放矢，而且美国人对日常用具很讲究配套和特色。土桥久男运用“聚件成套”的销售法，先以低价和馈赠吸引美国顾客的购买，再以高价出售配套的糖罐、调羹等，利用美国人对日用品讲究配套的心理特点，分阶段的实施销售计划，使美国人欲罢不能，最终达到了

扩大瓷器销售量的目的。

思考题：

1、土桥久男利用美国人的消费心理取得销售的成功，我们从中可以得到什么启示？

2、如果是你，你将采取何种营销策略来销售这些高级陶瓷器？

第五章 市场营销信息系统

案例分析：

企业跟着女人走 另类市场研究方法

与美国和西欧公司不同，大部分日本企业不太重视大规模的市场调查和其它定量的市场研究方法，而更重视直接的调查方法。

请顾客帮助改进产品设计

顾客既是产品的使用者，又是产品的鉴定者。他们对产品的优劣最有发言权。日本的松下电器公司为了改进洗衣机的性能，为家庭主妇开设一免费洗衣店，并派服务人员听取在操作时无意中说出的意见和建议，然后根据这些意见对洗衣机的设计和生产进行改进，收到了较好的效果。日本川琦有一家集生产和经营于一体的百货公司，为了销售本公司的新产品，特意举办了“向太太们购买构想”的活动。此举吸引了5万名妇女的踊跃参加。后来因为采纳了其有用的构想，这家公司收到了良好的经济效益。

现场收集信息

日本公司管理人员非常重视产地调查。他们认为，亲自深入现场取得第一手材料能使自己对市场有更加透彻的认识。这种认识不能从大规模的消费者调查和定量研究方法中取得。比如，为了获得准确适用的产品信息，他们会直接到批发和零售企业进行调查。20世纪70年代中期日本佳能公司的照相机在美国市面上销售受阻，公司高层领导没有组织大规模的消费者调查，而是派几位管理人员前往美国了解情况。他们用六周时间探访了美国各家照相相专业商店和其他零售商店。通过与店员、顾客交谈，观察照相机陈列及顾客购买行为，

找到佳能相机销路不畅的原因。据此重新制定了销售策略，使佳能相机很快打开市场。

了解顾客的生活环境

消费者消费习惯、消费心理固然受诸多因素的影响，但是，其生存环境的制约也非常重要。日本公司除了通过召开小规模有针对性的座谈会调查消费者偏好、对产品的态度、产品的使用方式等内容外，还非常重视观察和分析顾客的生活环节等影响消费者购买的因素。日本最大的汽车公司之一的日本汽车公司，为了对美国市场进行调查研究，派出一名雇员在美国加利福尼亚租了房间，对美国住户的家庭生活方式进行详细调查。他对几个典型家庭的房子拍了照片，收集了许多数据，借以研究美国家庭究竟需要什么样的汽车。日本公司根据这一项调查结果，研制出适合美国人需要的汽车，产品销量得到大幅提高。

注意搜集竞争对手情报

日本公司经理制定销售策略时，常常收集竞争者产品的库存、销售以及其它一些标志着该产品实际流通状况的信息。然后询问批发商和零售商，分析产品销售和分配总体情况及产品运送的有关数据和其它周转方面的统计资料。在国际市场竞争对手情报的搜集方面，除本企业的努力之外，日本政府也经常帮忙，或是由政府搜集市场和技术信息进行研究，并协调一些私人部门的研究工作，帮助公司分享这种商业和技术知识，或是通过政府机构的政策意图向日本公司传递重要的商业信息。

统一销售渠道和信息网络

日本公司对销售渠道的控制能力比西方公司要严格。日本一些较大的公司在本国常有庞大的销售网。它由许多独立的零售商店组成，这些商店雇用公司培训的销售人员。生产企业可以把某些市场研究工作交给这些人员，他们通过与顾客交谈，甚至进行家访，及时把信息反馈给生产企业。当公司需要有关消费者的信息时，也可由这些人员作专题调查。某些大公司的高层管理人员为了搜集主要目标市场的情况和推销产品甚至举家迁居国外，以便实际了解市场情况。

思考：分析案例说明市场调研及信息收集注意的问题。

第六章 企业战略与营销管理过程

案例分析1：

柯达的中国之路

19xx年3月23日，柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的“全行业合资计划”。柯达用12亿美元换来了排他性的生产许可。几年来，柯达通过调整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方面的举措，迅速占领中国市场。至20xx年，柯达在中国的市场占有率已超过60%，快速冲印店从1500家增加到逾8000家，稳居中国感光市场品牌第一位。

伴随着数码影像市场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术卷土重来，并且着手全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时，富士已早早领先。此时，柯达面临着两难抉择：既要进一步开发传统胶卷冲印市场的潜力，又要应对富士等对手在数码影像市场的竞争。柯达提出了利用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意。此外，柯达还提出了“影像+零售”的新业务定位，通过其越来越宽广的网络渠道，开始票务零售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，不仅能够吸引更多的顾客到柯达店中消费，更为重要的是可以增加店主的收入，从而提高原有加盟者对柯达网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。

然而，柯达的新战略是否能够应对富士的挑战呢？在数码影像市场上，技术与渠道，哪个更重要？柯达在渠道上的创新能否弥补其在技术上的劣势？ 点评：解读柯达的中国攻略

柯达的中国市场战略，我们可以从三个层面分析柯达的中国市场战略：

第一， 就柯达的全球战略而言，柯达在全球范围内面临富士的激烈竞争。在柯达的原主要市场美国本土、欧洲、日本，柯达的市场份额都被富士严重侵蚀。在这些传统成熟市场上与富士和其他对手硬拼，必然的结果是利润水平的下降。柯达敏锐地注意到中国这个潜力巨大、增长迅速的新兴市场，作为其全球战略的

重点发展市场，避开在传统市场与老对手的火并，可谓棋高一招。

第二， 纵观柯达的中国市场战略，有三点成功之处：

1、做中国的世界企业公民。柯达（中国）认同为是一家中国的公司，是本土的企业，选派华裔人士主管中国市场，了解中国的文化和消费者心理。树立良好的和具有亲和力的企业形象。

2、读懂中国政府。柯达敏锐的认识到，中国政府执行的是市场换资金和技术的政策。柯达看中中国巨大的市场，必然要在资金和技术上有所付出，才能有所得。柯达对中国市场的重度投资，得到巨大市场份额的回报。

3、 用中国制造业低成本优势，把生产中心转移到中国，降低产品制造成本，增强市场竞争力。

第三， 柯达的中国市场营销策略，可以简要概括为广告推进，全面铺货，重视终端建设。

柯达面临的困局

柯达尽管在以上三个层面表现出色，但他低估了数码新科技对影像产业的重大而迅速的影响，可能令其苦心经营的竞争优势损失殆尽。这主要是由于以下几点原因：

第一， 码影像产品在全球范围内的主要现实市场和增量市场在欧、美、日等发达国家。中国市场在数码影像产品上的重要性和近期的潜力不如在传统胶卷上的地位。柯达的重点投资中国市场的全球战略可能落空。

第二， 达以资金和技术换取的中国胶卷市场的潜力可能没有当初估计的巨大。胶卷正在迅速被电脑和存储设备所替代，而在这些产品上，柯达不具备优势。

第三， 码影像产品的技术含量高，技术水平高低对市场表现有巨大的影响。柯达如果在技术上比富士或其他对手落后，依靠单纯的市场营销手段难以获得良好的市场表现。

第四， 达本来所处的胶卷产业是高度成熟的产业，在全球范围内形成寡头垄断，竞争对手屈指可数。数码影像产业属于新兴产业，技术更新快，参与者众多，而且多为SONY、HP等电子业巨头，柯达并不拥有明显的优势。

柯达的对策

面对上述困局，柯达不妨采取如下的对策：

第一， 续传统胶卷产品的生命周期。传统胶卷的生命周期正处于衰退期。

柯达不能改变这一趋势，但可以尽量延长它的生命周期，在它正式退出市场之前攫取最后的利润，支持柯达自身向数码影像技术和产品的转移。柯达可以在高、低两端市场采取措施：

1、 高端：在专业摄影、工业和医学影像领域，传统胶卷技术的应用近期内不可替代。柯达公司应稳固其在此领域的优势地位。

2、 低端：在全球范围内，广大发展中国家；在中国，广大农村和中小城镇，传统胶卷的市场将长期存在，在近期内，还保持增长。柯达应加强在这些地区的市场投入。

3、与传统照相机制造企业形成战略联盟，鼓励推出低端传统照相机，让大量消费者轻松拥有传统照相机，从而锁定用户。

第二， 资重点转向终端建设，增加印相网点数和服务质量，突出服务和便利性，弥补技术上的缺陷。

服务的便利性是消费者选择影像产品的重要因素。技术的先进性并不是普通消费者做出购买决策的首要因素。柯达已经在中国市场上树立了良好品牌形象，建立了最密集的终端网点，这是最宝贵的资源。充分发挥这一资源优势，可以弥补柯达在数码影象技术上暂时的落后。柯达在进一步增加网点数量之外，制订更高水准的服务规范，形成“服务”上的领先优势。这种优势是竞争对手在短期内难以超越的。

第三， 加强技术研发投入，在某项技术领域形成领先。

柯达的全球战略已做出调整，全面转向数码影像领域。这种转变必然伴随着大笔的研发投入。我认为，在近期内，柯达仍应坚持服务领先的策略。不求全面技术超越，但求在最贴近消费者应用的某项技术上形成局部领先

思考：通过案例说明企业制定战略的重要性以及策略的应用。

案例分析2：

新东方案例是一个非常典型的企业发展战略案例。企业战略通常有三个层次：公司战略（corporate strategy）、竞争战略或企业战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。新东方所面临的正是这三个层次的战略选择和制定。

首先，新东方需要确定它的公司战略，即决定现在的新东方应该选择哪个领域或哪些业务作为主营业务，是否要进入新的领域或者退出某些已进入的领域。在案例里我们看到，早期的新东方以出国留学考试培训起步，其后又进入其他英语培训、电脑培训，以及远程教育等领域，新东方在这些领域的拓展过程，有以下几个特点：1）新东方凭借品牌输出，选择在该领域中有实力的伙伴，因而避免了很大的风险；2）新东方所进入的领域处于高速增长期，同时该领域并无十分强大的对手，属于低层次竞争。这些都是新东方获得较好收益的原因。但是随着市场竞争的日益激烈，一些有实力的竞争对手也纷纷进入这些领域，新东方应该找到自己的核心竞争力，“集中兵力”在自己最擅长的领域内发展。

其次，新东方需要确定它的竞争战略，即如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。营销是新东方的弱项。早期培训市场的竞争层次较低，培训公司实力有限，招收学员主要靠散发和张贴传单，新东方也不例外。与后来进入国内英语培训领域的“华尔街”、“洋活连篇”等相比，新东方的营销手段显得较传统，传播速度慢、范围也受局限。

第三，新东方需要确定它的职能战略，如营销、财务和生产等，使其更好地为各级战略服务。比如，新东方营销渠道一直非常单一，报名学习的所有学员，都需要到新东方总部，没有其他的销售形式和分销渠道。要进行扩张，新东方就必须考虑新的销售方式。由于职能层次的战略受制于上两个层次，而且涉及范围较小，所以本案例主要探讨新东方第一层次的战略选择，对第二层次的战略略有涉及。

培训行业的现状分析

从案例及背景材料中，我们可以看出，目前培训行业在中国还是一个零散型产业。有许多企业在进行竞争，它们的规模都不大，多为中小企业或私人企业，这些企业多受地域的限制，在当地有一定的品牌影响，但没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业的发展具有重大的影响。虽然新东方学校在留学英语培训市场上占有绝对的垄断地位，但这个细分市场对于整个培训市场实在微不足道。培训行业在中国是一个零散型产业的重要原因有以下几个方面：

政府对民办学校的非营利限制，阻止了这个行业的产业化。没有合理的回报，致使大量外部资金不敢进入这个领域，同时该行业自身积累的资金也不敢再

投入。

培训行业在中国，本身就是一个新的产业，从培训的内容到对培训的管理，都还没有形成占有绝对优势的企业。

培训市场的需求是多方面的。目前英语培训比较活跃，除此之外，还有IT培训、管理培训、技能培训和各类考试培训等等，每一类培训都有很多细分市场。即使对于相同的细分市场，用户也希望有更适合自己的个性化培训方案。

但从国际环境来看，培训产业却已经逐渐趋向成熟化。Kaplan Ventures、Knowledge Universe、Pearson、Sylvan Ventures等投资机构以及上市的教育公司，对培训产业的发展起到很大的作用。同时，新兴的Internet技术和计算机多媒体技术也为培训产业的标准化和规模化提供了丰富的手段。

公司战略的选择

1．定位英语培训，在全国进行地域扩张

中国目前约有2亿人在学习英语，英语培训市场总价值约为60亿元人民币，是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。

新东方已经占据了全国留学英语培训市场的50%，北京地区的80%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场，并在北京占据了很大的市场份额。

当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。通过企业核心业务在外地的复制，可以迅速扩大企业规模，占据市场份额，扩展业务能力，同时也阻止竞争者进入市场。新东方可以通过收购、连锁经营或者设立分校的形式进行地域扩张，把英语培训做成一个全国的品牌。

2．把英语培训的品牌延伸到整个培训行业

从国外的成功培训企业来看，仅仅定位在英语培训的企业很少，这是因为培训的特殊性，培训行业在一次固定成本投入之后（如固定资产的购置、教室的建设或租用、管理人员的工资），变动成本（老师的工资）的变化随着规模的增加而发生跳跃的变化，与传统行业变动成本随产量的增加而增加不同。如图1所示。

这是因为一个老师可以教很多个学生，变动成本的跳跃和平均每个老师所教的人数相关。如果1个老师可以教100个学生，那么变动成本将在产量增加100后才发生一次变动。

新东方学校并没有购置大量资产，其教室主要是租来的，所以成本主要是运营成本，包括教室、办公室的租借费用、管理人员工资和教师工资等。其中教室、办公室的租借费用、管理人员工资是固定的费用，而教师的工资是随着代课的时间和科目的增加变化的。当规模增大时，会有很明显的跳跃规模经济产生。新东方定位培训行业可以产生更大的规模效应。

从品牌的角度来看，一个成功的品牌有其独特的核心价值与个性，若这一核心价值能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。当品牌获得成功延伸时，不仅可以减少广告和促销费用，而且可以为经营者打开市场，赢得较高的市场占有率，还可以增强核心品牌的形象，提高整体品牌家族的投资效益，使整体营销投资达到理想的经济规模。新东方在留学英语培训市场上已经有了一个很好的品牌，这个品牌具有其独特的核心价值——让你在留学考试中获得高分，以便获得留学机会。它与其他的培训市场有着很高的关联度，例如考试培训市场、资格认证培训市场，这些培训的核心价值也是——获取高分，获得资格或认证。如果新东方定位培训产业，则可以很顺利地实现品牌延伸。

定位于培训产业，将给新东方带来以下优势：

1) 降低成本：无论是做英语培训还是做IT培训、注册会计师培训、考研培训等，都是对老师、学生和教室的管理，当在一定限度内增加培训种类时，管理费用并不增加，从而可以降低整体成本。

2) 概念格销售策略：把具有相关性的知识产品“捆绑销售（tie-in sale）”降低销售成本。知识产品存在着互补性，那么基于知识互补性的知识产品定价策略就应当是有效的、甚至是最佳的。找出产品之间的相关性，进行合理的排列组合，“捆绑销售”一定能够获得更好的业绩。

3) 降低营业收入的季节波动性：考试前的两三个月，是收入的高峰期。考试期间，是收入的淡季，当市场扩展到多种培训的时候，这种淡季将随着考试种类的增加被弱化。

4) 降低市场宣传成本和销售成本：培训产品是有形关联的，这些产品有着共同的客户、渠道、基础设施以及其他因素，相关业务之间的价值链活动有可能共享，共享销售力量的业务单元可能降低销售成本，或者可以使销售人员向客户提供独特的一揽子方案。共享可以产生规模经济。跨越细分市场的共享行为，可以产生相对于单一细分市场竞争对手的成本优势。

3．发展远程教育

在零散型行业中，如果技术变化造成规模经济或者市场需求的标准化，则集中就有可能发生。

Internet技术和多媒体技术在教学中的应用，会带来两个方面的益处。 首先能够最有效地跨越教师和学员之间的时空障碍。很多学员由于师资不足、地域限制或者时间上的限制不能来参加培训。新技术的应用可以完全解决这个问题，使最优秀的培训课程，不受时空限制，扩展到社会的每个角落，增加培训的受众人群。

其次是提供了一种实现市场需求标准化的崭新手段。培训是一种知识传播的媒体，每一种媒体都有自己的成本结构，其开发和发送成本，与使用该种媒体的人数有关。例如，为每个学生提供录像或者VCD媒体的传输成本随着学生数的增加而很快增加，但在传输网络覆盖的范围内，发送成本并不随着学生数的增加而增加，远程教育的成本构成如图2所示，其变动成本不随规模的扩大而增加。

4．通过培训带动学历教育，成为民办大学

政府在学历教育方面的投入严重不足，为投资教育提供了赢利空间。新东方如果能够获得学历教育的资格，必然能够进入一个壁垒较高的大市场。目前以培训为主的新东方，可以为未来的学历教育积累经验，一旦时机成熟，就可以发展为民办大学。这样做的好处如下：

1) 有较高的进入壁垒。无论政策怎样变化，国家对学历教育都会有严格的限制，培训机构必须具有相当资质，才能进入学历教育领域。

2) 培训和学历教育之间存在互补性。培训可以为学历教育带来生源，而学历教育可以使培训增值。

3) 增加收入的稳定性。学历教育通常是2年到4年的时间，一旦学员进入学校，学校就可以在很长一段时间里有可预期的收入。

4) 提高品牌在行业中的含金量。当新东方能给学员颁发得国家承认的学历证书时，其品牌在培训行业中将产生深远的影响。

竞争战略

1．用新兴技术来创造规模经济，标准化市场需求

新东方进行地域扩张将面临一个问题，如何控制产品质量。培训不同于传统企业的产品，在原材料和工艺既定的条件下，传统企业产品的质量是大致相同

的。新东方的产品质量主要取决于教学质量的好坏。虽然新东方有一套给老师评分的质量控制系统，但是很多学员是冲着某一位特定的老师来听课的。传统的培训方式很难满足用户的需求。教育的信息化，正好可以弥补传统教育的不足。把一个老师的录音制作成标准的多媒体课程，学员根据自己的实际情况，选择听课的进度和难度。这样做可以同时满足学员对老师的要求和学校对产品质量的要求。华尔街培训学院的成功也证明了教育的信息化是学员乐于接受的。

2．拓展营销手段

到目前为止，新东方学校的市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，在北京的各个高校宣传栏和马路旁的宣传栏上、甚至电线杆上，都可以找到新东方的单页传单。各个高校中流传着新东方的故事和笑话。还有在各地高校进行的校长巡回演讲。新东方没有做过品牌宣传，不太重视市场活动。在这方面，新东方应该向“华尔街英语”等竞争对手学习，进行系统的市场宣传活动。

思考：通过案例说明企业制定战略的重要性以及策略的应用。

第七章 市场细分及目标市场选择

案例分析：

某化妆品公司的市场细分

国内某化妆品有限责任公司于20世纪80年代初开发出适合东方女性需求特点的具有独特功效的系列化妆品，并在多个国家获得了专利保护。营销部经理初步分析了亚洲各国和地区的情况，首选日本作为主攻市场。为迅速掌握日本市场的情况，公司派人员直赴日本，主要运用调查法搜集一手资料。调查显示，日本市场需求潜量大，购买力强，且没有同类产品竞争者，使公司人员兴奋不已。在调查基础上又按年龄层次将日本女性化妆品市场划分为15～18岁、18～25岁(婚前)、25～35岁及35岁以上四个子市场，并选择了其中最大的一个子市场进行重点开发。营销经理对前期工作感到相当满意，为确保成功，他正在思考再进行一次市场试验。另外公司经理还等着与他讨论应采取体积定价策略。

问题：

1. 该公司进行市场细分的细分变量主要是什么？根据日本市场的特点，公司选择的最大子市场应该是哪个？为什么？

2. 作为新产品，你认为该公司应采取何种定价策略？为什么？

第八章 产品策略

案例分析1：

服务是商品？

华新公司是国内著名的IT系统集成商，一度占有绝对的市场份额，但近两年却连续亏损。为此，董事会重金从国外某著名IT公司挖来Sherry出任本公司的CEO。Sherry发现，华新公司提供的服务都是免费的，这与国外公司有很大差别。为此，他提出服务应产品化，技术服务部门要由“费用中心”改为“利润中心”，并试图通过销售服务来实现服务部门的赢利。然而半年过去，他的美好愿望并未实现，相反却引发了公司内部的种种矛盾与客户满意度的下降。

华新公司新上任的CEO Sherry以前是国际某著名IT公司的副总裁，上任不久，他发现华新公司的服务部门是一个巨大的“财务黑洞”，300多人的服务队伍一直对客户提供免费服务，每年的服务费大概4000多万。Sherry认为，服务也是产品，在HP、IBM等许多国际化大公司中服务部门是赢利部门，而不是“费用中心”。为此，Sherry开始对技术服务部大刀阔斧地改革。

首先，Sherry决定公司成立专门的技术服务事业部，原先各事业部下属的服务部门全部纳入该部进行管理，并高薪从外企挖来一名高级服务经理Sammy出任技服部总经理，直接向他汇报。经验丰富的Sammy立即将公司所有的服务项目逐项分类，整理出1000多项服务的产品价格，同时设计出了整套技术服务响应流程。服务不同于硬件或软件产品，它的价格计算十分复杂，牵涉服务时间、工程师素质、维修的产品种类、保修期年限、零配件价格等多项因素，在国内同行业中也无任何资料可供参考。为此，Sammy在全国招聘了40多名协调员，成立供应链管理部，以核算每项服务产品的价格，并对工程师进行统一管理。

业务人员与客户之间因服务问题开始产生矛盾。上海A公司与华新公司有多年的业务往来，关系非常融洽。最近A公司的系统出了问题，技术处张处长给华新公司业务员小王打来电话，希望派人上门维修。小王知道问题一定很严重，否则张处长不会亲自过问此事。如果在以前，小王肯定会立即与技服部门协调安排上门服务，但现在不行了。他支支吾吾告诉张处长现在公司在改革，服务要收费了，他得先咨询一下技术服务事业部，估算一下本次维修的价格。张处长自然很不满。面对客户的指责，小王只好向张处长赔罪说，服务收费是新来CEO的规定，并不是业务人员的意思。

业务部门与服务部门的冲突。怒气冲冲的张处长的电话打电话找到负责业务的总经理杨总那里。由于多年的业务来往，杨总和张处长已经成了好朋友。听到此事，杨总的火气也被勾起来了。多年来，他和许多大客户之间建立了良好的关系，现在突然让他开口向老客户要钱，可真是为难。虽然收服务费能缓解服务部门的经济压力，但往往是系统本身出了问题。考虑到A公司还有200万左右的项目，再考虑到两人多年来的关系，杨总表示和技服部门的领导商量一下。

摞下电话，杨总带上小王找到管调度的服务部门主管于总，把A客户的情况谈了一下，希望服务部门能考虑一下实际情况，免费上门服务。

自从Sherry与Sammy加盟后，服务部门所有员工都喜气洋洋。因为多年来，技服部一直是二线部门，受尽了业务部门的指责，待遇也不如业务部门。现在公司高层对服务部门非常重视(Sammy直接向CEO汇报，而事业部总经理只能向公司副总裁汇报)，多年来的牛马要翻身了。要是以前，于总肯定会给业务部门三分面子，但今天，他却表示，Sammy给服务部定了服务销售收入指标，如果不收费，恐怕很难完成指标。而且，员工的奖金都和指标挂钩，没法向员工交待。如果客户不愿付费，只要业务部门认为有必要，他们肯定会上门服务，但希望服务费由业务部门承担。听到此话，杨总的火已经窜到了头顶。他告诉于总，请服务部门先上门服务，解决客户的问题要紧。至于钱，大不了由他来掏。杨总在公司工作多年，上上下下都敬他三分，但没想到今天居然有人向他收钱。

离开技术服务事业部，杨总立刻给A客户的张处长打了电话：“张处长，我们的工程师马上过来，有什么问题尽管提，看他们有没有本事把你们的系统完全修好。至于服务费，我来给你掏。你们对技服人员不必客气，反正我们是两个不同的部门。

服务人员与客户的矛盾更加激烈。华新公司上海分公司的技服工程师很快来到客户现场。接到杨总电话后，张处长明白了：原来技服部与业务部是两个利润中心了，既然有杨总这番话，我也不用再给他们什么面子了，得好好教训他们一下。一来解解闷，二来给杨总出出气。

于是，张处长来到车间，把系统问题向华新公司的工程师反映了一下，同时很气愤地责备说，“你们的系统怎么老有问题，如果再修不好，我可要投诉你们了。”一听此话，工程师顿时紧张起来，因为以前这家客户对他们一直都很客气，不知道今天为什么变成这样。经过两个多小时的紧张调试，系统已基本正常，可以收工了。按照新的规定，他们拿出服务单请张处长签收，同时说明服务费由杨总所在的业务部支付。若是以前，张处长肯定二话不说拿起笔来就签，但今天，他却对华新公司的这套系统挑起刺儿来，提出很多问题(而这些问题在以往是不会提的)，并说这些问题如果不解决，就不签字。无奈，工程师只好继续检查，但搞了半天也没有什么改善。时间已过了中午，客户的工作人员早就吃完中饭回来了，可怜两位工程师还饿着肚子。要是在过去，到了吃饭时间，张处长一般会安排手下好好招待他们的，可今天一切都变了。此时，面对还满腹牢骚的张处长，工程师的火也上来了，说：“张处长，目前我们只能将系统调到这种状态，再说对生产也没什么影响，你凭什么不给我们签单？”(要知道，客户不给签单不仅会挨批，还会直接影响工程师的奖金。)实际上，服务工程师心里清楚，目前存在的问题是自己的产品有问题，但软件产品哪有十全十美的，微软的产品还会死机呢。但不管怎么说，张处长就是不愿签单，

服务部门与产品开发部门矛盾激化。忙了半天，还饿着肚子的工程师很生气，回到公司后马上打电话向北京的于总汇报，说问题出在软件上，必须由产品开发部门派人来解决问题。于总是老员工，对自己的软件性能很清楚。过去因为软件问题，他的手下吃够了苦头，一直背着技术水平不高的“黑锅”。开发人员总是抱怨服务工程师水平太差，一点小事就让开发人员出场解决问题，影响了其它产品的开发进度。开发人员看不起服务工程师已是不争的事实。技术服务部当时只能忍气吞声，因为开发部在公司的地位至高无尚(公司的最高层领导也是研发人员出身)。然而今天，一切都变了，有了Sherry与Sammy的支持，技术服务事业部也敢说话了。

于总直接找到了Sammy，报告说上海客户的问题是产品本身造成的，必须

由开发人员出面才能彻底解决。他还表达了对开发部的诸多不满，如研发人员自高自大，闭门造车，因为产品问题给技术服务增加了不少困难等等。还没等Sammy找到研发部，此事已经传开了。研发部的人辩解说，根本不是产品不行，而是服务水平不过关。在服务没收费之前，客户满意度挺高的，为什么现在满意度下降了一大截？责任还在技服本身。

听着周围人的嘀嘀咕咕，又接二连三接到反应同样问题的电话，Sherry当初的热情慢慢冷却下来。公司将服务当作产品来销售，并将技术服务部作为“利润中心”来运作才短短几周，技服部与业务部、研发部以及客户之间的矛盾已不断升级。他不断承受来自内外的压力，听说董事会已有人开始指责他的能力了。他想不明白，在外企将服务视为产品销售这一天经地义的做法怎么在国内的企业运作得如此艰难？

Sherry对公司的商业模式没有清晰的了解，在不了解亏损发生在何处的情况下就来治理亏损，这是他犯下的第一个错误。其次，没有认清服务的概念，将非增值服务部分也收费，又缺乏沟通，造成服务部门与业务部门、产品开发部门的矛盾，并由此将内部矛盾外部化，造成了与客户的矛盾。

彭亚利，毕业于美国俄勒冈大学，获政治学博士学位，现任埃森哲公司经理。曾参与企业策略制定，业务规划，新兴电子商务企业商业模式制定、评估和优化以及组织架构设计，管理流程制定，职责定位，绩效管理等咨询项目。

实际上，华新公司要问自己两个问题：一、近两年连续亏损的原因是什么？是因为没有收服务费吗？二、如果服务确实应该收费，该怎么收？

在案例中我们没有看到对第一个问题的回答。CEO Sherry仅凭发现服务部门没有收费，每年的服务费大概4000多万元(有趣的是既然没有收费，又怎么算出来服务费是4,000多万呢？所以我们只能假设4000多万元是服务部门的成本)，而HP，IBM等大公司服务是收费的，就断定亏损的原因是服务没有收费，服务收费就能解决亏损的问题。

实际上亏损的原因可能要复杂得多。作为CEO，Sherry应首先对公司的商业模式有清晰的了解：(1)公司的客户是谁？他们有什么需求？(2)公司向客户提供什么产品和服务？(3)以什么样的方式向客户提供这些产品和服务，才能做到既发展业务，又能盈利？(4)客户为什么要向华新公司，而不是向竞争对手，购买这些产品和服务？对这些问题的回答将构成一个有内在联系、各部分互相支持、

环环相扣的结构。例如他可能会发现亏损的原因在于客户的需求有了变化，公司向客户提供的价值不再能满足客户的期望；或者公司对客户仍具吸引力，但提供价值的方式和效率不够。甚至他可能发现免费提供服务吸引了大量客户，从而使每一笔新业务的边际成本不断降低，服务支出的回报实际上体现在由此吸引来的新业务上。Sherry首先在把握公司全局战略的层面失去了一次改进业务的机会。

其次，就算不从商业模式的层面看问题，哪怕就亏损看亏损，单纯从哪个部门没有收费就断定其要为亏损负责，未免有失简单。Sherry应做一个成本结构的分析，确定产品和客户的盈利贡献，找出哪些产品/服务赚钱，哪些不赚钱；哪些客户对公司的盈利作出重要贡献，哪些在侵蚀公司的利润。单从损益表恐怕分不出增值和非增值的业务，不妨采用作业成本法(activity based costing)来解决这个难题。该法基于这样一个假设：企业的资源(成本)被一系列作业(经营活动)所消耗，而作业又被向客户提供产品和服务的过程所消耗。所以作业成本法先确认企业的全部主要作业，再将资源分摊到这些作业上面，最后再把作业分摊到产品和客户。如此就不是从部门和功能、而是从流程的角度来分析成本结构。根据不同产品和客户创造的价值以及它们所耗用的资源，可以清楚地知道不同的产品和客户对盈利的不同贡献，区分增值和非增值的业务。在这种情况下，Sherry可以看到服务部的4000多万元成本究竟用在了哪些产品和客户身上，他们是不是赚钱，提供这些服务是不是产生了价值。Sherry也没有这样做，在不了解亏损发生在何处的情况下就来治理亏损。

现在回到我们开头提的第二个问题上：如果服务确实应该收费，该怎么收？根据案例的描述，Sherry至少犯了两个错误。

一、对“服务”这个概念模糊的认识。Sherry决定将公司“所有的服务项目逐项分类，整理出1000多项服务的产品价格”，显然是对所有的服务进行收费。此举既盲目又不明智。服务实际可分为两类：增值服务(如业务咨询、流程重组、IT策略制定等)和非增值服务(为产品正常运行提供的服务)。Sherry只看到HP、IBM等公司服务盈利，却不知道人家提供的是增值服务，也是客户愿意购买的服务。如果非增值服务也要收费，客户就不会购买。

二、缺乏沟通。服务收费的决策既没有在内部事先沟通，取得所有有关部门的共识，也没有与客户沟通，取得客户的理解。一项突然实施的举措，自然造成了服务部门与业务部门、产品开发部门的矛盾，并激发了与客户的矛盾。

王承卫，惠普咨询事业部业务咨询经理，曾任德勤咨询公司咨询经理，曾为多家企业提供咨询服务，涉及制造业、电信、金融、高科技等行业，具有丰富的企业管理和管理咨询经验。

背景知识：服务之所以受到众多企业的重视，是因为它具有缓解经济周期对企业带来的负面影响的作用：由于服务不需储存，消费和生产同时发生，所以对其需求比较稳定。而系统集成是指不同平台、网络、技术和企业软件包等复杂系统间的各种集成活动，并包括应用咨询、应用开发、定制和维护等。

在竞争日趋激烈的系统集成市场中，经历了往日占有绝对市场份额的辉煌后,作为国内著名集成商的华新公司，为解决近两年连续亏损的困境，董事会重金聘请的CEO决定进军服务业，试图通过销售服务来实现服务部门的赢利，把作为“财务黑洞”的成本中心，变为“利润中心”，扭转公司亏损的局面。然而经过半年的努力，他的美好愿望并未实现，相反却引发了公司内部的种种矛盾与客户满意度的下降。寻根溯源，对其进行分析和建议如下：

一、科学规划业务战略

服务通常是无形的，顾客购买后不能留下能够产生记忆的实体，通过推出差别化的服务，使客户愿意支付相应的费用，并非易事。在目前中国的市场上，更是这样。仅仅对所有的服务项目进行分类、定价、培训工程师的工作是远远不够的。另外，企业进入一个新的领域，尤其是从一个产品导向的企业向服务型企业转型，不是可以一蹴而就的。

首先，集成行业向IT服务拓展是整个行业的发展方向，是大势所趋。但是，华新公司的客户群、业务模式、赢利模式、人员素质及其他构成企业核心竞争力的因素，是否适合向服务业转向，应进行详尽的分析。技术服务部与业务部、研发部以及客户之间矛盾的产生起因于公司主观、盲目的模仿其他企业。

如果公司具备向服务转型的条件，应对其业务战略进行系统的规划。例如：通过服务保留和扩大公司系统集成的市场份额，增加产生收入单位(RGU-Revenue Generating Units)的数量和质量的战略；或是，通过为客户提供附加或单独的IT服务，创造新的业务收入，拓宽业务渠道的战略。

二、服务市场进入

在明确了业务战略，定义了服务在公司价值链中的位置后，切实可行的市场进入策略也是成功的关键要素之一。成本领先、差别化是华新公司可以选择的

进入策略，而不是简单、粗暴地服务分类、定价、一切客户服务的有偿化。对于原有客户的服务进入(如上海A公司)应遵从“老客户老办法”、平滑过渡、创造需求和引导消费的原则。

三、关注变革管理

可控性原则是公司划分和定义责任中心应遵从的基本原则。即：赋予责任中心的任务和工作目标应当是通过该责任中心的努力可以达成的，责任中心以其责权范围为限，对绩效差异负责。如果部门被赋予的任务或工作目标超出了部门的控制范围，公司激励体制就会失去作用，从而影响到公司战略的实现。华新公司成立的技术服务事业部由原来的“费用中心”，被定义为“利润中心”，即：对成本、收入、利润负责。而服务的销售渠道由业务部门负责、提供的软件产品由产品开发部门负责，从部门的利益出发，业务部门当然希望技术服务部提供免费的服务，使客户满意；产品开发部也只对产品研发负责，技术服务部却承担了创造服务收入、控制服务成本和获取利润的责任，显然超出了部门控制的范围。

“费用中心”成为“利润中心”，是公司业务模式的重大变革，应采用一系列诸如与服务相关的BPR(Business Process Reengineering -业务流程重组)、KPIs(Key Performance Indicators-关键业绩指标)的制定、激励计划、业绩管理、项目管理等措施来保障。这样，才能减少或避免华新公司尴尬局面的出现。

服务是无形的商品,是企业取之不尽的“金矿”，是业务创新的“源泉”,但应取之有“道"。

思考：通过案例理解产品整体感念以及服务营销。

第九章 价格策略

案例分析：

一个珠宝定价的有趣故事

位于深圳的异彩珠宝店，专门经营由少数民族手工制成的珠宝首饰。位于游客众多，风景秀丽的华侨城（周围有著名的旅游景点：世界之窗，民族文化村，欢乐谷等），生意一直比较稳定。客户主要来自两部分：游客和华侨城社区居民（华侨城社区在深圳属于高档社区，生活水平较高）。

几个月前，珠宝店店主易麦克特（维吾尔族）进了一批由珍珠质宝石和银制成的手镯、耳环和项链的精选品。与典型的绿松石造型中的青绿色调不同的是，珍珠质宝石是粉红色略带大理石花纹的颜色。就大小和样式而言，这一系列珠宝中包括了很多种类。有的珠宝小而圆，式样很简单，而别的珠宝则要大一些，式样别致、大胆。不仅如此，该系列还包括了各种传统样式的由珠宝点缀的丝制领带。

与以前的进货相比，易麦克特认为这批珍珠质宝石制成的首饰的进价还是比较合理的。他对这批货十分满意，因为它比较独特，可能会比较好销。在进价的基础上，加上其它相关的费用和平均水平的利润，他定了一个价格，觉得这个价格应该十分合理，肯定能让顾客觉得物超所值。

这些珠宝在店中摆了一个月之后，销售统计报表显示其销售状况很不好，易麦克特十分失望，不过他认为问题原因并不是在首饰本身，而是在营销的某个环节没有做好。于是，他决定试试在中国营销传播网上学到的几种销售策略。比如，令店中某种商品的位置有形化往往可使顾客产生更浓厚的兴趣。因此，他把这些珍珠质宝石装入玻璃展示箱，并将其摆放在该店入口的右手侧。可是，当他发现位置改变之后，这些珠宝的销售情况仍然没有什么起色。

她认为应该在一周一次的见面会上与员工好好谈谈了。他建议销售小姐花更多的精力来推销这一独特的产品系列，并安排了一个销售小姐专门促销这批首饰。他不仅给员工们详尽描述了珍珠质宝石，还给他们发了一篇简短的介绍性文章以便他们能记住并讲给顾客。不幸的是，这个方法也失败了。

就在此时，易麦克特正准备外出选购产品。因对珍珠质宝石首饰销售下降感到十分失望，他急于减少库存以便给更新的首饰腾出地方来存放。他决心采取一项重大行动，选择将这一系列珠宝半价出售。临走时，他给副经理匆忙地留下了一张字条。告诉她：“调整一下那些珍珠质宝石首饰的价格，所有都×1/2”。

当他回来的时候，易麦克特惊喜地发现该系列所有的珠宝已销售一空。“我真不明白，这是为什么，”他对副经理说，“看来这批首饰并不合顾客的胃口。下次我在新添宝石品种的时候一定要慎之又慎。”而副经理对易麦克特说，她虽然不懂为什么要对滞销商品进行提价，但她惊诧于提价后商品出售速度惊人。易麦克特不解地问：“什么提价？我留的字条上是说价格减半啊。”“减半？”副经理吃惊地问，“我认为你的字条上写的是这一系列的所有商品的价格一律按双倍

计。”结果，副经理将价格增加了一倍而不是减半。

［讨论］：

1. 请解释这种情况下发生了什么事情，为什么珠宝以原价2倍的价格出售会卖得这么快？

2. 易麦克特对珍珠质宝石首饰的需求曲线作出了怎样的假设？实际上这种产品的需求曲线应该是什么样的？

3. 异彩珠宝店是在哪一种市场类型中动作经营的？是垄断竞争市场、寡头市场还是完全垄断市场？是什么让你得出这样的结论？

4. 心理定价法的观念对易麦克特有什么帮助？你在未来的定价决策方面会给易麦克特提出什么建议？

5. 你在从事哪个行业的工作，易麦克特的故事对你的工作有何启示？他的“提价促销”方式对能否应用在你的工作？为什么？

6. 还有哪些情况下可能会发生这样“因提价而畅销”的有趣故事。

7. 请你谈谈贵公司的定价策略，对目前中国市场“价格战”的看法？如果你的对手突然大幅降低价格，你会如何应对？如果你的对手作了较大幅度的提价，你会如何应对？

商务通刚上市时200多元，基本销不动；提价到2380元，开创了一个行业！ 这里其实就是一个消费群体对某种类型的消费品的心里价位回应问题。不是所有不好卖的商品都可以通过提价的办法或者是仅从价格上有所变化就行了，这里面还涉及到产品问题、周期问题、消费观念、等等。总之一个正确的商品营销包括产品定位、价格定位、销售渠道定位、消费群体定位、品牌定位、心智定位等经营者应全面分析后在做决定。

定价不是一件简单容易的事，它要考虑的因素很多。正如华侨城的珠宝店，他的客户都是高端客户，消费能力很高，他们只会嫌价格不够高，不能彰显自己的身份。只要定价让他们觉得值，才会去购买。这个原理好象西方经济学上就有，说的是价值，价格和使用价值的关系。

存在即是合理！

这让我想起了《大腕》里李成儒说的一翻话：

你得分析消费心里，但凡出的起一千美金这个价钱的主，他就不会在意多加一千美金……我们的口号是：不求最好但求最贵！

珠宝这类奢侈品的消费者消费的并非珠宝本身。 市场定价，中国的市场仍处于低端阶段，动用价格来引导销售，是当前每一行业都屡试不爽的法宝。这个案例从这方面来说， 也应该是定价中的一个成功案例。

思考：通过案例分析加深对定价目标与定价方法的理解。

第十章 渠道策略

案例分析1：

实达电脑营销策略借鉴：变分销商为物流平台

实达电脑在前不久提出了让分销去做物流，在部分区域初步建立区域物流平台运作体系的想法，并很快地付之以行动。实达的这种做法不仅拓展了渠道建设，保证了渠道的良性循环，更保证了消费者更好地享受到实达的政策。 物流平台的优势

20xx年，实达电脑结合自身特点，提出相对的扁平化策略。即在部分区域初步建立区域物流平台运作体系，同时在渠道基础比较雄厚的区域和三、四级市场发展比较成熟的地区，变革零售渠道模式，大力发展金牌专卖店体系，建立强大的终端零售渠道。

区域物流平台是以实达电脑现有的核心分销商为主体，负责除商用电脑产品以外所有产品物流及货款回收工作。作为区域物流平台，将不再与实达电脑直接发生交易行为，也不再有销售量和库存的压力。在这样的模式下，实达电脑可以把原来给分销商的有限资源最大限度地投入到终端渠道去，开发重点区域三、四级市场，并进一步实现销售一线业务管理和开拓向终端转移的目标。 实现自我提升的转型

分销商通过转型，改做区域物流平台之后，所有的分货都由实达调配，区域物流平台只负责在区域的物流和货款回收工作。他们虽然没有了分销的利润，但是仍然可以赚取物流费用，而且不再承担库存和压货的风险。实达这样做一方面可以逐步推进渠道的扁平化，另一方面也可以帮助那些合作关系好的有实力的分销商实现转型。

行家认为，IT市场竞争的不断白热化，直接导致了IT厂商和分销商利润的

降低，为了充分保证激烈市场竞争环境下的利润增长点，各IT厂商在不断完善产品品质、降低生产制造环节成本的同时，纷纷打出了渠道扁平化的大旗，力求通过压缩和降低产品流通环节的成本来提高产品的市场竞争力。实达电脑的此次尝试，它一方面最大限度的降低了企业在流通环节的成本，提高了产品的竞争力；另一方面，也最大限度的保护了长久以来与企业同生死共患难的分销商的利益，得到了众多分销商的积极响应和拥护。为国内其他IT企业的渠道转型提供了一条值得借鉴的新路。

思考：渠道策略的设计及管理。

案例分析2：

乐凯胶片公司的渠道建设

19xx年，国内彩色胶卷销量4000万卷，19xx年上升到1亿卷，19xx年则达到1.25亿卷。中国彩卷市场总体上是城镇大于乡村。据统计，19xx年美国人均年消费胶卷3.5个，而中国只有0.053个。据权威人士估计，中国的胶卷市场将以15%的速度增长。

中国彩卷市场上，日本富士是最强有力的竞争者，在中国境内设有3000多家专卖店，占有40%的市场份额。柯达为第二大竞争者，19xx年，在中国建有1700多家专营店，正在缩小与富士市场份额的差距。日本柯尼卡的快速冲扩店也已遍及中国大陆，市场份额近10%。德国爱可发建有300多家冲扩连锁店，份额较少，但已把中国市场作为重要的目标市场。

乐凯公司目前的分销是由总公司以出厂价交给自己的销售公司，销售公司再以批发价格向各器材店、市场、冲扩店和其他零售店批发，最后由零售商卖给消费者。总公司每年都要给销售公司1000多万元的补贴，才能使其维持正常运转。总公司给销售公司每卷8.5元的出厂价，而销售公司批发价为8.65～8.7元，微小的差价难以维持销售公司的日常开支。

近年来，柯达、富士大搞连锁专卖，柯尼卡和爱可发也不甘落后。为了挤垮乐凯，一些品牌连锁店不收乐凯胶卷冲扩，即使勉强接收，也是使用废药液或用柯达、富士频道冲扩，严重影响了质量。

公司李经理正在思考在每个城市建一个冲扩中心店，然后建立大量的收活点

以弥补网点不足的建议。

思考：1、你若是李经理，对这一建议有何想法？

2、思考：渠道策略的设计及管理。

第十一章 促销策略

脑白金广告策略

在很多人看来，脑白金广告一无是处，更有业内人士骂其毫无创意、“土得案例分析： 令人恶心”。有趣的是，就靠着这在网上被传为“第一恶俗”的广告，脑白金创下了几十个亿的销售额，在20xx年，更是每月平均销售额高达2亿，“巨人”史玉柱也翻了身，再次踌躇满志地重出江湖。土广告打下大市场，不是用偶然性能解释的。对其广告策略进行剖析，对我们一定能有不少启示。

定位礼品 VS 曲线救国

20世纪70年代，A·莱斯和J·屈特提出了奠定他们营销大师地位的广告定位论。他们认为，广告应该在消费者心智上下功夫，力争创造一个心理独有的位置，特别是“第一说法、第一事件、第一位置”等，创造第一，才能在消费者心中造成难以忘记的、不易混淆的优势效果。而“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的广告语就抢占了这么一个独一无二的定位——既与传统中用以送礼的烟酒等“不健康礼品”立有高下之分，又从主要把目标市场锁定在寻求保健效果者本人的其它保健品中凸现出来！正是这充满霸气地同礼品之间划上的等号，塑造出脑白金与众不同的形象，使得消费者想到礼品，不由就想到脑白金。在我们这样一个礼仪之邦，礼品市场有多大？这个等号的价值又有多大呢？其实，脑白金敢于划这个等号也只是洞悉了一个简单事实：由于我国经济水平的限制，保健品本就存在“买的不用，用的不买”的购买者与使用者分离的现象，保健品需求变成购买力在很大程度上是间接的。至于功效颇有争议的脑白金，走直接道路更加困难，所以礼品定位真是不得不走的“曲线救国”之路。

启示：定位可以说是广告的灵魂，相比之下，设计不过是躯壳而已。一旦确定了有优势的定位，先就把握几分胜算了。

感性路线 VS理性路线

因为是保健食品的缘故，按法律规定，脑白金不能在广告中宣传治疗功效。所以，脑白金除在软文广告中打打擦边球以外，其它广告对功用的宣传力度都很小。作为不可避免的结果，脑白金购买者对其持信任态度的仅为6.2%。也就是说，大部分消费者怀疑其功效却还趋之若鹜。态度与行动背离的这种现象用传统的“广告→认知→态度→购买行为”的消费者行为学模型是无法解释的。是消费者不理性？非也！美国营销学家米盖尔·L.雷认为，某些产品，消费者没有获取其信息的动机或缺少分析产品信息的能力，在这种消费者低参与度的情况下，广告就能超越态度改变而直接诱发购买行为，即“广告→认知→行为”。用于礼品的脑白金，购买者往往关心的是其档次、蕴含的祝福，甚至于包装等，对其功效反而并不太关心了。这很容易理解，俗话说礼到情意到，礼品送出去就发挥了对购买者的价值了，至于到了最终使用者那里如何，就是厂家的责任了。况且，对于这些医药保健药品，普通老百姓也确实没有能力参详透彻。所以脑白金作为消费者低参与度产品，出现态度与行为的分离也就不奇怪了。

启示：做广告策划，一定要了解产品属于消费者高参与度还是低参与度产品，然后对症下药。消费者高参与度的，就要通过广告使消费者清楚了解产品，打理性牌。消费者低参与度的，则要使用感性武器，用名人代言的效果都远远好过说教。譬如脑白金，做广告就不能当成给消费者上医学知识普及课。

集中诉求 VS 升华卖点

广告之父大卫·奥格威一直告诫广告人，广告一定要谨守单一诉求。可惜许多广告人总是置其忠告于不顾，只恨不得把商品的一切卖点都罗列于广告之上。经验已经证明，成功的广告总是只向消费者承诺一个利益点，因为消费者从一个广告里只能记住一个强烈的概念。如英国政治家邱吉尔所言：说得愈多，领悟的愈少。少说些、锁定焦点，才能带来较高的广告效果。脑白金广告虽简单，却也谨守了这一金科玉律，只通过姜昆、大山以及后来的老头、老太太等的表演，形象地传递出以脑白金为礼物可达到收礼者开心的效果。想想看，如果脑白金广告中不仅宣传自己是送礼首选，还孜孜不倦地讲解自己改善睡眠、畅通大便的好处，消费者恐怕也难以清晰地记得“收礼只收脑白金”了。

启示：广告必须提出购买商品后可获得什么利益的主张，并且这个主张一定是强有力的，聚集于一个点上的，这样才能集中打动、感动和吸引消费者来购买

商品。

频频亮相VS 有效展露

重复是记忆之母。刘易斯·卡罗尔的《猎鲨》中有这么一句：“我已经说过三遍了，无论什么，只要我说过三遍，就是真的！”这用来描述广告的投放效果似乎也很合适。广告专家艾尔文·阿肯保姆曾在19xx年提出了有效展示（effective exposure）的概念，指出广告展示存在一个下限，低于这个下限，广告信息与消费者就无法建立牢固的联系，广告就会浪费。研究同时发现，同样的广告播放多次会增加20%～200%的记住率。特别对于消费者低参与度的产品，广告展示的频次需要更高才能达到诱发购买的目标。脑白金绝对是认识到了这一点，极有魄力地一年就在广告上甩出十几亿。显然，没有媒体上的高投入、高投放，其广告显然达不到满意的效果。但是重复也要注意时机和次数的适当。据研究，广告展示的频次增加到一定程度，很可能引发消费者的负面心理，反而拖产品销售的后腿。如脑白金在19xx年3~6月保健品淡季，也疯狂加大电视投入，费用花了一亿多元，可销售并未相应增加，反而引起消费者的普遍反感，真是弄巧成拙。

启示：如何安排媒体投放，在广告管理中的重要性决不低于设计。只有合理安排广告投放的媒体以及投放密度，才能保证广告最大程度地发挥作用，使广告主的钱落在实处。

阳春白雪VS 下里巴人

常有商贩以“洋气”来形容自己卖的衣服设计超凡脱俗、卓尔不群。这也是许多广告人追求的目标，“土气”则成了大忌。在消费者被浩如烟海的信息包围的今天，平庸单调的广告是很难引起消费者注意、达到广告效果的。故而有些广告人就沉溺于别出心裁、哗众取宠的效果，结果往往是消费者记住了广告，却忽视了是什么产品的广告，广告创意人的声誉提高了，产品的销售却不升反降。以世界级的CLLO大奖为例，历届大奖作品的广告主中，将近一半在获奖后破产或是更换了广告人，因为设计太过阳春白雪的广告并没有帮助销售。还是奥格威父亲说得好，“广告为什么一定要象广告呢？如果能卖出东西，我希望消费者记住广告中的产品而不是记住了广告本身。”创意必须与广告受众的欣赏水平、审美观、消费心理等相适应，即必须有度，过了度让广告受众不知所云，就只能孤芳自赏了。按“黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫”的说法，我们也可以说，“洋广告土广告，能促进销售就是好广告”。衡量创意好坏得用市场说话，千万别用

专家的眼光替消费者做判断，毕竟广告是服务于产品的。脑白金的CF片，无论是“大山版”，还是“老头版”，都是直白、俗气，演员一副娘娘腔调，市侩形象十足，但却很有生活气息，易于理解，成为促进销售最好的力量。因而从广告服务产品的角度说，脑白金广告是成功的。当然，若由主张处理方式同内容同等重要的广告大师威廉·伯恩巴赫评判，恐怕他还会要求脑白金广告在创意上多下点功夫，以取得更好的效果。

启示：创意对广告能否给消费者留下深刻印象起着重要作用，但广告不是纯艺术，所以创意决不能只用艺术的标准评价，不要忽视消费者的眼光，评价创意的最终标准是市场。

脑白金的广告并不完美，应该说存在很大缺陷。在几年的市场开拓中，没有注意培养品牌的内涵价值，知名度高而美誉度不高，导致缺少忠诚消费者。如今市场上出现愈来愈多企图在礼品市场瓜分蛋糕的公司，脑白金的定位优势已经大大减弱。如海王金樽在春节前喊出了“不送礼品送新意”的口号、某PDA厂家叫着“送礼就送╳╳短讯王”等等，无疑是针锋相对地向脑白金叫板。海王金樽们或许正击在脑白金的软肋之上，因为崇尚时尚性的礼品市场，总是喜新厌旧的。在众多新品的冲击下，脑白金还能凭借它的土广告坚守住阵地么？

思考：评价脑白金的广告策略，提出相应建议。

第十二章 市场营销管理

案例分析：

欧莱雅开拓中国市场的营销策略研究

欧莱雅是世界化妆品行业的领先者，它的销售业绩在全球范围内稳步增长。迄今为止，欧莱雅在亚洲国家的发展势头依然迅猛，其最大动力正是来源于它把亚洲市场作为今后数年扩展的目标。

欧莱雅的中国之行始于香港，早在１９６６年就通过一家名为Ｓｃｅｎｔａｌ Ｌｔｄ．的经销办事处销售产品。当时，这个公司的主要业务是将兰蔻（Ｌａｎｃｏｍｅ）和Ｇｕｙ Ｌａｒｃｈｅｓ品牌的产品推销到化妆品专卖店、百货商场和各类免税商店。１９７９年，Ｓｃｅｎｔａｌ Ｌｔｄ．成为其全资子公司，同时将其业务拓展到护发产品，并建立了广泛的市场渠道。

１９９３年初，欧莱雅向进军中国广阔市场迈出了重要一步，一支由中国人组成的致力于开拓大陆市场的队伍正式在香港成立，为尽快了解和把握中国市场，欧莱雅首先在广州、上海、北京三大城市设立了形象柜台。

在成功收购了美宝莲品牌之后，欧莱雅不仅扩大了它全球市场的产品线，还取得了全面进入中国市场的机会。通过美宝莲的销售渠道，欧莱雅迅速渗透了中国化妆品市场。至２０００年，欧莱雅在中国５０多个大城市成立了８７０家专卖店，聘用了２０００名专业美容顾问，并成功推广了欧莱雅、美宝莲、兰蔻、薇姿四个品牌。在此之后，欧莱雅又耗资３千万美元在苏州新加坡工业园区建造了分工厂。专门生产大众化妆品的苏州工厂于１９９９年４月正式投产。新工厂将从事染发剂、粉底、睫毛膏和指甲油的生产，其生产能力将达到２千万套，并向欧莱雅全球市场供货。

一、在中国市场的产品策略

研究数据表明，欧莱雅产品卓而不凡的高品质是它博得中国消费者青睐的主要原因。此外，产品的多样化也是造就良好销售业绩不可忽视的重要原因。产品线的拓展全面满足了消费者的不同需求，并为欧莱雅赢得了市场份额。尽管售价颇高，但消费者更愿意获得欧莱雅的承诺。

就中国市场而言，欧莱雅的四大产品类型各具特色，它们分别是：专业美发品；大众化妆品；高档化妆品（香水和美容品）；特殊化妆品。如今，欧莱雅在中国市场推出的品牌有：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、Ｖｉｃｈｙ Ｌａｂｏｒａｔｏｒｉｅｓ、Ｒａｌｐｈ Ｌａｕｒｅｎ、Ｇｉｏｒｇｉｏ Ａｒｍａｎｉ Ｐｅｒｆｕｍｅｓ、Ｂｉｏｔｈｅｒｍ、Ｈｅｌｅｎａ Ｒｕｂｉｎｓｔｅｉｎ、Ｌａｂｏｒａｔｏｒｉｅｓ Ｇａｒｎｉｅｒ、Ｒｅｄｋｅｎ ５ｔｈ Ａｖｅｎｕｅ ＮＹ等。欧莱雅更多的产品将逐步走近中国消费者，欧莱雅相信更多的产品将扎根于中国市场，它们中不仅包括大众化化妆品，也包括了高档化妆品。

１９９６年，欧莱雅与中国最负盛名的医学院之一：苏州医学院共同成立了苏州欧莱雅化妆品股份有限公司。在与苏州医学院的长期合作下，欧莱雅充分了解了中国顾客并获得了大量权威而及时的信息，使得其研发部门能生产出符合中国顾客需要的化妆品。１９９７年２月，欧莱雅中国总部正式在上海成立。从那时起，欧莱雅成功地推出多种产品，包括皮肤护理产品、美发产品、彩妆、香水

等。

二、在中国市场的广告策略

广告策略是欧莱雅进军中国市场又一重要手段。欧莱雅对于不同的产品采用不同的广告策略，根据不同的目标顾客欧莱雅采取了行之有效的促销方法。 同一产品，欧莱雅拥有多个广告版本，这一策略的关键在于产品推广市场的需求与广告传播概念的吻合。这里有两个实例，其一是美宝莲，它以大众消费者为目标顾客。美宝莲是欧莱雅于１９９２年收购的一个美国品牌。美宝莲先于欧莱雅进入中国市场，美宝莲早在１９９２年之前就已在苏州建立自己的工厂。欧莱雅将美宝莲定位为一个大众化的品牌，每一个中国妇女都应该拥有一件美宝莲的产品。中国消费者把美宝莲当作时尚的代表，所以欧莱雅在大陆投放的是由美国影星为模特的国际版广告。

另一个例子是染发产品。最初，中国顾客很难接受染发的观念，他们认为染发并不适合中国人，而且会令自己看上去缺乏职业精神。欧莱雅为了帮助中国消费者了解染发产品，邀请了巩俐作为广告模特。因为巩俐拥有标准的东方人的头发，又被公认为中国的明星。通过巩俐拍摄的广告，欧莱雅想让越来越多的人知道，巩俐是中国人，她通过染发使自己更美丽，所以染发不再是中国人不能接受的，而只会是很自然的。巩俐是具有国际知名度的中国影星，她身上具有东方人的高贵、典雅和美丽，欧莱雅邀请她作为品牌代言人，目的是与当地消费者更好地沟通。

三、在中国市场的销售策略

（一）广泛的销售区域。

欧莱雅的产品遍布整个中国，在立足于大城市的同时，欧莱雅越来越注重深入中小城市的销售。通过过去几年销售记录的统计，欧莱雅总结到：

·中国人结现代美的追求愈显迫切，它们在美容品上的花销越来越多。 ·新产品很容易在中国市场流行，中国消费者乐于接受高品质新概念的全新产品。欧莱雅正准备逐步向中国消费者介绍在世界市场上畅销的产品。

近年来，欧莱雅的覆盖区域日益增多。早在１９９７年，当欧莱雅第一次出现在中国市场时，它的产品主要集中在大城市周边，而如今更多的销售增长则来自零碎的市场，因为这些市场里的消费者的购买力正在与日俱增。

２、独特的销售渠道。面对不同的顾客，欧莱雅为其产品设计并建立了最佳

的销售渠道：

·专业美发品：美发产品部是这一领域的领导者，它向专业发型师或通过美发沙龙单

一渠道直接向消费者提供一系列美发产品。

·大众化妆品，大众化妆品部通过集中的市场分销和媒体广告，使欧莱雅的产品进入了普通消费者的生活。

·高档化妆品：香水和美容品部有选择性的通过香水专卖店、百货商店和旅游商店向顾客提供各类高档品牌。

·特殊化妆品：特殊化妆品部通过指定药房及其他专门渠道销售皮肤护理产品。

四、在中国市场的包装定价策略

为了更好地服务于中国顾客，更好地参与竞争，欧莱雅注重产品对中国消费者的适应性，并致力于以下几方面的努力：

１、与苏州医学院联合成立了化妆品研究中心。通过设立研究项目帮助欧莱雅了解中国消费者的特点，以生产出专门适用于他们的产品，与此同时，充分掌握当地消费者的需求能促使欧莱雅及时调整产品以适应不断变化的中国市场。 ２、由当地的市场部门全面负责产品的包装和标签。对当地消费者而言，这保证了产品外观的方便实用，"区域化"外包装对中国顾客更具吸引力。

３、由当地市场部门决定产品的价格，尽管销售以盈利为目标，但是灵活的价格体系更有利于欧莱雅在中国开拓新市场，对不同层次的市场采取不同的营销策略。欧莱雅的销售业绩证明该决策的正确性。

４、几类产品的价差幅度由总部控制。这避免了内部竞争也保证了售价在全球市场和当地市场的平衡。

五、在中国市场的组织策略

欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，拥有５００多个不同品牌，在１００多个国家内成立品牌分部。在竞争激烈的市场中，欧莱雅不但要充分利用整体竞争优势，还要兼顾不同品牌的相对独立性。为了解决这个矛盾，欧莱雅首先在中国试用矩阵式的组织结构，如果成功还将向全世界推行。在新的矩阵式组织结构中（图－１），我们可以看到根据不同的产品种类欧莱雅规定不同的部门相应的责权。因为当地的组织者直接与消费者建立联系，因此，这种组织结构可以更迅

速有效地迎接竞争者或潜在竞争者的挑战。

作为一个新兴市场，中国吸引了欧莱雅高层管理人员的注意。１９９７年，欧莱雅在被视为中国商业中心和亚太地区供应中心地上海成立了欧莱雅中国公司。最初，欧莱雅总部向中国派驻了三位管理人员，分别负责制造、财务和全面管理。为了加强与当地员工的沟通，欧莱雅任命了一名中国人为人力资源主管，任命三名在大众化妆品市场有资深经验的法国人分别出任欧莱雅、薇姿、美宝莲和兰蔻的品牌经理（图－３）。中层管理人员大多是具有诸如化妆品、日用消费品等类似跨国企业工作经验的当地人。近些年来，在完成组织结构设置后，欧莱雅不断发掘校园人才，并向他们提供各种各样的职业发展锻炼。而事实证明，这群新生力量取得了迅速的成长。

鉴于不同层次管理的需要，欧莱雅是这样分配权力的：

·基层管理者：他们是欧莱雅中国公司业务与竞争力的基础，在他们的业务范围内对短期与长期的表现负责；

·中层管理者：他们负责资金、人力和信息资源的调配；

·高层管理者：他们更注重建立一个良好的组织整体。

在欧莱雅中国，每个品牌都有自己的市场部和销售部，而没有研发部。但在日本、法国等地都有不同的实验室进行全面的研发工作。针对不同的品牌和具体的市场情况，欧莱雅中国在营销领域适当地调整其广告策略。

在中国的高层管理者组成了欧莱雅中国执行委员会，他们定时开会商讨决策。与此同时，欧莱雅中国也举行诸如Ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ、部门会议等相对较低层次的会议。在每次会上，高层管理者都会强调组织结构变革的重要性，并收集对执行的建议。这些会议使欧莱雅中国作为一个整体和谐地运转。

作为一个法国公司，欧莱雅注重组织的灵活和适应性。鼓励每个员工参与决策，并向他们提供机会表达自己对职业发展的需求。相应地，公司在任命时也充分考虑员工的个人意见。此外，公司鼓励员工提出不同意见。公司认为，由分岐引起的交锋能保持创新的能力，并将激发新的创意。再者，各个层面的管理者通过多种渠道与下属频繁沟通，当雇员与他的直接领导者产生摩擦时，他可直接向更高层汇报。公司鼓励那些有才干，长期受中国传统观念熏陶的员工，放弃绝对服从而学会大胆勇敢。在化妆品行业，创造力和想象力是成功的催化剂。

过去１０年里，欧莱雅用于研究和发展的费用达３２亿美元，高于它所有的

竞争对手。这些研究花费使欧莱雅每三年更新近５０％的生产线，平均每年申请３００项专利。在不断需要新产品的化妆品行业，这是欧莱雅的一项优势。欧莱雅将在上海设立研发中心以加强产品的竞争力，并使之更加适合中国的顾客。 促使欧莱雅这一大企业进行创新的途径之一是促使不同品牌在不同地区相互竞争。欧莱雅赞成旗下不同品牌之间的相互竞争。它建立一个研究中心与另一个较劲，它建立一支营销队伍与另一支抗衡。他们至今彼此"争斗"，在这一过程中同时也打倒其竞争对手。欧莱雅通过不断向中国市场引进新的品牌以加强自我竞争。

思考：评价欧莱雅的营销战略及策略。

第十三章 市场营销新发展

案例分析1：

整合营销传播的中国主张与实践

心理认知与认知资源

整合营销传播作为一种划时代的革命性营销创新，在实践中如何才能避免落入肤浅信徒所理解的各种手段“拌莎拉”、“大拼盘”的杂烩式尴尬境地，这是一个问题。

我们不无忧虑的看到，舒尔茨老先生等人开创的整合营销传播理论在中国正重蹈钱钟书所说的“悲剧”：洋玩意到我们手里，是来一件毁一件，这是我们的本事。实际理论研究能力与制造肤浅概念泡沫强大能力之间存在巨大差距，这使得本土广告界在推动整合营销传播思想时的作为看起来有点螳螂推车的味道。 久闻楼梯响，不见人下来，整合营销传播从理论的“香饽饽”失落为实践层面专家教授与广告公司标榜先锋、前沿的“标签”，个中缘由与接受者重视方法、工具，却忽视具革命性的思想意识大有干系。

整合营销传播首先是作为一种思想出现，其出发点与终点都指向“消费者”，并在这一点上与传统思想揖别。然而仅仅提“营销以消费者为导向”，等于什么都没说，并无实践上的指导意义，因为从来就没有什么产品的生产和销售不是从消费者出发。

关键在于进一步的追问：营销以消费者的什么为导向？

整合营销传播给出的答案是以消费者的认知为导向，这是最具革命性的理论基因，正是这一点引发了营销理念的颠覆，在此之前，在“4P”盛行的时代无人

关注消费者“心理认知”与产品“事实”之间的差异与不对等，思想界、理论界也很少有人提到广告运动可以从“解剖”消费者大脑入手。

也正是因为这一点，“整合”才有必要作为这一思想的核心元素与关键词存在，否则“整合”就可以用“综合”一词代替，而综合运用各种营销手段进行传播早已有之，何来思想价值。

在国内，理论界也罢，所谓的“实战派”也好，鲜有从消费者心理认知层面出发探究整合营销传播在广告中的应用，最为流行的还是颇具中国特色的“十八般武艺”齐上阵，嘴上虽然不这么说，集体无意识当中就是这么一回事。 这种局面正逐渐发生变化，在理论层面真正具备与西方传播界进行沟通的人士开始更多地进行这方面的探索。广东平成广告公司总经理吴晓波在提及广告特性时有如此阐述：从本质上来看，广告是对消费者心理认知资源的有效调动和整合。在国内广告界，这应该算是本土与国际整合营销传播界“对话”最具理论含金量的一个观点。

作为“果冻布丁喜之郎”、“水晶之恋，一生不变”、“苹果熟了，金正DVD”、“波导，手机中的战斗机”等多个本土整合传播经典案例的创造者，平成公司作品的传播力让本土广告界向来是饶有兴致，但就其传播张力从何而来的问题，大多持“歪打正着”的看法；然而，从平成自身的话语体系来看其不凡成绩与其对整合营销传播的到位理解不无关系。

平成对整合营销传播思想的阐发立足于“消费者认知”这一中心点，着力于消费者认知的心理机制（内在）与消费者认知资源（外在）两个基本方面。 平成认为，未来广告业的核心竞争力来自于对消费者心理认知的把握，这是整个行业与上游服务对象对话时凭借的“硬通货”，企业选择广告代理商的关键性考量因素将是谁更了解消费者认知状况而非谁更了解产品或产业市场；作为生产厂家与消费者对话的“翻译”（特劳特语），广告公司的沟通能力源于其对消费者语言的把握，这类似于传说中懂得鸟类语言因而洞知天机的猎人海力布。 消费者认知心理研究在两方面展开，一是消费者接受与转化广告信息的心理机制，二是消费者市场认知积淀所形成的心理图象；对前者的研究有助于选择沟通效果最佳的核心信息进行传播，对后者的研究将帮助我们找到最佳的传播切入点与广告策略。

在消费者认知资源方面，平成认为应建立一个以“资源整合”为核心概念、具有中国特色的市场营销理论模型。在这个模型中，广告的本质被理解为是对受众认知资源进行调动和整合的一种手段，换句话说，只有那些能够起到调动和整

合受众认知资源作用的广告活动才是有意义的广告，那些缺乏调动力和整合力，单纯为创意而创意或为艺术而创意的广告创意是毫无意义的。

吴哓波指出，西方社会的整体认知资源与中国现阶段的社会整体认知资源在形态上有很大的不同。在国民文化素质整体水平较高的社会中，很好的沟通就能起到充分调动认知资源的作用，所以他们的营销理论更多地强调传播和沟通；而在现阶段的中国，国民的知识水平和认知能力在不同地区、不同人群中水平参差、形态各异，各种资源都处于不均衡的状态中，因此在中国才更强调资源的充分整合，整合得好，会出现超常的行销局面，迅速打开市场，企业快速发展，或者如平成所说实现品牌品牌“跳跃”。

消费者认知研究的结果使得各种传播手段的“整合”成为可能，否则“整合”既无从说起也无从着手。

视知觉符号

信息作为所有营销活动的命脉（汤姆·彼得斯语），是实现整合传播的基础，广告运动的关键是将其提炼出来。

营销传播难以实现与消费者的有效沟通，关键在于产品广告所传达的信息与消费者信息不一致，这是舒尔茨等人的一个重要观点。平成认为，只有在消费者认知研究的基础上，才能提炼出与消费者或潜在消费者信息、经验领域一致的核心信息进行整合传播。

平成认为，消费者的决策过程存在某种形式的“黑箱”，这个黑箱是消费者自我的学习经验，他会有意识地运用这些庞大的经验数据，但通常仅以简单的品牌认知形式作为决策依据，因此赖以整合的信息必须与“黑箱”结构吻合。在平成的广告实践中，核心信息主要以视知觉符号形式整合消费者认知。金正的金苹果、波导的战斗机是可以记忆和传播的视觉符号，喜之郎与水晶之恋的音乐是易于流传的听觉符号，作为传播的核心信息，这些被艺术化的视知觉符号都切合了消费者所拥有的信息形态与内容。

对于消费者而言，金苹果与战斗机都是认知符码，一旦接受到信息，消费者的心智储存系统即展开信息重组、添加、改变或回想的心理“解码”过程。以波导“手机中的战斗机”为例，平成消费者认知研究认为，在当时20xx年的市场环境下对于本土消费者而言，手机好不好取决于信号接受能力，也就是说通话性能好是需要传达的核心信息，这是进行“整合传播”的前提。对手机性能的要求，实际上是消费者对产品质量与技术的认知结果，要在这一点上实现与消费者的有效沟通，需要将质量与技术指标十分复杂的手机，简化为一个能被轻易转化成消费者熟知并被分类的概念，以便消费者接受和解码。这又回到了认知的常识问题：

适合表达消费者对手机性能要求的常识性符号，就是传达核心信息的最佳载体。战斗机作为消费者心智存储系统中能体现尖端技术的符号，自然将引导消费者在手机和通话性能之间进行相关联想，进而产生波导手机性能良好的“认知”。 同样，平成将这一整合意识运用到金正DVD的广告运动上，原本DVD作为科技产品其技术成熟度于消费者而言是个陌生的概念，但“苹果熟了”则和消费者心理中有关“成熟”的既有分类系统相吻合。作为传达成熟概念桥梁的金苹果，在消费者心智存贮系统中巧妙地将DVD产品与技术更成熟这一概念衔接起来。

平成认为，广告要能打动消费者，要与消费者产生共鸣就必须解读积淀在他们脑海里的一般认知，并应用普遍共享的认知符号触动心理情感资源。在实施喜之郎与水晶之恋的品牌传播时，平成牢牢把握“亲情”这一基本心理认知：即使社会和家庭结构发生了巨大的变化，亲情无价依然绵延五千年沉淀、扎根在国人心灵上。因此，在广告传播中平成更多地应用了音乐这一人类文化长期积淀形成的认知手段传达品牌“亲情”内涵。喜之郎每支广告都有一首通俗、动听的歌曲，许多喜之郎的广告歌自然而然地传诵在幼儿园、学校、家庭??音乐对消费者认知的影响发挥了相当重要的作用。如今，凡有果冻处，皆可听到喜之郎充满愉悦感的音乐。

基于自身广告作品的成功经验，平成认识到，整合营销传播更强调向人类认知基本要素的回归，传播的张力更多地体现于语言、文字、声音神秘而原始的力量。

超级整合 突击执行

平成十分重视社会资源特点对整合传播的重要性。平成认为高速成长中的市场，资源呈零散化分布，是游离的、不均匀、不平衡的，其本身所具备的能量与商业价值因为缺乏整合平台依托无法释放，这就需要真正具有市场洞察力和想象力的广告公司将之“整合”和“链接”。

“水晶之恋”的传播为资源的超级链结作出了绝佳的示范。“水晶之恋”通过对经典影片的解构式模仿对当时具有相当高社会关注度的娱乐资源进行链结。因模仿电影《铁达尼号》记忆度最高的经典镜头，“水晶之恋”的电视广告甚至被某刊物视为年度广告“反面教材”。而正是凭借这一“超级链接”行为，“水晶之恋”仅用200万资金启动市场，在短时间内迅速跃升为行业第二品牌，喜之郎公司得以成功延伸其品牌核保护伞。模仿之外更有手段上的创新，平成与音乐人合作将30秒的广告歌曲改编为3分钟的流行歌曲，并制作同名MTV，将产品广告的推广转变为流行歌曲的推广；另一方面，通过和凤凰卫视协商，将其购买的

日本偶像爱情电视剧剧名更改为《水晶之恋》，同时将歌曲《水晶之恋》作为电视剧的主题曲，摆脱了以往电视广告跟片插播的传统形式。

高速成长的市场，机会和资源也是稍纵即逝，所有的社会资源都公平地面对企业与广告公司，能否合理进行商业利用并充分挖掘其潜在价值，超级链接能否建功，执行力成为最为关键的一个要素。在波导实现品牌非常跳跃的20xx年，有丰富的社会资源供企业做传播的文章。当时，国内手机市场渐趋成熟，手机品牌进入广告混战时代，各家手机品牌在市场推广方面都与关注度较高的社会资源进行了链接，如摩托罗拉链接CUBA、万科老总王石，诺基亚链接世界大学生运动会，TCL链接玫瑰之约与韩国美女金喜善。比较以上社会热点的整合行为，惟有波导为十强赛助威链接了当年中国十大热点新闻之一，为实现传播影响力的最大化打下了良好基础；在活动整合的形式上，竞争对手基本上采用的都是冠名、新闻发布会、赞助等传统套路，只有波导十强战斗奖评选活动是一种崭新的活动形式，不落俗套，充分互动，并且与波导品牌的战斗力气质完美结合，为十强赛热点与波导品牌的链接与传播提供了最佳的形式载体，实现了传播的差异化；从传播效果上来看，绝大部分传播活动的受众范围都局限于小众市场，而波导的“十强战斗奖”活动则有效利用了中国人多年来期盼中国足球奋发图强、走向世界的强烈心理情感，及时锁定“十强赛”进行媒介策划，激发起全国民众的高关注度，达到了最大的受众范围。“十强赛”活动期间，在手机行业，波导广告费用仅在第十位，低于七个国外品牌和两个国产品牌，但波导品牌的第一提及率连续两个月保持第六位，仅次于前五大品牌，而远超过其他国产品牌，达到了以低成本获得高回报的目的。

20xx年阿富汗战争爆发后，凤凰卫视推出“世纪第一战”新闻栏目对战事进行追踪报道。因在第一时间直播9·11事件，凤凰卫视在华人圈影响迅速扩大，这一栏目也因此成为华人世界关注战争进展的最佳窗口。对于企业来说，这也是与全球性事件进行超级链接的最佳平台，因为事件的全球影响力决定了对这一事件进行链接能在很短时间内实现高关注度；但战争因9·11事件而起，来得突然、速战速决，且企业既定年度传播计划被打乱，需重新调整营销人员、资金的安排，要求企业决策有很强的灵活性，如无良好的突击执行能力，贸然进行链接难以达到预计效果。平成长期培育所形成的突击执行能力正好解决这一系列问题，因此及时果断地策动波导“世纪第一战”进行超级链级。作为特约赞助商，波导品牌放在节目名称前，成为“波导特约之世纪第一战”，该名称在节目宣传片、电视节目表、凤凰宣传资料及凤凰网站轮番推出。波导与此高质素节目链结在一起，对突发事件 “第一时间为您报道”，突出波导手机“手机中的战斗机”这一传播

语所传达的信号强的特点，满足消费者通话需求的品牌承诺，有效传播品牌特征和知名度。20xx年中巴足球对抗赛，平成为客户奥克斯策划的赞助活动同样体现了“超级整合，突击执行”的特点。

平成的传播经验表明，与社会资源进行超级链接和超级整合，往往能够达到比单纯常规营销活动与媒体广告投放高得多的超级效果；而所有传播活动成功的前提即在于紧紧围绕“整合”的出发点——核心信息。

案例分析2：

中国TV直销

近期，内陆省份安徽的电视荧屏上，一种叫洗牙机的商品在几个外国人推介下，逐渐为该地的电视观众们所熟悉。而且还有一些市民甚至拨通了“TV直销电话”，实现了不出家门便能买到商品的愿望。

尽管这一切都来得很自然，但电视荧屏上“安徽电视直销”几个醒目的汉字还是提醒人们，TV直销，已不再是外国人或者沿海开放地区市民才能享受的新鲜购物方式。据有关传媒报道，现在中国不仅安徽电视台开展了这种业务，而且华中、西北、西南一些地方电视台也在尝试。至于先行一步的北京、上海、广州等地的 TV直销正红火得很。

说起来，这种新奇的商品销售方式，广州人19xx年就尝过鲜，可借昙花一现。 19xx年，北京电视台的领导自国外考察回来便尝试着开办了“电视商场”，经过一段时间的摸索，19xx年 l1月，该台正式在国内开办了“TV直销”节目。与此同时，由新加坡汇亚国际基金投资的上海电视购物业务也开始运作。19xx年5月，美国帝威斯(TVS)与上海、广州等主要城市电视台合作开通了电视购物业务。据不完全统计，目前，我国已有中央电视台、北京、上海、辽宁、湖北、威海等地29家电视台开展“TV直销”业务，例如上海东方电视台的20频道和30频道，上海电视台的8频道与14频道，上海有线电视台的音乐频道，北京电视台和北京有线电视台，广州有线广播电台，广东经济电视台和广州电视台等等。为配合“TV直销”业务的开展，电视台都有相应的电视直销公司或商品销售中心。目前，全国共有58家此类机构，并且部分城市之间建立了电视直销联系网络，年成交额能达到5—7亿元。

便利——TV直销生存的契机

从19xx年底到19xx年底，短短的一年时间，在国内率先开展 TV直销业务的北京电视台商品销售中心，办公面积由当初的20平方米增加到现在的40O平方米；展厅面积由8平方米扩大到200平方米；原先的6条热线电话扩充到166

条；热线电话咨询量也由起初的每天200多个激增到现在的1000多个；业务成交率也由14％升至20％；中心制作、播出的电视直销节目每天长达20多分钟；经营商品的种类由原来的4种增加到现在的100多种；负责送货的范围已由北京三环以内扩大到四环以内；中心的营业额也比原先增加了5倍。

这一切，不能不归功于 TV直销的便利功能。反过来说，TV直销生存的契机也就在于其既便工(生产企业)、便商(商业企业)，又便民(消费者)、便己(电视台)。

TV直销是利用电视传媒向潜在的顾客传递商品信息，最终达到商品销售目的的一种无店铺销售方式。

说 TV直销便“工”利“工”，是因为她开通了商业企业与消费者之间的高速通道，为生产企业的产品直接到达消费者手里提供了一个行之有效的销售途径。北京电视台商品直销中心开业一年来，参加直销的厂家由最初的5家猛增至目前的100多家，就是因为差不多有1／3的生产企业通过 TV直销经营出现脱销现象。有实绩为证，19xx年，广东信华贸易公司生产的信华牌健骑机通过直销，年销量达2000台，而通过商场销售仅有70余台左右。由此看来，TV直销给生产企业至少带来了以下便利：TV直销比 TV广告投入的宣传费用少，宣传效果好；TV直销有助于生产企业与电视台分工明确、责任到位机制的建立。 说 TV直销便“商”利“商”，是因为她可以使商家迅速从市场上获得信息反馈，以调整商品结构、转变服务观念。像现在各城市的大商场、精品屋、名牌店，几乎不约而同地在打假保优、严把进货关、寻求适销对路的商品、对现有商品视其营销等级实行淘汰制的同时，开展“售前培训”、“不满意就退钱”、“送货上门”、“服务到家”等活动，我个人认为，基本上都是市场竞争逼出来的新观念、新举措。在这方面，TV直销的促进带头作用同样是功不可没的。

说 TV直销便“民”利“民”，让人们实现了在家购物的梦想，在都市生活节奏日益加快的今天节省了市民的时间和精力，这是有目共睹的。特别是 TV直销宣传中，对复杂商品的详尽介绍、商品功能的形象演示、商品知识的普及，是与一般商场一纸说明书和营业员不耐烦的三言两语的“拉郎配”促销方式给消费者的影响绝然不同的。还有，流通环节的减少，价格的相对稳定(商场之间的价格大战常令消费者手足无措)，TV直销给市民带来的消费安全感似乎更踏实。 至于 TV直销便“己”利“己”，则是显而易见的。对承播 TV直销节目的电视台来说，非黄金时间的有效利用，理所当然地节省了成本，又能吸引更多的观众。据统计，北京电视台电视直销节目在北京地区的收视率一年时间从0．1％攀升到3．5％，按 l100万人口计算，仅北京地区就有至少35万人收看了 TV

直销节目，一年内观众人数增加了30多倍。对于电视购物公司或电视销售中心来说，因是无店铺销售，不仅取消了商业流通的中介环节而降低了成本，也因此加快了商品周转速度而从中赢得更多的利润。

市场——TV直销抢占的亮点

在中国零售业竞争日趋加剧的今天，TV直销要抢占市场份额，仅凭其低廉的直销价格和相对周到的直销份额还远远不够，还要在市场定位、市场营销上下功夫以争得市场空间。

北京也好，上海也好，甚至在安徽，一些 TV直销将市场定位于都市的高收人群体，商品结构设计也不够合理，大部分直销商品是国外生产的高档货，使国内消费者望 TV直销节目而兴叹，有的消费者仅把这个节目当做一个欣赏外国商品的节目，久而久之就会使消费者与 TV直销之间形成距离感。广州有一家 TV直销公司透露，该公司将把市场定位于中国的大众消费者，毕竟中国城镇居民人均年可支配收入和生活费收入仅为4839元、4377元。商品质量再好、商品价值再高、售后服务再佳，中国工薪阶层恐怕也不敢问津。基于 TV直销把销售对象定位于工薪族，商品结构也应作相应的调整，像外商介入较多的 TV直销节目里，如果国外产品份额过高那销售业绩绝对不会很好。北京电视台直销中心所经营的不少产品就出自国内名牌企业。从国外 TV直销商品品种看，小到儿童玩具、掌上电脑，大到健身器材、电暖气、办公设备均可。在中国工薪阶层眼里，TV直销商品可能更侧重名优新特四种类型，特别是日常生活用品中具高科技含量的大家电或设计新颖方便实用的生活用品。当然，最重要的还是有质量保证，质量有了保证，才会提高消费者对TV直销的信任度。

通常，TV直销都承诺“七日内包退包换”。由此可以看出，TV直销采取的是“先入为主”的战略。从中国现有的几家TV直销中心的市场营销方式看，“先人为主”这个主题也体现得比较充分。无论是美国血统的“帝威斯”还是新加坡血统的“庞元远东”，在中国搞 TV直销，总是先瞄准没有 TV直销节目却有 TV直销市场的地区，即使是处在同一市场，不同的 TV直销节目，也会在节目制作和商品售后服务上有制胜高招，有时甚至三管齐下、奇招叠出，其目的只有一个，以新的营销方式来引起消费者的兴趣达到销售目标。现在，中国大陆发展较快的地方，几乎都有 TV直销的身影，除了北京有“BTV”外，北京、广州、上海、武汉、长沙、昆明、西安、成都有“帝威斯”，上海、南通及华东一些城市有“庞元远东”。北京的“BTV”是把 TV直销节目演播厅与商场放在一起，两位主持人要么现场演示，现场答疑，要么到用户家中现场直播；帝威斯 TV直销节目大都是翻录该公司在美国的 TV直销节目内容，画面常为明显“现身说法”；除了

上面这两种，“电视推介、电话订货、店员送货”的形式，北京“BTV”和广州帝威斯还采取柜台销售方式，来自上海的资料显示，这些柜台的生意似乎比单传的电话订货的生意要好得多。难怪，局内人又有“有心栽花花难发，无心插柳柳成荫”一说。

就是这样，许多人对中国 TV直销业仍然信心倍增，原因就在于中国 TV直销的市场空间大得惊人。

尽管与其它零售业相比，TV直销有着与中国广大消费者逛街购物的生活习惯截然不同的背景，但中国现有电视台880座，1千瓦以上的电视发射台和转播台1245座，电视人口覆盖率达86．1％。电视普及率之高，收视率之高，消费者对国家电视台的信任度之高，意味着中国TV直销潜力巨大。放眼世界，在欧美一些发达国家，TV直销自80年代问世来发展迅速。在美国19xx年TV直销总额 为43亿美元，占全国各大百货公司和专卖店销售额的1％，19xx年上升至2％；在日本，每年TV直销商品总额也有58亿美元；在加拿大，几乎每个家庭都有通 过电视直销购商品的记录。相比之下，中国12亿人口，24614亿元的社会消费“盆子”，TV直销额可达到多少，行家不妨理智地估量一下。 拓展中国 TV直销市场空间，一是要大力提倡 TV直销这种适合现代节奏的购物方式，二是要克服商品种类少、影响范围小、覆盖面窄、服务功能弱等缺点，三是规模运作规范运作。更重要的是，加大科技投入。

科学——TV直销发展的原动力

TV直销作为现代购物方式，其出现本身就是现代科技发展的产物。要让这种现代销售手段在中国发挥更大的作用，就必须提高TV直销过程的现代化 程度和科技含量。

用现代科技装备TV直销，是发展中国 TV直销业的物质基础。近年来，一些国家已出现了利用计算机网络和对话式有线电视网进行的TV直销。在中国，这种工作也正起步，据中国《经济日报》报道，中国已建立了 TV直销联系网络。另据报道，美国帝威斯目前已在中国的8个城市拥有 TV直销商品连锁店，通宝TV购物网作为一家大陆与台湾合资的专业电视购物，目前除上海之外，又在诲南开设了分公司，其福州分公司的谈判也在进行之中。与国外相比，中国 TV直销网络的科技含量还很低。未来3—5年，将是科技加盟中国 TV直销业的黄金时代。有关专家建议，各省市电视台在筹办 TV直销节目时，务必要把这个重要因素考虑进去。因为，发展 TV直销业务除了必须有便利的通信设施和发达的交通运输外，还要求具备现代化的电子信息管理系统和高水平的广告制作技术。

中国TV直销业的发展除此之外，还需要科学地分析市场、科学地管理业务。在现阶段，一忌一哄而上，TV直销要改变国人传统的消费习惯，让人们广泛接受 TV直销需要一个过程，不切实际地盲目发展，往往会事与愿违，尤其是在不发达的地方，更要慎之又慎；二忌三意二心，抱着纯功利目的投身 TV直销，一看不能快速致富，就动歪点子，在商品质量、价格上打算盘，把科学地培育市场当成耳边风，结果搬起石头砸自己的脚；三忌三日耳聋，只求轰动效应，贪大求全，又不量体裁衣，不研究市场，虽“发展势头还猛”，商品也全了，直销网也连起来了，可运作起来却无法取得预期效果；四忌非驴非马。制作节目时，导用国外TV直销节目片断，不求刨意，其实，中国人有中国人的欣赏习惯，TV直销节目既然是电视节目，是专拍给中国消费者看的，就要适合中国人的口味；五忌打一枪换个地方，可以说 TV直销是长线投资的电 视节目，不要轻言放弃；六忌不守规矩，尽管年轻的中国TV直销业还没有专门的管理机构和管理办法，但维护电视公众形象，自觉地遵守国家工商局、广播电影电视部关于电视广告的有关规定，才是正路。

TV直销要想在中国健康发展，要想抢占中国逐渐膨胀的市场份额，唯一的方法就是，在这个既有竞争又有约束的有序环境中，科学地理智地审视市场和消费者，以现代高科技为物质手段来塑造中国 TV直销业的新形象。

思考：通过以上案例，掌握营销思想的发展趋势。