ERP时代的物料计划经理

来源:m.fanwen118.com时间:2022.8.15

ERP时代的物料计划经理

ERP时代的物料计划经理

对制造业来说,实现ERP的计划与控制已大势所趋。然而,在企业管理人员当中,有一类人不仅压力最大,而且也充满了困惑。在新的变革到来时,尤其是传统的行业,企业的物料管理人员要么是恐惧,要么是不知所措,为了不被信息时代所淘汰,他们孜孜不倦的求索:在信息化时代,我们应如何面对?

MRP物料需求计划的技法能产生一个实时的信息系统

虽然物料需求计划MRP的技法能给我们带来一个实时的信息系统,并且产生恰当的信息,从而使物料管理人员对信息采取行动。MRP的技法体现在如下几个方面:

1.始终保持动态的供需平衡,是库存降低为最低点,而不缺料

2.可以自动的计算(现有库存+在订量+在检量-已分配量)

3.采购计划与生产计划自动算出,减少数据重复录入,减少人为的计算错误

4.主计划与生产计划与采购计划有效衔接

5.计划可重排性

6.计划可以反查

7.可以计算能力并能力分析

8.计划可以模拟

9.计划更实时,真实

10.对销售计划快速响应,提高准时发运率

11.提高团队精神(MRP牵涉到技术,库存,销售,生产等部门)

那么,我们还需做什么呢?

有效的物料计划经理应该有一套工作程序来使工厂避免陷入困境

一名成功的,有效的物料计划经理应该提前告诉工厂经理即将来临的问题并推荐行动防止它们对客户服务或对工厂高效作业产生严重干扰。计划与控制的真正职能是为了使工厂避免陷入困境,从而管理工厂所需的信息而不只是处理为摆脱困境而要进行的日常活动。MRPII制造控制系统是一门处理信息的系统 ,它要求特定的活动要在特定的时间进行。 物料计划经理像其它职能经理一样最好制订一张日程表把每天要求他们注意的事情列入表中并遵循这张表首先去做最重要的工作。没有一名经理能够去关心所有存在的问题,所以把问题排序并首先处理更重要的问题是极其重要的。

由于物料计划经理的成就将主要地依赖于信息系统的准确性与敏捷性,时常,某些最重要但是例行的活动(复审物料计划或提前期)是因为紧急中断的压力而被拖延的。有时要把后来表明的不良结果同其真正原因相联系是困难的。如列出一个检查清单会对正确地组织生产控制部门的活动有很大的帮助。物料计划经理应该是定期地(至少每月一次)坐下来对下六个月里已知的与预期的问题作ABC分析,排出最大的问题并确保设计出活动来处理与防止这些问题。一个良好的习惯是每天准备一张今日按优先次序的活动表。

注意这只是成功实施MRPII的企业某物料计划经理自己的工作计划(仅供参考)

1.日程计划准备好

2.公布生产计划

3.修订生产计划

4.复审MRP输出表

5.查询缺货表

6.更新发出原料库存报告

7.完成"ABC"类存货复审

8.审计成品库存

9.活动与问题汇总

10.编制生产延误报告

11.编制外购组件延误报告

12.复审提前期

物料计划经理应主动的介入管理信息系统并成为协调者

计划与控制的主要职能是管理好一个信息系统。但是,必须强调的不是被动地去做。物料计划经理在向管理层提出替代方案和这些方案的成本与结果的分析时应采取主动。在一个季节性销售的公司里,物料计划经理应提出多种替代的生产计划以揭示如果完全用平准化生产,将额外地持有多少库存,如果按销售订单生产则将增加多大能力,人员将会有多少改变等等。物料计划经理应估计这些不同计划的成本,推荐一份计划给管理层并协助做出基本的决策。一旦做出决策之后,物料计划经理的工作就是控制信息使工厂保持在正常的轨道上。由于在过程中有许多计划的偏离,这就需要有不断的校正行动。

具有讽刺意味的是,生产线人员如果没有采取恰当的校正行动时,一个制造控制系统就难以被认为是成功的。实际上,仅仅产生了正确信息,这只是告诉经理们需要做什么而已。并不保证将采取的行动是正确的。往往物料计划经理最容易受责难的原因是用其他人的行动来判断他的绩效。即使该系统指出需要增加能力而且这一增大能力的估计已经及早地通知了工厂作业人员或更高一级经理,但他们拖延不去增加,当结果使客户服务变差时,受埋怨的往往是计划与控制小组或物料计划经理。几乎每个人都知道客户服务不好,但很少有人能识别出其真正原因。在ERP的管理信息运行的同时,物料计划经理们经过有效的培训应该能采取行动。如果他们内行地做他们的处理信息的工作,他们将使所有有关人员知道需要采取什么行动并且谁要负责去采取这些行动。

ERP制造控制系统所生成的信息往往把巨大的压力施加在物料计划经理的肩上,甚至加在往往是物料计划经理上司的制造经理肩上。如果物料计划经理对系统没有信心,如果他们不采取主动并且强有力地与勇敢地提出问题,他们会成为代人受过的"好人",因别人不能采取恰当行动而自己受埋怨。制造控制系统必须能经得起来自物料计划经理们的相当大的压力与挑战,他们总是对该系统产生的信息表示怀疑并要求作彻底的复审或进一步分析导致来推迟采取行动。能被证实的或能被容忍的怀疑态度的重要性应该有一个限度。在这一点上,能干的物料计划经理应该得到其上司的强有利的支持以克服消极的阻力并采取有效的行动而不再进一步要求该系统证明它自己是可靠的。保持主动和进取心,再配上良好的系统与胜任的操作人员。每天,物料计划经理们及其办事人员必须做出关于未来的成百甚至上千个决定。事后看来不可避免有些决定是错的,批评者很容易指出在计划过程中所犯的错误。所以物料计划经理必须与其他经理们协调其工作目标为整个企业的目标。以避免在强调责任制的组织里会出现部门壁垒和信息孤岛现象。 物料计划经理应承认救火是必要的,但防火才是更重要的。

救火是必要的,但防火才是更重要的。制造控制中最严重的引诱之一就是去当一名救火员:每天早上一上班就准备接电话,然后马上冲出去。这毫无疑问地满足着那些强调行动的人,给人觉得非常有能力和可以把手指按在工厂脉搏上并随时知道什么事情正在进行中的经理的形象。不幸的是,这种救火活动在现实中是经常发生,但也是不可缺少的。导致防火的意识容易被忽视。如找出主要机床的寿命,弄清它们是否及时更新以达到所需能力或分析建议是否添置新产品的设备。何时,何处可能发生瓶颈,如何避免它们,这些工作看来确实是平凡的而不像救火一样轰轰烈烈。

忽视防火的物料计划经理可以肯定明天将带来更大更好的救火机会。物料计划经理必须对麻烦有思想准备。墨菲定律是"可能出错的问题,往往就在最不适宜的时间出现"就是在工厂里发明的。物料计划经理应该是快乐的悲观者,他承认问题是一种生活方式,明天的问题今天毫无疑问正在酝酿着。工厂里的危机很少是一夜之间造成的,它们通常在一个长时期的酝酿而且时常是久久未采取行动的结果。物料计划经理有责任及早指出麻烦可能出现何处,指出有哪些办法并做一切可能做的事去确保作业按计划持续进行或被校正以防止出现危机。

物料计划经理必须在及时采取行动和未来准备改善计划之间取得平衡

有效的控制信息的最主要特征之一就是它的及时性。是事后给出辩解还是及早地提出信息使得有人能采取措施去防止问题。如果物料计划经理的上司询问为什么一种产品缺货了,而经过一些调查,他被告知它是由上周电镀部门一个瓶颈引起的,该物料计划经理只是给出了一种辩解。如果,另一方面,该物料计划经理早就曾指出该瓶颈并提出正面建议去克服它而且预言如果这个瓶颈不解决产品将会缺货,那么他就是发出了一个控制信息。这简单的差别就在于及时性,向工厂作业人员及时提供信息使他们在麻烦发生之前去采取必要的校正行动。

为保持有效的运作,物料计划经理必须用客观的,建设性的方式去使用他们的信息与知识的力量。他们应该是现实主义者,并避免乐观主义的痴心妄想,去指望麻烦可能不会发生或如果你不理它它就会自己跑掉。他们必需经常在提醒人们注意现存的与潜在的问题,可是,他们必须避免责备或说别人不能胜任并且不要忍不住去证明自己永远是正确的。

物料计划经理每天应抽出一些时间去访问工厂里主要的或关键的生产区域。往往快速地在工厂里兜一趟将发现潜在的问题比最最及时更新的信息系统还快得多。物料经理还必须抽出一点时间,这多半需要在工厂正规上班时间以外,去思考与计划对本部门未来绩效至关重要的事。这是他想出防火项目与改善本部门绩效的长期计划的时候。一名优秀的物料计划经理应努力使解决今天问题的行动与防止明天问题的计划之间达到平衡。虽然其办公室的力量在解决许多日常危机中是需要的,但他们必须避免过多地直接介入于催稽之中。必须有一个为未来做准备的计划去平衡这种工作。

物料计划经理必须接受计划控制的教育与培训

为未来做准备最重要步骤之一就是培训。必须包括新技法、新系统、更现代化的设备的开发与使用的教育,以及通过参与专业机构去扩大眼界与听专门的课程以获得制造控制领域或其他企业管理领域的知识。这个教育还应包括厂内计划。我们大部分的生产管理人员开始从事计划与控制工作时并未在此领域中学习过。他们不仅对生产控制知识知之不多,而且往往并不理解有许多东西要学。这类人往往变成催稽员与救火人员而并无多大能力去有效地控制生产。实际上,现在该领域已成为具有独特知识主体、术语、技法与应用的一门真正的专业。目前,在国内,还没有一个专门的机构来认证合格的专业人员。如在财务领域,我们已有CPA资格考试,等等。而在国外,可以通过APICS参加考试,由此可被证明作为技术上合格的专业人员。

目前,国内ERP培训,和各个软件功能培训比比皆是,而缺少像APICS这种机构,对专门从事生产控制人员的资格培训。我们在大力推广信息化的同时,往往忽视了基础的工作。

实际上,这种教育由于其对象主要是成年人,所以,尽可能切合实际。如果人们能具体地看到每种技法如何应用到他们的公司,或看到曾经在过去引起过的问题,他们会热烈地做出响应。每个人都有希望对自己的工作更加精通。然而,需要接受有关制造控制活动的教育培训的人远远超过计划与控制人员。公司里其它部门经常把计划控制小组当作替罪羊,对所产生的任何信息表示怀疑从而减少他们根据这一信息采取行动的需要。让这些部门主管懂得一个制造控制系统是什么,他们必须如何同它合作并使用它,他们提供的信息与他们所采取的行动会如何对系统的绩效产生影响,这是任何公司的成功所不可缺少的。

最高层管理人员往往对制造控制系统的真正作用也知之不多。他们不知道在库存与生产管理方面有效的替代方案是有限的而且并不总是意识到有必要去平衡日常作业中互相冲突的目标。一项广泛的教育培训计划,最起码可以让一部分人认识到从计划与控制活动可以期望什么与不可以期望什么。

归根到底,一个乐于冒险去设定有雄心的目标的物料计划经理,一个努力工作去改善部门的作业并在实施MRP生产与库存控制的经理、一个想提高客户服务水平,改善工厂整体绩效的经理,将不难说服管理层相信他的工作的重要性与价值。

物料计划经理必须降低库存

库存过多且伴以许多缺货已成为常规而非例外。而且可能还会持续一段时间,导致库存的原因:

1.不准确的预测与不可靠的供应,要求成品超过预期的需求。

2.不可靠的供应商与长而不确定的采购时间,使得过量的原料与外购组件成为必要。

3.经常的调整,不稳定的物流,不良的质量,报废与返工,不完善的机床安装与设备,使得大量的在制品成为必要。

4.种种变化引起报废的库存。

现代的方法拒绝接受这些作为不可避免的条件。干扰计划作业的一切问题可以而且必须解决。管理层不断施加压力去减少库存是对的。事实证明,在任何公司里"正确的"库存量比现存于许多企业中的要少而比现存于大多数企业中的要少得多。正当的步骤如下:

1.设定一个要在规定期间(例如6个月内)减少(譬如25%)的挑战性目标。

2.提出投入(外购物料与生产工时)与产出(发货)速率指标并每月监控它们。迅速而敢做敢为地去校正偏差。

3.使减少库存的目标成为公司范围的计划,各个部门都有角色要担当。只有通过找出并解决过剩的原因才能显著地削减库存。

物料计划经理必须缩短提前期

没有比缩短越提前期更重要的工作了。这种观点同制造作业中许多人所持的观点相反;他们都需要更多时间来确保更好的绩效。他们的经验通常支持这种信念:缺货需更长时间去克服,过多的负荷要用更多时间去处理,而延误是时间不够的证明。

实际上,削减提前期已被证明是可能的,较容易的而且最为有效的。一项有效的措施是:

1.用厂外与厂内课程进行教育培训

2.选择一个具有长而不稳定的提前期并供应着大量产品的供应商

3.选择具有大量订单积压的工作中心

4.选择不稳定负荷与太多的在制品的工序

5.设计更短的调整或换装

6.实施投入/产出控制

7.使物料保持流动,缩小批量

8.顶住非难,坚持信念

生产计划与控制的未来

制造控制原先是一种文书工作职能:维护库存与订单记录,发放车间订单与处理其它必要的记录保管职能。从那里它发展到包括存货催促与一些部门的机器负荷计划──但大多数技法是粗糙的而功能高度分散,直到许多公司把库存控制从生产控制分离出来。导致每个小组倾向去考虑它自身的有限目标而不是公司的总体目标。这一朝着分散化的倾向使控制问题复杂化,因为它使得要让财务、制造与销售经理们朝着共同目标一道工作的任务更加困难了。

19xx年代里,实际工作者寻找安全存货的正确数量以便在针对需求中的变化与供应中的不确定性去缓冲作业。他们为有统计技法去更新预测与重新评价所需的缓冲库存量而感到高兴。19xx年代,人们弄清了即使需求有变化的有效的日程计划也是可能的,而且可以使用及时更新的优先级去改变补货提前期使急需的物品准时。强有力的MRP技法使这成为可能并在实际运用中得以普及。

在二十世纪七十年代这10年里,所有需要的技法都开发出来并经过了试验。在二十世纪八十年代初,人们弄清了在最复杂的系统中所有的技法在大多数制造工厂的混乱环境里实际上是无能为力的。人们认识到了对缩短提前期有迫切的需要,并在成功的公司里开始认真地去减少记录误差,提高质量、缩小批量并理顺工厂里的物流。

在2000时代,随着MRP的普及,工厂的混乱环境已得到改善,又随着计算机技术的发展,利用信息化的技术来提高解决企业效率的基本问题-能力约束。用FCS有限能力计划系统和扩展TOC的原理,全面进行多重资源约束的优化计划技法已出现。当然,仅仅能力约束还是不够的,还要考虑物料的约束、需求的约束,供应商资源约束、运输资源的约束、分销资源的约束、财务资金的约束,这就是APS高级计划排程系统的作用。还有些技法同时把JIT和TOC的优势结合在一起,形成了DFM需求流制造系统。在这信息高度发达的时代,企业的竞争是供应链的竞争,整合企业上游下游的供应链,使之形成供应链联盟,降低整个供应链的库存,缩短整个供应链的提前期,快速响应客户的需求。

传统的组织形式将继续激烈地改变,去管理一个面临激烈竞争的制造企业所需的基本信息对每个公司来说将变得越来越不可缺少。计划与控制功能不仅在公司的业务中将变得更加重要,而且将成为高层管理人员不可缺少的培训领域。最高层经理必须学会如何去经营制造公司。

对这些事实日益增长的意识,加上强烈的竞争,使人们更加重视计划工作,更加一体化的ERP系统使得计划的执行更加有效。制造业作为真正财富创造者的重要性给物料计划经理们身上加重了一付责任的重担,要求他们用这个知识为公司,为国家而且也为他们自己谋取最大的利益。


第二篇:物料计划(MRP、ERP)与库存控制 5800字

物料计划MRPERP与库存控制

上海普瑞思管理咨询有限公司

物料计划(MRP、ERP)与库存控制

主办:上海普瑞思管理咨询有限公司

时间/地点:20xx年9月16-17日(星期四~星期五)上海 课程价格:

物料计划MRPERP与库存控制

2580元/人(含授课费,合影费、资料费,茶点、会务费,两天午餐费)

【课程目标】

制造业面临着销售预测不准、技术更新快,客户需求多变,导致生产计划、物料计划变化频繁,部分供应商到货不及时,物料不是积压,就是缺货,ERP系统运行存在诸多问题,工厂内部跨部门协作不良,物流成本居高不下,通过培训、案例分析和互动游戏,分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获:

---如何构建高效的工厂物流管理体系;

---探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合,杜绝缺货和积压;

---如何推行拉动式生产和看板管理,有效控制在制品;

---如何制定科学的物料需求计划,并有效控制好库存;

---如何搞好外协物料管理,提高采购与跟催力度,确保物料供应准确、及时和配套;

---在ERP系统环境下,如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和扣料不准确等问题; ---如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划,确定物料期量标准;

---探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用,提高配送的及时性和准确性;

---如何对工位器具的使用、周转进行有效管理

---如何实行仓储、配送与线边物料一体化,从根本上解决物料帐物不符,物流效率不高等问题

---如何通过对工厂物流过程评审,使物流管理得到持续改进。

【参加人员】 生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。

【课程大纲】

第一部分:如何构建高效的工厂内部物流管理体系——解决跨部门协作问题的关键

1.在全球及融危机环境下,工厂内部物流管理面临十大问题

2.如何搞好工厂物流管理,降低物流成本——企业第三利润的源泉

3.如何构建高效的物流管理运作体系

---采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题

---跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析

---如何构建采购(Sourcing)与buyer分离,进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。(广东北电通信设备通过PMC管理职能整合,提升物控水平与快速反应能力成功案例)

---某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析(厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验)

第二部分:产销协调与物料控制

1. 如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产

1.1)案例分析:东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导,推进标准化大降低成本的成功案例

物料计划MRPERP与库存控制

上海普瑞思管理咨询有限公司

2.如何搞好产销协调与订单处理

---构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措

---有效的产销链接的三种方式

---产销协调与订单评审的具体细节(案例分析:开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的成功案例)

3.紧急订单、插单产能规划应变八个有效方法

4.如何解决交期延误的问题

---目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题

---案例分析:某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训

---消除交期延误的六大措施

---预防交期延误需要制定的跨部门协调的“五大游戏规则”

5.装配游戏——探索同步化生产奥秘,提升生产计划控制技能

---游戏主要收获:

如何解决生产瓶颈的问题/提高产成品率,减少在制品占用/同步化生产带来的效益(奖品:翟老师著作)

6.柔性生产物料控制有效方法——看板管理

---看板管理原理与运作

---看板种类与使用方法(广州本田利用ERP系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存视频分享) ---用看板组织生产与物流的过程

7.如何通过改进供应商包装方式,采用工位器具(标准周转箱)供货

---前制造业供应商包装存在的问题

---工位器具设计的十大要求(汽车零部件、空调、家电等企业工位器具照片、视频)

---工位器具周转与管理(某企业《工位器具管理办法》分析)

8.如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析

第三部分:生产计划与在制品控制——拉动式生产与看板管理

1.多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题

2.拉动生产方式下的生产运作

---如何确定生产节拍,实现产能均衡

---均衡化与JIT生产的顺序排程

---混流与排序生产

---如何利用在制品定额控制生产进度

---案例分析:三菱重工空调排序物流配合排序生产,实现在制品零库存的成功经验介绍。

3.装配游戏——游戏主要收获:如何解决生产瓶颈的问题、如何提高产成品率,减少在制品占用、同步化生产带来的效益分析

4.生产计划控制有效方法——看板管理

4.1)看板管理原理与运作

---工序间利用看板拉动生产的方法:日本日产汽车看板拉动生产视频分析

---工序拉动仓库物料配送的看板运用方法:德国大众汽车发动机厂利用看板配送物料的先进技术视频分享 看板种类与使用方法案例:上海大众、广州

4.2)东风日产、沈阳采埃孚汽车零部、重庆隆鑫摩托利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析

5.ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论) 《一汽大众拉动式生产控制在制品库存》视频谈论

第四部分:物料计划(MRP、ERP)与库存控制

1.物料管理三大精髓

2.物料管理的三大业务及其流程

3.ERP系统运作的中暴露出的八大问题及解决方案

物料计划MRPERP与库存控制

上海普瑞思管理咨询有限公司

---案例分析:某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析

4.如何制定物料需求计划

---如何根据MRP、采购周期、最小采购量及需求变化,确定安全库存、订货点、最高库存;

---如何根据主生产计划制定月、周物料需求计划(北京某汽车制造企业国产件需求计划案例分析)

---如何根据销售预测制定长周期(进口物料)的需求计划( 北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析) ---如何应用ABC分类法有效控制库存(宝钢应用ABC分类法有效控制备件库存的案例分析)

5.库存周转率的概念、计算及加快库存周转方法

第五部分:物料采购、跟催与确保供货

1.采购订单操作

---下达采购订单前必须确切掌握八大信息

---如何科学测定采购提前期

---与供应商沟通的五大动点信息和八大技巧

2.物料进货与跟催

---物料短缺八大原因分析

---物料短缺七种预防对策(苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验)

---确保供应商准时交货的七个关键

3.如何解决到货验收中的问题

---供应商

4.如何通过改进供应商供货模式,确保及时供货 (目前制造行业供应商供货模式,确保及时供货的最新做法。)

第六部分:库存控制拓展训练——啤酒游戏

1.学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色

2.啤酒游戏的收获:探究积货的原因/亲身体验“牛鞭效应”的形成过程/掌握库存决策技能

第七部分 如何建立工厂高效的物料配送体系——物流一体化管理

1.如何将传统仓储功能向仓储、配送与线边物流一体化管理转化

2.物料入库控制

2.1)物料验收入库控制普遍面临的五大问题及其解决途径

2.2)采购、质保与仓储部门如何合作解决“问题物料”得不到及时解决的问题

---问题物料不及时解决带来的五大后果

---如何对问题物料进行定义、划定出问题责任人及处理期限

---仓储部门如何对问题物料进行标识,并发挥督促的作用

2.3)目前

3.如何实行仓储物料目视化管理,达到批次清楚、可追溯和先进先出的要求

---货物标识与ISO-9000认证要求(待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定义与标识) ---案例分析:某企业对"问题物料” 无标识,无人及时处理,导致损失的教训

---如何实在库物料符合追溯、批次和先进先出要求的功能(实现先进先出四种方法)

---如何进行库位规划,四号编号、实行定位管理(某企业仓储目视化管理视频共享)

4.生产退料与补料的规范操作

---工废、料废补料与退料处理处理

---非正常领料之处理的三个途径

5.如何实现仓储、配送与线边物流一体化管理

6.仓库物料与生产现场物料库存一体化管理

---物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理

物料计划MRPERP与库存控制

上海普瑞思管理咨询有限公司

---案例分析:某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式,准确掌握库存动态

---如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI

---案例分析:深圳华亿科技利用利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作 ---细节介绍

---如何利用物料库存全过程控制观念,杜绝非生产性借料问题

---案例分析:东莞科泰电子利用ERP功能,建立成本中心与虚拟仓库,有效杜绝非生产性借料问题,确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍

7.如何建立物料配送管理体系

---如何打破部门界限, 实现仓储、配送及现场物料管理一体化

---视频案例分析:共享赴日考察《日本日产汽车 生产旁线喂料配送》案例

---如何进行仓储与配送岗位责职定位

---如何处理好物流部门与车间的关系

---案例分析:三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理,不改变其工作职责和工作地点,实行车间物料与仓储物料管理一体化管理,有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍

8.JIT物料与非JIT物料分类管理

8.1)JIT物料的概念及物流运作程序

--- 供应商JIT物料到货与生产计划衔接

---分装作业与生产进度衔接

8.2)非JIT物料的概念及物流运作程序

8.3)案例分析:美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理,对仓库和车间进行物流规划,大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。

8.4)开架(超市)物料的概念及其管理要求

8.5)VMI(供应商寄售)物料的概念及其管理要求

9.物料配送的具体运作

9.1)如何确定生产需求与配送的信息传递方式

---计划配送运作

案例分析:博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。

---看板配送运作

视频案例:《日本丰田汽车看板管理》视频

---电子标签看板配送运作

视频案例:翟老师负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例

--- ERP拉动供应商JIT配送运作

案例分析:上海通用汽车采用ERP系统(DD方式)拉动供应商JIT配送成功案例

9.2)如何集中储存与分装作业(物料缓冲区)区域规划及物料期量标准

---集中储存区域功能及库存量设定标准

---分装作用区域(缓冲区)功能及库存量设定标准

---集中储存与分装作业区域规划应考虑五个关键因素

---案例分析:青岛海尔JIT物料管理区域规划 成功案例分析

9.3)如何有效控制在线物料占用,让物料真正“流起来”

---如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用,提升物流管理对生产需求的快速反映能力 ---如何设置在线物料最小占用量

---如何实行批量配送向配套配送转化

视频案例分析:广州东风日产汽车装配流水线物料排序、配套配送,实现在线物料零占用的成功案例分析。 --- 如何对JIT物料实行直送工位的配送方式

案例分析:重庆李尔通汽车内饰件对主装企业实行同步化配送的成功案例分析

物料计划MRPERP与库存控制

上海普瑞思管理咨询有限公司

10.工厂内部物流过程评审

---工厂内部物流评审(德国大众《中国工厂物流过程评审办法》分析)

---仓储管理与配送业务评审与业绩考核(上海大众汽车《仓储与配送管理评审》案例分析)

【赠送电子附件】

某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《仓储管理办法》/《VMI物料管理办法》/赴日考察视频

【讲师介绍】翟老师

上海交大硕士,国家注册高级咨询师,国家仓储职业鉴定项目创始人(国家仓储职业鉴定标准制定者,国家1+X仓储职业鉴定教材总主编),上海俊运国际集团物流总监,兼任SGS、上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心高级物流与供应链管理首席培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供包括仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制(PMC)、汽车制造业物流一体化等课程培训和管理咨询近二十年,是国内物流与供应链及库存管理著名专家之一。任20xx年中国制造业物流赴日本考察团团长。

【内训客户包括】

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【授课形式】

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与

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