建设工程管理规划

一、 项目部的组建

项目部的组建应遵循下列原则：组织结构科学、合理；有明确的管理目标和责任制度；成员应具备相应的执业资格或相关经验；保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。 建立项目经理部应遵循下列步骤：根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务与组织结构；根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分；确定项目经理部的组织设置；确定人员的职责、分工与权限；制定工作制度、考核制度与奖惩制度。

二、 实行项目经理责任制

项目经理责任制应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。

项目经理应由法定代表人（公司总经理）任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。

公司编制项目管理目标责任书时，应依据下列资料：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；公司的经营方针和目标。

三、 项目合同管理

合同管理应遵循下列程序：合同评审；合同订立；合同实施计划；合同实施控制；合同综合评价；有关知识产权的合法使用。

合同评审应包括下列内容：招标内容和合同的合法性审查；招标文件和合同条款的合法性和完备性审查；合同双方责任、权益和项目范围认定；与产品或过程有关要求的评审；合同风险评估。

合同实施计划应包括合同实施总体安排，分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容。合同实施计划应规定必要的合同实施工作程序。

合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作。 合同总结报告应包括下列内容：合同签订情况评价；合同执行情况评价；合同管理工作评价；对本项目有重大影响的合同条款的评价；其他经验和教训。

四、项目设计管理

工程总承包项目应将采购纳入设计程序。设计组应负责采购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货厂商图纸资料的审查和确认等工作。

设计计划宜包括如下内容：设计依据；设计范围；设计的原则和要求；组织机构及职责分工；标准规范；质量保证程序和要求；进度计划和主要控制点；技术经济要求；安全、职业健康和环境保护要求；与采购、施工和试运行的接口关系及要求。

编制初步设计和基础工程设计文件时，应当满足编制分包招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计或详细工程设计文件的需要。编制施工图设计或详细工程设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。

1

设计质量控制点主要包括：设计人员资格的管理；设计输入的控制；设计策划的控制（包括组织、技术、条件接口）；设计技术方案的评审；设计文件的校审与会签；设计输出的控制。

五、项目采购管理

项目采购工作应符合有关合同、设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，符合进度、安全、环境和成本管理等要求。采购资料应在合格供应商中按项目计划、真实、有效、完整，及时并具有可追溯性。

公司应根据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。采购计划应包括下列内容：采购工作范围、内容及管理要求；采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求；检验方式和标准；供应方资质审查要求；采购控制目标及措施。

公司应对采购报价进行有关技术和商务的综合评审，并应制定选择、评审和重新评审的准则。评审记录应保存。

项目采用的设备、材料应经检验合格，并符合设计及相应现行标准要求。检验产品使用的计量器具，产品的抽样、抽检应符合规范要求。

进口产品应按国家政策和相关法规办理报关和商检等手续。

六、项目进度管理

公司应建立项目进度管理制度，制定进度管理目标。项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。

项目经理部应按下列程序进行进度管理：制定进度计划；进度计划交底；落实责任；实施进度计划，跟踪检查，对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整；编制进度报告，报送组织管理部门。

公司应根据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划。公司应提出项目控制性进度计划。控制性进度计划可包括下列种类：整个项目的总进度计划；分阶段进度计划；子项目进度计划租单体进度计划；年（季）度计划。

项目经理部应编制项目作业性进度计划。作业性进度计划可包括下列内容：分部分项工程进度计划、月（旬）作业计划。

各类进度计划应包括下列内容：编制说明、进度计划表、资源需要量及供应平衡表。 作业性进度计划必须采用网络计划方法或横道计划方法。

在实施进度计划的过程中应进行下列工作：跟踪检查，收集实际进度数据；将实际数据与进度计划进行对比；分析计划执行的情况；对产生的进度变化，采取措施予以纠正或调整计划；检查措施的落实情况；进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。

进度计划的检查应包括下列内容：工程量的完成情况；工作时间的执行情况；资源使用及进度的匹配情况；上次检查提出问题的整改情况。

进度计划的调整应包括下列内容：工程量；起止时间；工作关系；资源提供；必要的目标调整。

七、项目质量管理

质量管理应坚持预防为主的原则，按照策划、实施、检查、处置的循环方式进行系统运作。

2

项目质量管理应按下列程序实施：进行质量策划，确定质量目标；编制质量计划；实施质量计划；总结项目质量管理工作，提出持续改进的要求。

公司应进行质量策划，制定质量目标，规定实施项目质量管理体系的过程和资源，编制质量计划。

质量计划应确定下列内容：质量目标和要求；质量管理组织和职责；所需的过程、文件和资源；产品（或过程）所要求的评审、验证、确认、监视、检验和试验活动，以及接收准则；记录的要求；所采取的措施。

项目经理部应在质量控制的过程中，跟踪收集实际数据并进行整理，并应将项目的实际数据与质量标准和目标进行比较，分析偏差，并采取措施予以纠正和处置，必要时对处置效果和影响进行复查。

设计的质量控制应包括下列过程：设计策划；设计输入；设计活动；设计输出；设计评审；设计验证；设计确认；设计变更控制。

采购的质量控制应包括：确定采购程序；确定采购要求；选择合格供应单位以及采购合同的控制和进货检验。

对施工过程的质量控制应包括：施工目标实现策划；施工过程管理；施工改进；产品（或过程）的验证和防护。

检验和测试装置的控制应包括：确定装置的型号、数量；明确工作过程；制定质量保证措施等内容。

八、项目职业健康安全管理

项目职业健康安全管理应遵循下列程序：识别并评价危险源及风险；确定职业健康安全目标；编制并实施项目职业健康安全技术措施计划；职业健康安全技术措施计划实施结果验证；持续改进相关措施和绩效。

编制项目职业健康安全技术措施计划应遵循下列步骤：工作分类；识别危险源；确定风险；评价风险；制定风险对策；评审风险对策的充分性。

项目职业健康安全技术措施计划应包括：工程概况；控制目标；控制程序；组织结构；职责权限；规章制度；资源配置；安全措施；检查评价和奖惩制度以及对分包的安全管理等内容。策划过程应充分考虑有关措施与项目人员能力相适宜的要求。

公司应建立分级职业健康安全生产教育制度，实施公司、项目经理部和作业队三级教育，未经教育的人员不得上岗作业。项目经理部应建立职业健康安全生产责任制，并把责任目标分解落实到人。

职业健康安全技术交底应符合下列规定：工程开工前，项目经理部的技术负责人应向有关人员进行安全技术交底；结构复杂的分项工程实施前，项目经理部的技术负责人应进行安全技术交底；项目经理部应保存安全技术交底记录。

项目经理部进行职业健康安全事故处理应坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和人员没有收到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定纠正和预防措施不放过”的原则。

处理职业健康安全事故应遵循下列程序：报告安全事故；事故处理；事故调查；处理事故责任者；提交调查报告。

九、项目环境管理

公司应根据项目环境特点，通过对环境因素的识别和评估，确定管理目标及主要指标，3

并在各个阶段贯彻实施。

项目的环境管理应遵循下列程序：确定项目环境管理目标；进行项目环境管理策划；实施项目环境管理策划；验证并持续改进。

项目经理部应对环境因素进行控制，制定应急准备和相应措施，并保证信息畅通，预防可能出现非预期的损害。在出现环境事故时，应消除污染，并应制定相应措施，防止环境二次污染。

文明施工应包括下列工作：进行现场文化建设；规范场容，保持作业环境整洁卫生；创造有序生产的条件；减少对居民和环境的不利影响。

项目经理部应对施工现场的环境因素进行分析，对于可能产生的污水、废气、噪声、固体废弃物等污染源采取措施，进行控制。

项目经理部应依据施工条件，按照施工总平面图、施工方案和施工进度计划的要求，认真进行所负责区域的施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。

项目入口处的醒目位置，应公示下列内容：工程概况；安全纪律；防火须知；安全生产与文明施工规定；施工平面图；项目经理部组织机构图及主要管理人员名单。

十、项目成本管理

公司应建立、健全全面成本管理责任体系，明确业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。项目全面成本管理责任体系应包括两个层次：

（1）组织管理层：负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。

（2）项目经理部：负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。

项目经理部的成本管理应包括：成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。 项目经理部应依据下列文件编制项目成本计划：合同文件；项目管理实施规划；可研报告和相关设计文件；市场价格信息；相关定额；类似项目的成本资料。

项目经理部应依据下列资料进行成本控制：合同文件；成本计划；进度报告；工程变更与索赔资料。

成本控制应遵循下列程序：收集实际成本数据；实际成本数据与成本计划目标进行比较；分析成本偏差及原因；采取措施纠正偏差；必要时修改成本计划；按照规定的时间间隔编制成本报告。成本控制宜运用价值工程和挣值法。

项目成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集的三同步原则。

成本分析应依据会计核算、统计核算和业务核算的资料进行。采用分部分项成本分析、年季月（或周、旬等）度成本分析、竣工成本分析等综合成本分析方法。

公司应以项目成本降低额和项目成本降低率作为主要成本考核指标。项目经理部应设置成本降低额和成本降低率等考核指标。发现偏离时，应及时采取改进措施。

十一、项目资源管理

资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、信息管理和资金管理。

资源管理计划应包括建立资源管理制度，编制资源使用计划、供应计划和处置计划，规定控制程序和责任体系。

资源管理控制应包括按资源管理计划进行资源的选择、资源的组织和进场后的管理等内4

容。

资源管理考核应通过对资源投入、使用、调整以及计划与实际的对比分析，找出管理中存在的问题，并对其进行评价的管理活动。通过考核及时反馈信息，提高资源使用价值，持续改进。

十二、项目信息管理

信息管理应满足下列要求：有时效性和针对性；有必要的精度；综合考虑信息成本及信息收益，实现信息效益最大化。

项目信息管理应遵循下列程序：确定项目信息管理目标；进行项目信息管理策划；项目信息收集；项目信息处理；项目信息运用；项目信息管理评价。

信息管理计划应包括信息需求分析，信息编码系统，信息流程，信息管理制度，以及信息的来源、内容、标准、时间要求、传递途径、反馈的范围、人员以及职责和工作程序等内容。

信息过程管理应包括信息的收集、加工、传输、储存、检索、输出和反馈等内容。 项目信息管理工作应采取必要的安全保密措施，包括：信息的分级、分类管理方式。确保项目信息的安全、合理、有效使用。

十三、项目风险管理

项目风险管理过程应包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。 公司识别项目风险应遵循下列程序：收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告。

公司应按下列内容进行风险评估：分析因素发生的概率；风险损失量的估计；风险等级评估。

项目风险控制对策应形成风险管理计划，其内容有：风险管理目标；风险管理范围；可使用的风险管理方法、工具以及数据来源；风险分类和风险排序要求；风险管理的职责与权限；风险跟踪的要求；相应的资源预算。

在整个项目进程中，组织应收集和分析与项目风险相关的各种信息，获取风险信号，预测未来的风险并提出预警，纳入项目进展报告。组织应对可能出现的风险因素进行监控，根据需要制定应急计划。

十四、项目沟通管理

项目沟通与协调的对象是项目所涉及的内部和外部有关组织及个人，包括建设单位和勘察设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他相关组织。

项目沟通计划应包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布和使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。

十五、项目收尾管理

项目收尾阶段应是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理。

项目经理部应全面负责项目竣工收尾工作，组织编制项目竣工计划，报上级主管部门批5

准后按期完成。竣工计划应包括下列内容：竣工项目名称；竣工项目收尾具体内容；竣工项目质量要求；竣工项目进度计划安排；竣工项目文件档案资料的整理要求。

项目决算应包括下列内容：项目竣工财务决算说明书；项目竣工财务决算报表；项目造价分析资料表等。

项目考核评价的定量指标可包括工期、质量、成本、职业安全健康、环境保护等。

6

工程总承包管理的内容与程序

工程总承包项目管理的主要内容应包括：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。

一．计划、实施、检查、处理（工作循环 PDCA ）

1． 明确目标。

2． 编制计划。

3． 实施计划。

4． 监督、检查计划的执行情况。

5． 收集、分析、反馈工作质量（绩效）并制定预防和改进（纠偏措施）。

二．计划的编制依据

1． 工程承包合同、设计文件 、规范标准。

2． 企业和建设方的要求、指令。

3． 企业经营策略。

三．计划编制要求

1． 计划是对（进度、 质量、安全、成本、职业安全健康、环境保护和团队能力）目

标的合理设置。

2． 计划要对项目有充分的认识和必要的培训。

3． 计划要基于实施的可能性。

4． 计划应包括目标、责任、权利和环境条件。

5． 计划应从工序、分析、分部工程到单位工程系统全面的制定，且应从资源投入到通

过检验、试验全过程的管理和控制。

四．实施

1．实施（包括：进度、 质量、安全、成本、职业安全健康、环境保护和团队能力等所有）计划须有交底、会审的过程和记录。

2．实施要有测量、分析、放样及原材料半成品的过程检验试验记录。

3．如有偏差须及时研究分析，提出合理有效的整理措施。

五． 检查

1．检查应落实到全过程，包括分供方选择、人员教育的记录，方案会审、技术交底、安全交底、原料设备进场检验试验，过程验收和竣工交付、售后服务全过程。

2．检查分专项检查 、交接检查和自我检查。

3．检查要有充分依据，不能流于形式，更不能意气行事。

4．检查要有记录。

5．发现问题，立即要求限时整改。

7

六． 处理

1．材料设备的进场检验、试验结果的处理（包括收发和储运）。

2．符合计划项目的处理（以文件形式记录合格过程和项目）。

3．不符合计划项目的处理（以文件形式限时要求整改）。并追查偏差原因，追查偏差造成的工期和财产损失，追查责任人，制定整改计划，明确整改责任人和整改期限，确定整改情况的再检查计划）。

项目策划

工程总承包项目策划属项目初始阶段的工作，项目策划的输出文件是项目计划，包括项目管理计划和项目实施计划。项目策划应针对项目的实际情况，依据合同和总承包企业管理的要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和过程。

项目策划应包括下列内容：明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标；确定项目的管理模式、组织机构和职责分工；制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标；制定资源（人、财、物、设备、技术和信息等）的配置计划；制定项目沟通的程序和规定；制定风险管理计划；制定分包计划。

项目设计管理

工程总承包项目应将采购纳入设计程序。设计组应负责采购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货厂商图纸资料的审查和确认等工作。

设计计划应包括如下内容：设计依据；设计范围；设计的原则和要求；组织机构及职责分工；标准规范；质量保证程序和要求；进度计划和主要控制点；技术经济要求；安全、职业健康和环境保护要求；与采购、施工和试运行的接口关系及要求。

编制初步设计和基础工程设计文件时，应当满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计或详细工程设计文件的需要。编制施工图设计或详细工程设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。

设计质量控制点主要包括：设计人员资格的管理；设计输入的控制；设计策划的控制（包括组织、技术、条件接口）；设计技术方案的评审；设计文件的校审与会签；设计输出的控制；设计变更的控制。

项目采购管理

采购工作应遵循公平、公正、公开的原则，选定合格供货厂商。保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。

采购计划应包括以下内容：编制依据；项目概况；采购原则；采购工作范围和内容；采购的职能岗位设置及其主要职责；采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排；采购费用控制的主要目标、要求和措施；采购质量控制的主要目标、要求和措施；采购协调程序；特殊采购事项的处理原则；现场采购管理要求。

采购合同文件应完整、准确、严密、合法，包括下列内容：采购合同；询价文件及其修订补充文件；满足询价文件的全部报价文件；供货厂商协调会会议纪要；任何涉及询价、报价内容变更所形成的其他书面形式文件。

8

采购组接到项目经理批准的变更单后，应了解变更的范围和对采购的要求，预测相关费用和时间，制定变更实施计划并按计划实施。变更单应填写以下主要内容：变更的内容；变更的理由及处理措施；变更的性质和责任承担方；对项目进度和费用的影响，主管领导的审批意见。

仓库管理工作应包括物资保管，技术档案、单据、账目管理和仓库安全管理等。仓库管理应建立“物资动态明细台账”，所有物资应注明货位、档案编号、编码，以便查找。仓库管理员要及时登账，经常核对，保证账物相符。

项目施工管理

施工计划应依据合同约定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理（或项目技术负责人）组织编制，经项目经理确认后，报公司总工程师批准方可组织实施，必要时报业主确认。施工计划应包括以下内容：工程概况；施工组织设计，包括施工组织设计要求；施工质量计划；施工安全、职业健康和环境保护计划；施工进度计划；施工费用计划；施工技术管理计划，包括施工技术方案要求；资源供应计划；施工准备工作要求。

施工进度计划应包括施工总进度计划、单项工程进度计划和单位工程进度计划。编制施工进度计划应遵循下列程序：收集编制依据资料；确定进度控制目标；计算工程量；确定各单项、单位工程的施工期限和开工、竣工日期；确定施工流程；编制施工进度计划；编写施工进度计划说明书。

项目部宜采用挣值法等先进的管理技术，进行施工费用测量，分析费用偏差，进行趋势预测，及时采取有效的纠正和预防措施。

项目在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。施工应对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，进行持续改进。

项目部应根据项目安全管理实施计划进行施工阶段安全策划，编制施工安全计划，建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别和风险分析，制定应对措施，并对其实施管理和控制。

项目部应按国家有关规定和合同约定办理人身意外伤害保险，制定应急预案，落实救护措施，在事故发生时及时组织实施。

当发生安全事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，及时报告，并组织或参与事故的处理、调查和分析。

项目试运行管理

试运行管理计划的主要内容应包括试运行的总说明、组织及人员、进度计划、费用计划、试运行文件编制要求、试运行准备工作要求、培训计划和业主及相关方的责任分工等内容。 试运行经理应按合同约定，负责组织或协助业主编制试运行方案。试运行方案应包括以下主要内容：工程概况；编制依据和原则；目标与采用标准；试运行应具备的条件；组织指挥系统；试运行进度安排；试运行资源配置；环境保护设施投运安排；安全及职业健康要求；试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。

项目进度管理

项目经理应将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策，实现项目的总体目9

标。项目进度管理应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。项目基本活动的进度控制宜用赢得值管理技术和工程网络计划技术。 项目的进度计划文件应由下列两部分组成：

（1）进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜有资源分配。

（2）进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。

项目总进度计划应包括下列内容：表示各单项工程的周期，以及最早开始时间，最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间，并表示各单项工程之间的衔接；表示主要单项工程设计进度的最早开始时间和最早完成时间，以及初步设计或基础工程设计完成时间；表示关键设备和材料的采购进度计划，以及关键设备和材料运抵现场时间；表示各单项工程施工的最早开始时间和最早完成时间，以及主要单项施工分包工程的计划招标时间；表示各单项工程试运行时间，以及供电、供水、供气时间。

进度偏差分析可按下列程序进行：首先用挣值管理技术，通过时间偏差分析进度偏差；当进度发生偏差时，应运用网络计划技术分析对进度的影响，并控制进度。

在设计与施工的接口关系中，应按下列内容的接口进度实施重点控制：施工对设计的可施工性分析；设计文件交付；设计交底或图纸会审；设计变更对施工进度的影响。

在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结应包括下列内容：合同工期及计划工期目标完成情况；项目进度管理经验；项目进度管理中存在的问题及分析；项目进度管理方法的应用情况；项目进度管理的改进意见。

项目质量管理

项目质量管理应贯穿项目管理的全部过程，坚持“计划、实施、检查、处理”（PDCA）循环工作方法，持续改进过程的质量控制。项目质量管理应遵循下列程序：明确项目质量目标；编制项目质量计划；实施项目质量计划；监督检查项目质量计划的执行情况；收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。

项目质量计划应包括下列主要内容：项目的质量目标、质量指标、质量要求；项目的质量管理组织和职责；项目的质量保证与协调程序；项目应执行的标准、规范、规程；实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。

项目的质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。项目部应按规定对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。

项目部所有人员均应收集和反馈项目的各种质量信息。对收集的质量信息宜采用统计技术进行数据分析。数据分析结果应包括以下主要内容：顾客满意程度；与工程总承包项目要求的符合性；工程总承包项目实施过程质量控制的有效性；工程总承包项目产品的特性及其质量趋势；项目相关方提供的产品和服务业绩的信息。

项目费用管理(项目成本控制)

项目部应设置费用估算和费用控制人员，负责编制工程总承包项目费用估算，制定费用计划和实施费用控制。项目部宜采用挣值管理技术及相应的项目管理软件进行费用管理。 编制费用估算的主要依据应包括以下内容：项目合同；工程设计文件；工程总承包企业决策；有关的估算基础资料；有关法律文件和规定。

10

费用计划编制的主要依据为项目费用估算、工作分解结构和项目进度计划。费用计划编制可采用以下方式：按项目费用构成分解；按工作结构分解；按项目进度分解。

项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态管理方法对实施费用进行控制。费用控制宜按以下步骤进行：

（1）检查：对工程进展进行跟踪和检测，采集相关数据。

（2）比较：已完成工作的预算费用和实际费用进行比较，发现费用偏差。

（3）分析：对比较的结果进行分析，确定偏差幅度及偏差产生的原因。

（4）纠偏：根据工程的具体情况和偏差分析结果，采取适当的措施，使费用偏差控制在允许的范围内。

项目费用管理应建立并执行费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定程序批准后，变更才能在项目中实施。

项目安全、职业健康与环境管理

项目安全管理必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。通过系统的危险源辨识和风险分析，制定安全管理计划，并进行有效控制。

项目环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用的“三同时”原则。应根据建设项目环境影响报告和总体环保规划，制定环境保护计划，并进行有效控制。

项目部应在系统辨识危险源并对其进行风险分析的基础上，编制危险源初步辨识清单。根据项目的安全管理目标，制定项目安全管理计划，并按规定程序批准后实施。项目安全管理计划内容包括：项目安全管理目标；项目安全管理组织机构和职责；项目安全危险源的辨识与控制技术，以及管理措施；对从事危险环境下作业人员的培训教育计划；对危险源及其风险规避的宣传与警示方式；项目安全管理的主要措施与要求。

项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行各阶段。

在分包合同中应明确各自的安全建设和生产方面的责任。分包人应服从项目部安全生产的统一管理，并对其安全保障承担主要责任。项目部对分包工程的安全承担管理责任。

项目部应制定并执行项目安全日常巡视检查和定期检查的制度，记录并保存检查的结果，对不符合状况进行处理。如果发生安全事故，项目部应按规定及时报告并处置。

项目部应贯彻工程总承包企业的职业健康方针，制定项目职业健康管理计划，按规定程序经批准后实施。项目职业健康管理计划内容包括：项目职业健康管理目标；项目职业健康管理组织结构和职责；项目职业健康管理的主要措施。

项目应编制项目实施过程的项目环境保护计划，其注意内容应包括：项目环境保护的目标及主要指标；项目环境保护的实施方案；项目环境保护所需的人力、物力、财力和技术等资源的专项计划；落实防治环境污染和生态破坏的措施，以及环境保护设施的投资估算。

项目资源管理

项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。

项目部应对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效，并对项目人员的从业资格进行管理。项目部应根据工程总承包企业人才激励机制，通过绩效考核和奖励措施，提高项目绩效。

11

项目部应编制设备材料控制计划，建立项目设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。

项目部应做好施工现场机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验程序。进入现场的机具应由专门的操作人员持证上岗，实行岗位责任制，严格安全操作规程作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。

项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，并最终实现合同约定的各项技术指标。

项目部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。

项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，提高资金预测水平，提高资金使用价值，降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

项目沟通与信息管理

项目信息可以数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等载体方式表示，保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。

项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。

项目信息管理应包括以下主要内容：确定项目信息管理目标；制定项目信息管理计划；收集项目信息；处理项目信息；分发项目信息；根据项目信息分析，评价项目管理成效，必要时调整相关计划。

项目部应按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运行等项目管理过程中形成的文件、资料进行归档。项目应确保项目档案资料的真实、有效和完整，不对项目档案资料进行伪造、篡改和抽撤。

项目部应根据工程总承包企业关于信息安全和保密的方针及相关规定，制定信息安全与保密措施，防止和处理在信息传递与处理过程中的失误与失密，保证信息管理系统安全、可靠地为项目服务。

项目合同管理

总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立。实施过程中的合同变更应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。

总承包合同管理的主要内容宜包括：接收合同文本并检查、确认其完整性和有效性；熟悉和研究合同文本，全面了解和明确业主的要求；确定项目合同控制目标，制定实施计划和保证措施；对项目合同变更进行管理；对合同履行中发生的违约、争议、索赔等事宜进行处理；对合同文件进行管理；进行合同收尾。

项目部应建立合同变更管理程序。合同变更宜按下列程序进行：提出合同变更申请；报项目经理审查、批准，必要时，经企业合同管理部门负责人签认，重大的合同变更须报企业负责人签认；经业主签认，形成书面文件；组织实施。

项目部应按以下程序进行合同争议处理：准备并提供合同争议事件的证据和详细报告；通过“和解”或“调解”无效时，可按合同约定提交仲裁或诉讼处理；当事人应接受并执行12

最终裁定或判决的结果。

项目应按下列规定进行索赔处理：应执行合同约定的索赔程序和规定；在规定时限内向对方发出索赔通知，并提出书面赔偿报告和索赔证据；对索赔费用和时间的真实性、合理性及正确性进行核定；按最终商定或裁定的索赔结果进行处理，索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。

项目部应建立并执行分包合同管理程序。分包合同管理程序的主要内容包括：明确分包合同的管理职责；分包招标的准备和实施；分包合同订立；对分包合同实施监控；分包合同变更处理；分包合同争议处理；分包合同索赔处理；分包合同文件管理；分包合同收尾。 订立分包合同应遵循下列原则：分包人不得将分包的全部工程再行转包。

在分包合同履行过程中，分包人就分包工程向项目承包人负责。由于分包人的过失给发包人造成损失，项目承包人承担连带责任。

分包合同变更管理应满足以下要求：项目部及合同管理人员，应严格按合同变更程序对分包合同的变更实施控制。应对变更范围、内容及影响程度进行评审和确认并形成书面文件，变更经批准后实施；由分包人实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包合同变更；经确认和批准的变更应成为分包合同的组成部分，对于重大变更应按规定向工程总承包企业合同管理部门报告。

分包合同争议处理应按以下规定进行：项目部应按分包合同约定程序和方法处理争议事件；当事人应努力采用“和解”或“调解”方式解决合同争议；当事人应按商定或最终裁定的结果执行。

分包合同索赔处理应按以下规定进行：当事人应执行合同约定的索赔程序和方法，进行真实、合法及合理的索赔；索赔通知、证据、报告及裁定结果均应形成书面文件并纳入合同管理范围。

13