管理书籍读后感

管理书籍读后感

《组织行为学》是一门十分实用的课程。它是管理科学中的一门分支学科,以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象,是建立在多学科基础之上的学科。

学习组织行为学后,对于管理者加强以人为中心的管理,充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助;并能使管理者知人善任,合理地使用人才,改善人际关系,增强群体的合理的凝聚力和向心力;提高管理者领导水平,改善领导者和被领导者的关系;有助于组织变革和组织发展。

一、对激励机制的概述

《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和管理企事业单位,公司中非常重要的手段(方法)。

所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构,建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的的动力,引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为。

二、激励机制在团体中的具体应用实例

国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。

这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。在学习《组织行为学》之前,我是一向不去注意这些例子的。但现在通过这两个例子,更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。

第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况)这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类,需要对他们敲响警钟,督促他们上进;第五类是最差的,占10%,我们只能辞退他们。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然。奖赏对员工而言,不应是可望而不可及的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的,两者缺一不可。对于高层管理人员,GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分,一半奖励他在自己的业务部门的表现,另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好,但对公司发展不利,则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能,提出他们的建议,而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划,我可能会说:?我不喜欢这个想法,但那个主意非常好?。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门,每当公司取得一些成绩,他们都会把生产线停下来,大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

接下来要谈的是联想集团。它是侧重于以业绩为重。联想是一个以业绩为导向型的公司,不惟学历重能力,不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长,能从普遍员工升到最高管理层,原因不是跟谁有什么关系,而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作,就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的,但联想的干部没有贵族化的倾向。

联想的干部比例适中,中级以上管理人员有200多人,而公司全部员工有

1.1万多人(其中职员约5000人)。其实联想每一个事业部的规模,都相当于一个中型IT企业,这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看,固定工资部分,经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块,固定工资、绩效浮动和年底分红,在一个以业绩为导向型的企业里,员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富,对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈,人才争夺很激烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才,因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想,普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路,不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前,联想要完成能力评介体系,要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何,其社会竞争力处在什么水平,是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的:公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平,真正做到人尽其用,不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果,联想在业绩考核中实行末位淘汰制,如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区。所以,不论哪一层次的人都有压力,中层管理人员压力也是很大的,如果考核时排在最后,就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部,对于被淘汰的人所在的岗位,马上就有人可以顶上,这是一个合理的闭环。确实,在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识,不进则退,跟不上形势就要被淘汰,企业如此,个人亦如此。

在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点,那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来,将正激励与负激励结合起来,实行末位淘汰制度;所不同的是,GE公司更偏重于激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;而联想集团则是力争体现公平发展的原则,力争做到人尽其用,不造成人才浪费。这些,都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。

三、领导阶层的言行对个体或整体的影响

我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”。其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。我认为,这种影响,比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制,虽不那么显明那么“硬”,但绝对不可忽视。一旦把握不好,后果非常严重。这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。

我曾经听到这么一件事。某厂有一青年工人,他原先进过监狱。后来“浪子回头”,改造好了,来厂里做工。他是个很要面子并且自尊心很强的人,领导为了帮助他,使他能安下心来工作,因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历。当有部分员工知道他的过去后,领导就特地告诫那些员工:“不要因他?曾进过监狱?而对他产生偏见,疏远他,瞧不起他。也不要用此事挖苦他。”

而事实证明,他在厂里工作确实非常勤恳,待人也很热情,真诚。刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑,后来就完全放开了。对人生也乐观起来。这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”。领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影。

一次,他在上班时间玩牌。这是仅有的一次,可恰好被领导看到。当时领导本身心情就不好,立刻对他批评起来。他有些不服气,顶了几句。一来二去,双方就大吵起来。或许是气昏头了,领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改

犯!”。顿时,现场气氛一下子就凝固了。当时周围有很多人,可谓 “大庭广众”,包括那些不知道他进过监狱的员工。他的脸色立刻就发白了。然后猛地从一旁抽出一空心铁棍,往领导脑门劈去。幸亏领导闪得快,躲过此劫。而铁棍劈在栏杆上,已断成两截。众人忙将他劝住……

从此,无论如何开导,他在工作上再也不像原先那么勤恳了。做事待人也变得吊儿郎当。终于有一天又进了监狱……

人是经济动物,更是知识动物。人是理性动物,更是感情动物。每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。对这个事例来说,尽管那位青年工人本身心理也有一定缺陷,但关键因素——领导的言行是不可忽视的。一次不恰当的批评,一场不该有的争吵,就很有可能对一名员工产生伤害。这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反例。

管理层的表率行为确是很重要的。研究表明人是很容易进入角色,被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退,那么下属也很容易变得自由散漫。同样,如果你的领导经常大手大脚,挥霍浪费,甚至贪污腐化,那么下属也将会跟着效仿。如此一来,再坚强的大厦也会倾塌,再宏伟的基业也会毁灭。

这就是我要说的第二个例子:19xx年9月,一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产!

公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜,后来办起了蔬菜派送公司。尽管它在创业之初就遇到重创,19xx年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光,阿信就租了温泉浴室,带领大家重新干。由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分,成为领导和员工们奋斗的精神指南。

尽管破产原因是多方面的,譬如,世界经济“大气候”的影响,决策的失误等等。但比较关键的因素是:公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟,公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的汇报是假的,财务报表是假的,公司的繁华是假的。

和田一夫本人因为丢了“扁担精神”,变得奢华,懒惰,甚至自我封闭。他花费天文数字的钱在香港置了豪宅,并常年在那里享福。

特别要提到的是,他的办公桌是一块100平方米的玻璃,为了把这块玻璃放进去而把房顶打开,用直升飞机吊装,玻璃花去近百万美元,吊装也花了近百万美元。而这一放不当紧,更重要的是,老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工,大手大脚之风也日渐兴盛起来,什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。在这种情势下,公司的大塌方——破产,也就难以避免甚至有点势不可挡了。最后,直到破产,和田一夫才幡然醒悟,可大势已去。

由此可见,领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队。而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运。因而,把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。实质上,以上领导者的语言和行为,都是在无意中“激励”(当然是不良的“激励”)员工从而影响员工及其团体。看来,在实行激励原机制中,对于语言、行为的暗示,若无法很好地把持,所导致的后果确是相当严重。以上二例,一例毁人,一例毁业,皆因于此。

四、总结

总之,我觉得对待他人不能太过严厉苛刻,任何人都希望自己得到他们的肯定,应该真诚的赞美。

 

第二篇:德鲁克书籍管理:责任 任务 实践读后感

《管理:责任 任务 实践》读后感

最近看了管理大师彼得、德鲁克的著作---《管理:责任 任务 实践》一书,有很多收益。

彼得、德鲁克(1909年---2005年)是"现代管理之父","大师中的大师",管理界最受人尊敬的思想大师,最著名的经验主义管理学家。德鲁克著名的代表作品之一《管理:责任 任务 实践》,全面论述了他的管理哲学和对责任 、任务 、实践等方面的看法。本书在1973年出版,有人将此书誉为经营管理的经典著作和百科全书。书名道出了管理学的真谛---责任、使命和实务。德鲁克先生在这本书中率先以自己的实际行动再次实践了自己所倡导的管理理念、管理哲学和管理工具。并且也建立了一门学科,一门管理学科,一门“经世济民”的学科。

书的第一部分对管理的任务进行了阐述,‘管理不在于知,而在于行’,管理是一种实践,其验证不在于逻辑,而在于成果。其唯一权威就是成就。管理不是单独存在的东西,只能看成是完成某种目标的手段。德鲁克认为管理的任务为下列三项:1、本结构的特殊使命和目的。2、使工作富有活力,让员工感到成就。3、处理本结构对社会的影响和对社会的责任。取得经济上的成就,是企业追求的目标和存在的理由。上述三项任务,都有其重要性,不能说哪一项比另外两项重要。

书的第二部分对企业的职能进行了阐述,德鲁克认为,企业是社会的一种器官,社会需要是它得以存在的唯一理由,企业要负担起实现企业使命的责任,除了对内实施有效的责任管理之外,对外同样要承担管理的责任———这就是当今极为盛行的企业社会责任管理,它是德鲁克管理思想的重要内容之一。企业的目的必须存在于社会之中,因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义:创造顾客。顾客是企业赖以生存的基础,企业活动的目的也在于创造顾客。企业必须具备如下两个基本职能:市场推销和创新。市场推销是企业特有的职能,也是企业核心的职能;创新即不断的向社会提供出与以前不同的经济满足,‘一个企业不一定要变的更大,但它必须经常的变的更好’,也就是说一个企业不能仅限于向社会提供产品和服务,而必须能向社会提供更新、更好的产品和服务。德鲁克断言:"一个不能创新的企业,注定要衰落和灭亡的"。

书的第三部分是管理者的任务,德鲁克认为,每一个经理的职能包括:1、树立目标并决定为了达到这些目标做些什么,并将这些信息传递给有关人员。2、进行组织工作,将工作进行分类,建立相应的组织机构,选拔工作人员等。3、进行鼓励和联系工作,利用手段来鼓励人们做好工作,通过广泛的信息沟通使企业活动协调统一。4、对企业的成果进行分析,确定标准,并对企业所有人员进行评价。5、使职工得到成长发展, 即经理用目标管理方式,使职工便于发展自己的才能。以上5个职能也是管理责任的基础。明确了管理者的责任之后,还需要理解如何对管理者责任进行有效管理——这才是管理理论所关注的。对此,德鲁克专门研究了管理责任的基础问题,即对企业进行责任管理所需要的条件。同时,上面5个职能也可以用以下语言描述:

设定责任目标。主要包括,决定管理责任的目标应该是什么,决定实现责任目标的过程和阶段应该是什么,决定要实现责任目标所需要完成的工作有哪些。

管理团队。为了有效管理团队的责任问题,德鲁克分析了活动、决策和相关的需求。德鲁克对工作进行了分类,他把工作分为易于管理的活动和难于管理的活动,并进一步对各种活动的管理任务进行分类。他还阐述了如何把单位与任务进行有组织的结构安排,这些都给管理者有效管理团队明确了任务。

激励和沟通。为了使管理责任能够具体落实到每一位管理者身上,还需要通过薪酬激励、工作安排和提升等“人力资源杠杆”来进行责任激励。

④有效的责任考评。德鲁克在强调自我管理同时,还强调制度化考评对于管理的积极作用,他认为,考评是管理者工作中的基本要素。通过考评,为管理者建立责任评判标准,规定最低的责任要求,为责任问题提供一个赏罚的依据。

⑤开发和培养人才。责任是对管理人才的基本要求,因此,需要从人力资源管理的各个环节进行责任管理,这是责任管理的一个条件。人才开发、培养不仅仅是对下属,还要包括开发管理者本人。德鲁克写到,只有管理者才被人们要求帮助其他人获得远见和能力,使这些人的表现能达到高水平。按照最彻底的分析,只有这些远见和道德责任才真正定义了管理者。

管理的技能要求:1、做出有效的决策。2、在组织内部和外部进行信息交流。信息交流的四项基本原则:①信息交流是知觉。②信息交流是期待。③信息交流提出要求。④信息交流与信息是相互对立和相互依存的。3、正确运用核查、控制与衡量。4、正确运用分析工具即管理科学,每个管理人员都必须了解这些基本的管理技术。

书中还重点说了组织机构,德鲁克指出,理想的组织机构必须要具备下列七种条件:1、明确性。2、经济型。3、远景的方向。4、理解本身的任务和共同的任务。5、决策。6、稳定性和适用性。7、永存性和自我更新。由于这些条件显然是相互冲突的,因而没有一种组织机构能够完全满足上述全部条件。组织设计者必须理解和学会运用这些原则,求得他们相互之间的妥协、代替和平衡,以利于组织能维持正常工作。组织并不是为了自己而存在,组织既是管理的目标和对象,又是管理的手段和工具,即每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。围绕组织的管理目标,组织必须使这些目标相互平衡、结合、互相竞争,需要平衡目前的需要和未来的需要,它必须把各项目标变成具体的战略并把资源集中在一起。

德鲁克认为组织机构的类型有三种不同的设计原则:1、以工作和任务为中心设计的组织结构,职能制结构和任务小组结构。2、以成果为中心设计的组织结构,联邦分权制和模拟分权制。3、以关系为中心设计的组织结构,系统组织。

企业高层管理必须在以下三个领域中保留最高权利:决定企业的技术、市场、产品和企业的基本价值观、信念、原则;对关键的资本资源的分配权;重要的人事任命。总之,应使高层管理集中精力关心企业未来的发展方向、战略、目标和关键决策。而不必为日常事物操心。其次,要建立集中的控制和共同的衡量标准。

德鲁克从管理角度理解的责任,有自己独到之处。第一,责任是对管理者的基本要求,即“作一个管理人员就意味着需要分担企业成就的责任,一个没有被期望承担这种责任的人,就不是一个管理人员。第二,承担责任需要起码的职权限度,任何人要求职权就要承担责任,而任何人承担责任也就是要求职权。因此,责任与职权是让管理者承担的两个不可或缺的要素。管理者如何正确行使他的职权呢?德鲁克主张应该在职权基础上建立一定的权威,通过工作过程中获得的权威来进行管理,而不是靠“权力”进行管理。所以他建议“为了建立可达成的组织,你必须用责任取代权力”。同时,权威是管理者在进行工作时才具有的,离开工作环境就不存在权威的问题。第三,责任是管理者的目标与整个团体目标一致的保证。责任对于管理者来说是对自己、他人关系的一种规范。如果只对别人提出要求而不对自己提出要求,那是没有用的,而且也是不负责的。如果员工不能肯定自己对公司是认真的、负责的、有能力的,他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有成就感,就必须使员工与他们的上级,共同为每一项工作制定目标,且达成一致。

通过读德鲁克的《管理:责任 任务 实践》这本书,认识到:“管理是一种实践,本质不在于‘知’,而在于‘行’。管理理论“自实践而产生,又经实践为归宿”。管理中要付有管理的责任,管理的责任是为了实现管理目标而实施的管理活动。管理的目标是实现特定组织的目的和使命。使工作富有成效,员工具有成就感,同时,提高企业对社会的影响力,并承担相应社会责任。

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