《问题背后的问题》读后感

这本书所讲的核心是“如何提高责任意识是一切问题背后的问题”，这里的责任意识主要是指个人责任意识。这本书并非是一本晦涩的探讨责任意识的理论研究读本，而是具有极高可读性和建设性的以简单事例说明深刻道理的书，它不仅讲出了要解决的最根本问题，更难能可贵的是还找出了人人都可以付诸行动的解决办法。文中《关于个人责任》、《在现有的资源下做出成绩》和《只能改变自己》等文章都给我带来了深刻的感想并将引导我的行为。

这本书让我更加深刻地认识到个人责任意识的重要性，的确，无论对于组织还是个人，没了它，组织和个人都无法在竞争中获胜，不同的个人责任感也将造就个人事业的差异，书中的《关于个人责任》一文正是说明这点，指出了在工作中，我们应该做的是多问“我还能做些什么”、，做出具有积极作用的选择。

增强个人责任意识除了在思想上认识到其重要性外，更为重要的是掌握提高责任意识的有效途径，《在现有的资源下做出成绩》告诉我们不要抱怨客观情况，在现有资源和工具的基础上解决问题才是一条真正正确且有效的途径，要充分认识到个人的力量，想尽一切办法发挥自己的所能达到目的。《只能改变自己》也告诉了我们不要推诿，而应更多地通过完善自己来解决问题背后的问题。

显然，问题出现时不能妥善解决的根本原因不在于制度是否完善、人手是否足够以及时间是否宽裕等，而在于每个人如何看待这个问题——能否真正意识到自己的责任，从而充分发挥自己的作用，对于解决问题才是最至关重要的。

“个人责任意识”大致有两个层次，一是根据需要而产生的责任意识，如：工作中竞争的需求，必须提高个人责任意识才能增加竞争中胜利的筹码等，这是可以通过前景激励等外部影响获得的，它将造就个人事业的差异，个人责任感强的更有可能提升到更高的职位等，这是一种作为“特长”的责任意识，拥有它或许能为你带来别人没有的优势，助你获得别人没有的成就等。

另一更高层次的也是更为重要的责任意识应是作为个人基本属性的责任意识，它已渗透为个人的内在属性，从本质上发展成一种个人品质，无论是否引起个人事业的差异，是否给自己带来利益，都一样具备的责任意识，这种责任意识不仅会产生更多的经理、主管等，还会产生更多的英雄和慈善家，它不仅会提升个人和组织的竞争力，还会提升一个国家、一个民族的竞争力！这种责任意识如

何获得呢？答案不仅仅是前景激励，而更多的是教育和自我修养。注重培养自己作为家庭成员应有的家庭责任感、作为社会成员应有的社会责任感、作为国家公民应有的国家责任感，使个人责任意识就像生活内容中的吃饭穿衣一样，发展为我们精神内容中普遍存在的基本属性，成为我们理所当然具备的内在品质，而不是一种所谓的“特长”。

 

第二篇：QBQ!问题背后的问题

原来是组织气候的问题

在求学、工作的过程中，我们不断被灌输要有担当、要有责任感、不该推诿塞责，我们也都认同这样的观念与太度。但是，在组织日常运作当中，我们却又经常看到、听到这样的现象：业绩不好怪景气差；行销活动达不到效果公司给的资源不够；专案进度延迟怪协力单位配合不力；部门绩效不彰怪部属素质能力太差；个人表现不佳怪主管没教……。为什么？人性使然！

在组织行为当中，原本就存在趋吉避兇、自我保护的因子，而这些自然的现象具有传染性，不加以注意而任其在组织中试广大，结果便形成一种推诿躲避责任的习性与文化，导向恶质的组织气候.既然如此,则防范避免之道也要从良好组织气候的营造着手。

首先，组织在功能职掌的分工上,应该尽量将每个单位、个人的工作范围座落在一个完整的体系内，使其余其他单位、个人之间的相对应关系，有较为简明的脉络可循，减少职掌割分所产生的灰色地带，使得责任归属可较为明确。

此外，组织当中应该明确地禁止成员将某些说词当作问题发生的理由，并且立即点破其背后隐含的思维倾向，例如，?我已经跟他说了！?（但是否让对方充分掌握事情的内涵与重要性？）?目前没有进度是因为我在等他完成某部分?（但是否持续地跟催掌握？）这些说词看似小事，在组织中也几乎每天都会不断听到，然而，其背后隐含的，欲正是推诿塞责的态度，并且足以将组织气候到往负面的方向。

一般谈论企业文化、组织气候的书籍，惯常将题目谈得很大，但是，如何维系良好企业文化，营造好的组织气候，欲必须从小处著手，这正是《QBQ！问题背后的问题》一书值得推荐之处。当发现组织中的政策落实度不佳，执行力出问题时，追根溯源，问题往往在组织气候。

这也是一本非常易阅的书，利用许多小故事、小案例，从不同的角度谈论?个人担当?这个中心主旨，并且提出具体可行的落实方法。对于所有听场工作者而言，是一本很好的?自省?

手册。建议可以将这本书随手带着，利用任何片段的时间，信手翻阅任何一页读起，每次读一、两个篇章，然后仔细思考最近在工作中是否也出现类似的现象，相信可以有所收获。

（杜书伍，现任联强国际总裁兼执行长）

做个有担当的人

在休士顿的高速公路上,有面横跨道路的高聳看板上写着：?个人的责任感何在? ?

不知道是谁把它架在那儿,但它确实一语惊醒我这梦中人。说得完全正确。责任感何在？为什么现在社会上许多人常做的，是把手指向别处，为自己的问题、行为和情绪而怪罪东、怪罪西？举个例子：

有一天，我在加油站的便利商店，想找一杯咖啡喝，当时咖啡壶是空的，于是我跟柜台后的先生说：?抱歉，没咖啡了。?他指着距离不到十五尺的同事说：?咖啡归她部门管！?

部门？在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站？

再举个例子。某班越洋班机上，空服员透过对讲机说：?各位旅客，由于餐点部送错片子，我们将无法为您播放原订的影片，敬请原谅。?

披萨外带店果然漏掉了我们点的餐，我只好踱着方步等待，饥肠辘辘的家人则待在车上。就在此时，柜台后的年轻人出其不意地说：?嘿，别怪我，我才刚换班哩！?

我们常听到：?不是我的错，不干我的事或不是我问题。?等类似的话语。我这所以觉得告示板像当头棒喝，部分是因为心有戚戚，而另一个感想是，一定是有人对?责任感?的问题感触良多，才会立块看板抒发已见，并提醒大家。

我也是深有所感，才会下这本书的。

本书是写给曾经听过下列问题的人看的：

这工作该哪个部门负责？

他们怎么不事先讲通好呢？

谁该为这些失误负责？

我们为什么得忍受这些改变？

什么时候才人来教导、训练我？

以上的问题看似天真无邪，却暴露个人缺乏责任感（其实我比较偏好?个人担当?这个词汇），并直指当今许多问题的核心。

现在，动动脑筋，多问些与个人担当有关的问题，才是改善组织、改进个人生活最有力也最有效的方法。

?问题背后的问题?(The Question Behind the Question,QBQ)是工具，它经过多年的开发与去无存菁，透过改进问话的方式，帮助包括我在内的个人，发挥个人担当的精神。

我从一九九五年起，开始针对这个观念撰文并发表演说，如今获得的共鸣更胜以往。几乎每天，都会有改善生产力、提高更佳的团队精神、减轻压迫感、关系更健全，以及提供顾客更好的服务等成功故事。

话虽如此，QBQ让一般人最受用的，还是与个人有关：一旦开始实践QBQ式的思考方式，似乎会有渐入佳境的感觉，你将获得更多的乐趣。选择做个有担当的人，生命将更充实、更愉悦。

所以说，如果你曾听过前面列出的问题，如果你因为他人欠缺责任感而沮丧，甚至，如果你从自身当中觉察到上述某些想法，那么你一定要读这本书。请慢慢领会书中的道理吧！

问题问对，答案就有了！

?问题问对，答案就出来了。?提出正确的问题，做正确的事，把事情做更好，不断更新与

突破，这是企业经营者每天不断要自问，而且将思考化为行动力的课题。

丹麦哲学家齐克果说：?表象如浮标，本质如鱼钩。?一般人只看到水平面浮标，却无法看透水平面下的鱼钩，唯有具备人文素养、宗教关怀、历史视野的透彻洞察力，才能不为表象所惑，掌握问题的本质。

《QBQ！问题背后的问题》正是提供齐克果式的洞察力思考，以实际生活经验做例子，深入浅出，引证譬喻，将企业与生活合一，是一本有趣、行动、易读、令人深思的企业管理指南。

企业理念来自一种崇高的价值观：理性与道德，羞耻心与正义感，追求更美好的生活品质，对生命意义的终极关怀，对社区、社会、国家乃至全世界的承诺与认同，承担企业的社会责任，建立知识经济的全球观。

新竞争时代的经营者，必须展现实力、人际关系与领导力，进行?以德服人?的人格式领导。领导力是不断挑战现状，提升员工的进取心，建立人与人之间的信赖，捍卫人性共有的道德基础。

一流的企业领导者，必然基于上述核心价值观，具备四大要件：１、诚实，２、具备愿景，３、鼓舞土气，４、能力卓越；用最简单的定义来说，领导者就是以身作则，使别人愿意为大家共同的原的定义来说，领导者就是以身作则，使别人愿意为大家共同的愿景而努力奋斗的艺术。

我们可以从本书的浅近例子，进一步吸取到经验教训：

1、这是一个一切都在改变，游戏规则也不断改变的时代，我们必须不断自问：我是不是随着时代的改变而改变？我是不是随着职务的改变而改变？我是不是让别人也有所改变？我是不是使 自己与组织?活到老，学到老，改造到老？?

2、我是不是愿景、有责任感、有公信力、有沟通能力、不断自我学习的领导人？

３、我是不是有逻辑分析能力，不情绪用事，在做了决断之时，我是不是保持理性、感性、意志三者的合一？我是不是修炼而具有?心灵的高度的抑制力?？

４、任何的构想、企划或方案，都必须化为有效率的执行力，我是不是具有宏观、战略、哲学、抽象、思考能力，并运作团队进行微观管理？

５、在做出重大决定之前，我是不是慎谋能断，做出利弊得失之分析？在做出决定之后，我是不是以智慧、勇气、决心贯彻到底？?顗撒在虏比克河畔犹豫不决，就再也不是顗撒了。?犹豫不决、瞻前顾后乃兵家之大忌。

６、我是不是不断吸收专业领域新知，具有深厚的人文素养？我是不是如饥似渴地追求新知？我是不是组织中的教育家与教练？

７、在解决纷争时，我对事不对人，先求事情的是非对错（What is right?）、再问谁对谁错（who is right?）有了这种顺序，才不会介入人事纷争，被人情、感情用事所误导，我有这种思维吗？

自问自答上述七大问题，我们看到本书作者所提出的人生座右铭：?承诺用自己智力、心力和劳力解决问题，而且绝不再争功诿过?；?队友就是把你看透以后，仍觉得你是很好的人?；?身为领导者，需有一个谦逊的灵魂，外加一颗 人的心?；?领导者并不是问题的解决者，而是问题的给予者?！

没有错，问题问对，答案就有了！这是一本值得推荐、反思的好书，我乐意为它写推荐文，并向好友们提出一些心得报告。

（胡忠信 政治评论家、专栏作家、历史学者）

成败决定于心态

QBQ这本书，一拿到手就吸引了我。于是，我把它放在公事包里，在往返高雄授课的飞机上读它、玩味它。许多地方还加上眉批，写下心得。这本书简单易懂，对人生与事业都具启发性。尤其在飞机上读它，有着从高山上俯瞰，对于问题背后的问题，有着更多领受。

简单的道理，往往具有以简驭繁的效果，能渗透到生活与工作的过程，化作心力与智慧。本

书所讲述的道理，对于事业的经营，生涯的开拓，都具有省发的效果。读完这本书有着丰收和充实之感。我相信不只是企业界的人该读它，政府官员和学校师生，都值得读它。

阅读过这本书的翌日，秀真和我一起到新竹看儿子、媳妇，在火车上我们聊起QBQ。她说：?这本新书刚一上市，我已先读为快。它说出了大家疏忽的课题——做事的心态。人如果不诚心面对真实，不肯检讨错误、勇于改进，就会被问题吞噬。心态上只想马虎了事，凡事想应付过去，对挑战装聋作哑，就会被问题绑架。?她接着说：?这本书的道理很简单，读后却能令读者印象深刻。?火车快速地行驶，窗外景色一幕幕过去，我倾听她的书评，不禁产生共鸣。

我曾经读过一篇贝儿电话公司的研究报告。他们从一九八七年到一九九五年，追踪该公司两百位工作压力大、挑战多的中级以上员工。八年下来，发现有一半的人业绩和工作表现蒸蒸日上；有一半的人较差，甚至有些人已经离职。前者不但工作表现佳，健康也比较好。后者则正好相反，工作与健康都不顺遂。于是追踪发生差异的原因，结果发现业绩表现好的人，在碰到难题和挫败时，他们相信那是一处挑战，只要能克服它就会有新的希望。其次他们对克服困难胸有成竹，即便当时他们还不知道怎么解决，但仍相信可以研究、请教别人或者与专业人员合作解决。此外，他们有较好的耐性和坚毅度，能坚持把事情做好、做完。

相对的，另一组工作表现差，身体也跟着坏下去的人，一碰到问题和困难，则嘀咕自己为什么这么倒霉。接着萌生?这不可能?的消极念头，而想逃避问题。因此，他们对工作的坚持和毅力也较差。这篇研究报告，几乎和本书所讲述的观念不谋而合。

人怎么解释自己的遭遇，就怎么过生活。你可以用热心和服务的角度看工作，相信会越干越快乐；你也可以用得过且过看事情，不久必会陷入苍白没有创意的死胡同。

问题背后的问题在于个人的心态。因此，失败的意义不是问题打垮我们，而是心态作祟搞的鬼。如果你能从书中汲取教训，就能做一个有效克服问题的聪明人。

这是一本能让头脑清醒、有效面对问题的好书。

（郑石岩 现任政治大学教育学系教授）

关于个人担当

那是明尼亚波利市区美好的一天，我途经石底餐厅（Rock Bottom），想吃顿简单的午餐。餐厅人山人海,赶时间的我，很庆幸拾到了一张吧台边的凳子，坐下几分钟后，有位年轻人端了一整托盘的碟子，匆匆往厨房方向走去，他用眼角余光注意到我，于是停下来，回头说道：?先生，有人招呼您了吗？?

?还没有，?我说，?我只是想来一份沙拉和几个面包卷。?

?我替您拿来，先生。您想喝点什么？?

?麻烦来杯健怡可口可乐。?

?对不起，我们只卖百事可乐，可以吗？?

?啊，那就不用了，谢谢。?我面带微笑，说道：?请给我杯水加一片柠檬。?

?太好了，我马上来。?他一溜烟不见了。

过了一下子，他送来沙拉、面包卷和水，我向他道谢，这次他又一溜烟不见了，留下我这位满意的顾客享用着餐点。

突然间，在我的左侧有阵骚动，一股?热情的气息?在背后鼓动着，然后一双?服务的长手臂?越过我的右肩，送来一罐外表冰凉、内在沁心的——你猜是什么——健怡可口可乐！

?哇！?我说，?谢谢你！?

?不客气，?他微笑以对，立刻赶到别处去忙了。

我的第一个念头是：?把这家伙挖过来！?不管多费事！他虽然不是平庸之辈。我越是想到他做的那些额外的事，就越想找他聊聊，于是当他注意到我的时候，我招手请他过来。

?抱歉，我以为你们不卖可口可乐？?我问

?没错，先生，我们不卖。?

?那这是从哪儿来的？?

?街角新货店，先生。?

我惊讶极了。

?谁付的钱？?我问。

?是我，才一块钱而已。?

听到这里，让我对他的专业产生深度思考，我原本想说的是?真酷！?，但实际却说：?少来了，你忙得不可开交，哪有时间去买呢？?面带笑容的他，在我眼前似乎变得更高更大。?不是我买的，先生。我请我的经理去买的！?

我简直不敢相信。这不就是?权力下放?的观念吗？我猜每个人都希望看着自己的?老板?，说道：?帮我弄杯健怡可口可乐来吧！?多棒的书面呀。但是更进一步想，他的所作所为，正是?个人担当?与?问题背后的问题?的最佳写照。我们会在接下来的文章中详细探讨QBQ，但此刻先来看看这位服务生的思考方式，以及他做的决策。

当时是中午尖峰时段；他已经忙不过来。但是，他注意到一位顾客好像必须招呼，于是决定尽力帮忙，即使这位客人并不在他的服务辖区内。我当然不晓得他当时在想些什么，但许多人在面对类似状况，想到的是：

?为什么每件事都该我做？?

?到底是谁负责这区域？?

?要等到什么时候，管理阶层才会提供更多商品？?

?为什么老是人手不足？?

?顾客要到什么时候才会读菜单？?

类似的想法与感受是情有可原的，尤其在沮丧时更是如此。

然而，以上的问题全都不可取，不仅负面，又无助于改善现况。

在本书其他的篇章，将把这类问题归为?错误的问题?或?烂问题?，原因是提出这些问题

既不正向，又缺乏行动力量。这些问题也与?个人担当?的精神背道而驰，因为每个问题在暗示某人或某事应该为问题或善负起责任。

然而不幸地，这些问题往往最早进入人的念头中，可悲的是，在遭逢沮丧或某种挑战时，一般人往往先产生负面和防卫的反应，这时最先出现脑海，会是?错误的问题?。

往好处想，沮丧时刻也是立功的大好机会，而QBQ恰巧能帮大家好好把握这些机会。当脑中浮现?错问题?时，我们可以选择接受（?对呀！到底要等到什么时候，才能获得更多协助？?），或是选择拒绝，并提出更好、更有担当的问题，例如：?我该如何改变现状？?以及?我该如何尽自己的力量，来支持我的团队或组织？?

总而言之，QBQ的精髓是：

籍由提出更好的问题，当下做出更好的抉择。

那位服务生正是如此。他没有提出?错问题?，因此没有被眼前的善引导到负面去，相反地，他在当下便整理自己的思绪，做出更好的选择、提出更好的问题。撇开用字遣词不谈，他的行为清楚地表现出那是有担当的思维，例如：?我如何能帮上忙？以及?我如何为你提供更好的服务？?而改变一切的，正是他的选择。

离开餐厅前，我给了他一笔?不算小?的小费，我跟其他人一样，把我找来的二十五分钱放在吧台上（骗你的啦，其实我放了几块钱的小费。他真的当之无愧。）

几个月后，我回到那家餐厅。当我问到?我最喜欢的服务生，雅各·米勒?（我喜欢他的姓氏）时，老板娘说：?抱歉，先生，雅各已经不……?

我马上想：?天哪！你们竟留不住我的贴身服务员？你们留不住一位会注意顾客，心想：‘现在晚能为你提供什么服务？’的人？?我真不敢相信他们竟放他离去。

但我什么也没对老板娘说，只是打断她的话：?天哪，你们留不住他吗？?机灵的老板娘答道：?喔，不是啦，先生，我们没让他走，而是让他升任管理职位了。?。

我的第一个念头是：?管理职位？真是浪费人才！?（如果你是管理者，想笑尽管笑吧。）

其实，在了解雅各的思维方式后，我对他能如此快速朝向既定目标前进并不意外。这也是个人担当所造就的不同之处——到头来每个人都是赢家：顾客、同事、组织、每个人。

至于雅各本人呢，撇开小费与升迁不谈，我不由得想到在雅各做了更好的抉择、提出更好的问题，并做个有担当的人之后，最大收获其实是他自己的观感。

问更好的问题

现在，我们来谈谈实践?个人担当?的工具：QBQ。

?问题背后的问题?建立在一项观察上：每个人在第一时间，往往会做负面的反应，因此脑海中浮现出?错的问题?或?烂问题?。但是，如果能在每个抉择的当下修练自己的想法，看到原始问题的背后意涵，再提出更好的问题，那么问题本身将引导我们获得更圆满的结局。

QBQ的指导原则之一是：?答案就在问题之中?，换句话说，提出更好的问题就会获得更好的答案，因此QBQ的精神，就是?提出更好的问题?。如何分辨问题的好坏呢？比较好的问题，究竟?长?什么模样？

本书将帮助读者分辨并提出比较好的问题。对初学者来说，以下是创造QBQ的三项简单指导原则：

１、以?什么?或?该如何?这两个词来发问，而不是：?为什么?、?什么时候?或?谁?。 ２、包含?我?字在内，而不是?他们?、?我们?、?你?或?你们?。

３、把焦点放在行动上。

比如说，?我能做什么？?就是最佳范例，这句话以?什么?这个词来发问，包含?我?字在内，并将焦点放在行动上。?我能做什么？?说得简单，但可别被它的简单给骗了，QBQ就像宝石，由许多切割面所组成，在接下来的文章中，我们将探索这些切割面，看看QBQ的发问方式，将对你我生活造成多大的影响。

别问?为什么？?

你听过下列的问题吗？

?别人为什么不认真点？?

?这种事为什么落到我头上？?

?为什么他们要为难我，让我没法好好做事？?

大声把问题说出来。说出问题后，你的感觉如何？当我说出这些问题时，感觉自己像受害者般的软弱无力，用?为什么是我的语气发问，等于在说：?我爱到周遭的人事物所陷害。?这种想法不太具建设性，是吧？但我们却经常挂在嘴边。

（请注意：这里探讨的，不是运用?为什么?来解决问题或者进行销售训练，尽管那些都是有用而且适切的方法。我们提出的，却是以?为什么?这个词发问的问题，它们带有?我是小媳妇?的语气与心态，让人一听就把你归类为典型的可怜虫。）

任何人都可能掉进?为什么?的陷阱。有一次，我问一位部门经理，有多少人为他工作，他说：?大概半个人吧！?虽然是句玩笑话，但是像他这类的管理者，无疑会提出错误的问题来，像是：?为什么我总是找不到好员工？??为什么现代的年轻人不想工作？??为什么我得不到上级长官的进一步指示？?

以上都是?小媳妇心态?的思考方式，在我们的生活周遭老早就充满着这种思维了。

有一次我搭长途飞机，旁边刚好坐了一位五十五岁左右的男士，我们互相自我介绍，先从一些客套话开始，像是：?你飞到哪儿？?以及?请问在哪高就？?原来他在亚斯班附近还拥有一栋屋子，刚从那儿度完二十一天的滑雪假期回来。?哇！?我心想，?在亚斯班度假二十一天，这家伙的口袋肯定‘麦克、麦克！’?他接着说他住纽约市，在华乐街上班。你猜他做哪行的？不是股票营业员，而是专攻个人伤害诉讼的律师。

当他问我从事哪一行业时，我顺口说了个简单的回答：?写作、演讲。??哦，真的？?他说。?你都讲些什么？?我考虑一下，心想：?有什么不能说的？?于是回答，我一直在倡导?个人担当?的观念，同时心里纳闷地想：他是否看出其中的讽刺和幽默的地方。我们面面相觑了好一会儿，他有点坐立不安的样子，最后我为了澄清，又说：?其实我是在帮助包括我在内的每个人，除去生命中的‘小媳妇想法’！?他想必是听懂了我的话，因为他后来便起身走动，从此我们再也没说一句话。

我对他这个人或他的职业完全没意见，在这不断问：?这种事为什么落到我头上？?的文化中，他只是在满足这方面的需求罢了，然而在对当前的病态摇头叹息时，可别忘了社会是由你和我在内的个人所组成，因此如果想摆脱周遭的?小媳妇想法?，最好先从自做起。

QBQ的第一项指导原则是：所有的QBQ必须以?什么?或?该如何?发问，而不是?为什么?、?什么时候?或?谁?。再看一遍本篇一开始的三个?为什么?问句，想想如果改用以下问题取代，情况会是怎样：

?我今天该如何把份内工作做得更好？?

?我能做什么来改善现状？?

?我能运用哪种方式，作为别人的后盾？?

小媳妇心态

我收到一位男子的电子邮件，说他在过去十年的军旅生涯中，每当问题发生时，唯一可被接受的回答是：?责无旁贷，长官！?他接受它、相信它并奉行不悖。

当他褪去军服，回复平民身份，开始为某大食品公司担任区经理时，表现得却不如公司预期，他对自己不甚满意，就在接受公司内部举办的个人担当与QBQ训练前夕，他到上司面前问了以下问题：

?你为什么不多给我一些时间？?

?你为什么不多指导我？?

?我们为什么不能更有竞争力？?

?我们为什么做不出一些新产品？?

?行销部为什么不给我们更多支援？?

电子邮件的结尾说：?在学过QBQ以后，我突然领悟在这弃军从商的短短数年间，我已经变成自己最痛恨的‘小媳妇’了。?如果这位男子在与?责无旁贷，长官！?朝夕相处了十年后，竟然还是落入?小媳妇?的想法，也难怪每个人都得提防?小媳妇?进入自己的生命中了。

我怎么会碰到这么倒霉的事？

十二岁那年的某个礼拜天中午后，史黛西和飞行员老爸登上了Cessna单引擎飞机，享受飞行的乐趣，升空后不久，就在密西根湖上方一哩处，这趟愉快的父女探险嘎然而止——引擎熄火了。

老爸转头看她，用一种平静、让人放心的口吻说：?亲爱的，引擎不动了。我得用不同的方式开始这架飞机。?好一句有趣的话：?用不同的方式开始这架飞机。?

她的父亲知道，一旦出现新挑战以及状况改变，往往必须采取不同的策略，状况改变是如此，市场改变、人的改变也是如此。今天某种作法奏效，明天不见得还管用，因此我们必须发展一整套回应的剧码，以便于工作在引擎意外失灵时派上用场。

为了重新发动引擎，他们需要更高的对空速度。史黛西的父亲跟她说，他在驾驶飞机向下飞时，会一面敲击机舱按键（她一边讲，这时我脑海浮现的是?行冲深邃冷冽的密西根湖！?的书面），史黛西懂了，也感受到重力的影响，她立即点头同意爸爸的作法。（这可不必上呈总部，交由委员会定夺——这个词老是让我想到所谓的矛盾修辞法（oxymoron）。）

父亲让飞机进入俯冲状态，并拼命按着开关，可是情况依旧。飞机越来越接近水面。他说：?史黛西，抓牢啰！我们再试一次吧。?他们再度俯冲，随着飞机速度逐渐加快。父亲再次猛按开关，这次引擎点为了，先是一点象征希望的火花，最后终于发出令人安心且熟悉的轰隆巨响。

二十分钟后，他们安全着地。就在那时，这位?泰山崩于前而面不改色?的家伙，这位?天不怕、地不怕?的父亲，这位无所畏惧的大丈夫，转头看着他十二岁的女儿，慈爱地轻拍她的肩膀，说道：?听好啦，小甜心，你爱做什么都行，就是别告诉你妈！?

我爱极了这个故事。不单是它的戏剧性与幽默，也因为故事中提到了处理变局的方式。在面临新的状况时，史黛西的父亲以行动解决问题，如果他抗拒改变，把时间花在必牢骚与抱怨，心想：?我怎么会碰到这么倒霉的事？?或是：?为什么我们得经历这些改变？?的错误问题，结局可能大大不同。

你正面临改变吗？最近你的生活中，有任何窒息难行的状况吗?如果答案是肯定的,提出个正向的问题吧.?我该如何答应这多变的世界??才是有用的问题.

他们为什么不沟通好呢?

过去多年来,我在多次工作坊中,曾一再目睹以下的场景.我先问：?你的组织正面临哪些重要议题？?一般而言，答案不是变化或竞争，而是?沟通?，然后对方就会问：?他们为什么不沟通好呢？?

事实上，沟通不仅意味自己被对方了解，也包括了解对方。QBQ是：?我该如何更了解对方？? 了解了吗？

别问?什么时候？?

?他们什么时候才要解决这问题？?

?顾客什么时候才会回我电话？?

?我们什么时候才能获得决策所需要的资讯？?

当我们问?什么时候？?，表示别无选择，只能在一旁干等，把行动推迟到未来。所以，问?什么时候？?的问题，终将导致延宕。

我相信多数人其实无意拖延。当然没有人会一大早起床，便说：?我今天的目标是拖延！?（就算拖延大王想这么说，还是会拖到明天再说。）但拖延是个难缠的问题，我们把某件事拖到晚点再做，然后再晚一点、再晚一点，等赫然发现时，该做的事已拖无可拖，以致酿成严重的问题。

你的人生中有任何拖延的情形吗？人们多半会毫不犹豫地承认，?拖延?确实是个问题。如果拖延是多数人的问题，也会是多数组织的问题，后果呢？延宕该做的事情，表示失去了宝贵的光阴，也牺牲了生产力。团队可能无法朝目标前进。期限被错过等。

一位客户曾说过：?远大眼光与策略规则都是很棒的工具，但是我们更必须在午餐前完成这些事情！?

拖延也会使压力上升。事情越积越多时，我们开始感觉难以招架，于是剥夺了工作的乐趣。说穿了，拖延让每位相关人士损失不赀。

既然如此，我们为什么又明知故犯呢？确实有些值得深究的理由。老实说，我比较喜欢谈解决的方法。其中一种方法，就是停止问那些向外推托责任的问题，也就是?什么时候？?这类的问题。相反地，我们应该问的QBQ是：

?我能提供什么解决方法？?

?我如何以更有创意的方式接触客户？?

?我该如何取得决策所需要的资讯？?

请记住：答案就在问题之中。

做更好的抉择

搬到丹佛市不久，我们就发现一种以前从未见过的东西：羊头草，它是一种恼人的带刺植物，生长在这一带，外形像山羊的耳朵、犄角和鼻子，羊头草以犄角朝上的方式掉落地面，万一不幸踩到，或者被脚踏车轮辗过，可真是大大扫兴了。

事实上，自从搬到西部的几年来，我们更换脚踏车轮胎的次数，比住在上中西部的所有时间还要多，即使是轮胎最厚的登山脚踏车，认真的骑士也会为了羊头草，而采取多重防护措施。

每一天，在来到个人与职业生涯中未曾探索过的荒原时，我们通常有无数多个选择要做。选择什么呢？不是下个行动，而是?下个想法?，选?错想法?等于是落入情绪的羊头草中,结果是责怪、抱怨与拖延。相反地，?对的想法?赋予我们更丰富、更快意的人生，让我我们做出更力量的决定，也连带产生尊严与成就感。

QBQ的基本概念是，每个人都有自由做出更好的决定，并且为自己的决定负责。有时人们自以为别无选择，因此说出：?我不得不?或?没办法?的话来，殊不知任何人永远都有选择的余地。永远。即使决定?不?选择，也算是一种选择。有了这番认知，并为自己的选择负起责任，生命中美好的事物将离你不远了。

你想远离羊头草，让美好的事物降临吗？

请做更好的抉择。

都是拖延惹的祸

我决定送掉一张大型木书桌，桌上覆盖了一片四分之一吋厚的、五乘三呎见方的透明玻璃，新主人不想要那片玻璃，于是当我们在某个星期六的大清早，将书桌运到他的卡车上时，就随手把玻璃立在车道旁、篮球架的柱子边。

朋友把书桌运走前，提醒我说：?你最好把这片玻璃撂在比较安全的地方。?我大声回答：?我

会的！?但我没有。我看着那片玻璃，告诉自己等待会儿一定要处理.之后我一下忙着修剪树枝,一下清理车库,但每次只要走过那片玻璃,我就告诉自己应该在它被撞破前移走,然而我只是一直想:待会、待会。

一天下来，我们一家人决定出去吃晚餐。当车子倒出车库时，内人凯伦说：?我们不是应该把这片玻璃放在比较安全的地方吗？?你一定晓得我怎么回答她的。

几小时候，我们乘着暮色回家，大伙全都直奔屋内。这时我看到一双小型修草剪子被撂在街灯下、靠近人行道隆起的地方。我跟九岁的儿子可可说：?可可，可不可以请你把剪子拿来，帮我放回车库里？?于是，他跑往剪子的方向，我朝屋子走去。

那是个安静的礼拜六夜晚，直到寂静被我从未听过的惨叫声划破——我听见一大块玻璃被撞碎的巨大声音。

我立刻意识到情况。我也知道原因。我冲出车库，发现可可仰天躺在车道，肚子上有好几百片碎玻璃，有些长度超过一呎。我抱着嚎啕大哭的他跑到屋前阳台，在灯光下检视他的伤口，心里已经做了最坏的打算。但是，我简直不敢相信自己的眼睛：竟然连一点擦伤都没有！实际情况是，可可跑着便于工作撞上玻璃，在玻璃摔落人行道的刹那，他刚好跌在那上面，但是身上竟然完好如初。我们的庆幸之情溢于言表。

为什么会发生这事件呢？因为拖延。我明明知道应该把那片玻璃搬走，而且这么做根本花不了几分钟，但是我却拖延不做，直到差点酿成一场大灾难。

让我们在事情还严重时，就把它处理掉吧！

在现在有资源下闯出成就

许多人都听过这么一句俗语：?创意是逃脱框架思考?，这句话颇有道理，但是我认为真正的创意，应该是：

在框架之内成功。

正中标的、达成目标、把工作做好并改变现状，这就是QBQ的作风。

每个组织的制度都不完美，资源也有限，或许我们希望能拥有更新的工具、更完善的制度、更多人手，以及更高的预算，但花太多时间思考想拥有的事物，却是造成拖延的另一个原因。举例来说，管理者要等到?所有适当的人选就位?，才愿意把团队建立起来；个人也要等到准备妥当一切资讯才来做决策，或者等到所有问题都有答案之后，才肯付诸行动。

P73/3诡的是，在现有条件下成功，反而更可能实现一开始的愿望。我们来听听国４保险公司的４伯（Deb Weber）智慧话语：?我发现，每当我利用现有的条件完成事情时，反而获得更多５援。?所以说，?要怎么收获、先怎么栽?真是千古不变的道理。

一味将注意力放在不存在的事物上，只是徒然浪费时间与精力。如果想改变现况，反而应该努力在框架之内成功。让我们问个QBQ:?在现在有资源下，我该如何闯出一番成就？?

少责怪别人

?谁的错？?

?谁没有在期限内完成？?

?谁的失误？?

问以上?谁?的问题时，我们其实是在找代罪羔羊，找个责备的对象。在目前谈到的所有观念中，?责备?是最普通而且最容易容易产生不良后果的。请看下页这幅图，双臂交叠、手指别人的样子，我称它为?企业的招牌动作?。如果有组织想用某个标志来象征他们，这幅图经常派得上用场。

有一次，我坐车从犹他州的雪乌滑雪度假村到76/9湖城机场时，与司机聊了起来，结果发现他还身兼这家运输公司的业务经理。当话题来到?责怪?时，他说：?喔，我们公司充斥着一大堆责怪哩！?

?真的？?我希望他继续说。

?是啊，?他说。?接待小姐责怪接驳人员，接驳人员责怪司机，司机责怪业务，业务又怪到我头上……?

我打岔道：?贵公司有几个人？?

?十二个，?他说。十二个人！可见，玩责怪的游戏是不需要很多人的。

从最小的团体到最大的企业，从最基层群转到全世界最有权势的人，一种名叫?责怪?的瘟疫正蔓延开来，几乎无人得以幸免。执行长责怪副总裁，副总裁责怪经理，经理责怪员工，员工责怪责怪客户，客户责怪政府，政府责怪人民，人民责怪政客，政客责怪学校，学校责怪家长，家长责怪青少年，青少年责怪爸爸，爸爸责怪妈妈，妈妈责怪她的经理，经理责怪副总裁，副总裁责怪执行长，没完没了。以上是所谓的?责怪链?，正因它如此真实，因此带有一些滑稽的成分在内。

责怪以及问?究竟是谁搞的鬼?，对解决问题于事无补。反而制造恐惧，摧毁创造力，在人与人之间筑起高墙。人们不79/3由脑力激79/4与团队合作把事情做好，反而激烈地指责而一事无成。除非停止交相指责，开始实践个人担当，否则绝不可能发挥最大的潜能。

?我该如何解决问题？?

?我如何尽自己的力量推动这项计划？?

?我该做哪些事，来一肩扛起眼前的成败责任？?

我们全在一个团队里

?真的？?我说。?贵公司没有‘我们／他们’症候群吗？?营运副总裁凯文摇头微笑。?没发生过跨职能的摩擦？没有‘营业单位对上总公司’、‘管理者对上员工’的心态／没有‘我们／他们’症候群？！?我才不信。如果真是这样，那将会是我见过第一个没有这类问题的组织。

?没有，?他不自然地笑了笑。?这里没有‘我们／他们’症候群，可是有‘我们对抗他们‘的

问题！?

凯文颇能自得其乐。?当然啰，?他的笑话暗示着,?我们当然有‘我们／他们’症候群，可是哪个组织没有呢？?

我遇到另一位高阶主管说得更露骨：?米勒啊，我可以用几个字归纳所有问题，那就是：‘遮遮掩掩、文过饰非’。?

你的组织是否有会计、销售、制造、行销、研发、营运、行政、企业总部或营业单位之类的挡箭牌？你听过有人声称：?这不干我的事，?而公司的内幕屏障也越来越高、越来越强大，乃至无可动摇？有一家公司营业部门的业务单位，称企业总部为?扯后腿俱乐部?。后来，我在打电话问一笔过期的订货时，听见一们一在精品邮购公司负责客服的员工说：?什么？运送部又撂了我们一道？?我们？她以为自己身在哪个团队啊？

即使组织投注时间及资源来建立团队精神，我们似乎仍忘记一项简单的事实：我们全在?同一个?团队里。每一天，我们都会见到不同的团队、部门、区域以及个人，因为彼此的交互目的而共事。我们所谓的?团队?，因为?别人?不?把分内事情做好?而争吵抱怨，这种区隔与对抗，只会内耗的生命力。好比骑着双人脚踏车的两个人，各自却朝着不同的方向前进，即使费力踩了大半天，依旧在原地空转。扯彼此的后腿吗？让我们从自己的当箭牌中爬出来，把?我们／他们?的想法抛诸脑后。

请记住：我们全在同一个团队中。

主人的精神

人们常说，组织里需要一种?主人精神?。以下故事相当贴切：

我因为电话出现亲音，请公司派人来修理。于是，来了一位修理工人，他卖力地修了一阵子后便回去了。

可是，到了第二天，电话开始出现亲音。这次来了另一位修理工人，更卖力地修理一阵子后，问题还是再度发生。

第三位修理工人来了以后，我描述了问题，接着闭嘴等着听他抱怨，我预期他一定会说尽前两位同事的坏话：?米勒先生，我无法解释这种现象，但我很乐意为此道歉！?

这就是主人精神：

承诺用自己的智力、心力和劳力解决问题，而且绝不再诿过。

你做好这样的承诺了吗？

团队精神的基石

你会不会看着展翅遨翔的秃鹰，说道：?我希望牠像海豚般在大海中悠游？?你会不会看着一只海豚，希望牠有一天像长颈鹿般顶天立地？你会不会想：?狮子为什么跑不过豹子？?当然不会。多荒谬啊！

你所处的团队中，有没有跟你不同的人？

?队友就是把你看透以后，仍然觉得你是很好的人。?让我们欣赏每个与生俱来的天赋与优点，这才是团队精神的基石。

个人担当从?我?开始

我请完有关个人担当和QBQ的主题后，一家企业的执行长起立致词，他对着数百人做完评论，将下列文字讯息投影在身后的大荧幕上：

?个人担当从‘你’开始！?

我了解这当中要表达的意念，只是他没抓到重点。个人担当不是从?你?开始，而是从?我?开始，也是之所以称为?个人担当?的原因。?个人担当?不是把责任归咎于你或我。例如经理

设定目标、界定结果、协助员工设定目标后，就要求每个员工为自己的表现承担责任。?个人担当?也不是整个团队的事，不是大伙儿聚在一块儿公开宣誓，过了一个礼拜或一个月后，再回来讨论实际的结果。

个人担当的意义，是：

每个人要为自己的的思想、行为及其产生的后果承担起责任。

这就是为什么QBQ的第二条指导原则是：所有QBQ都包含?我?，而不是?他们?、?我们?、?你?或?你们?。包含?我?字的问题，把焦点从他人与周遭环境中移转开，进而反求诸已，这才是最有效益的作法。你我无法改变他人，也往往无从控制环境与结局，我们真正能掌控的，唯有自己的想法和行动。一旦把问题的焦点，撂在如能掌控的，唯有自己的想法和行动。一旦把问题的焦点，撂在如何将力气与精神用在能力所及的事物时，将大幅提升我们的影响力，更不用说使我们更快乐，也比较不感到沮丧了。

透过团队做个有担当的人，是个很棒的途径。的确，中高阶经理有必要庙宇标准并告知员工，但是?个人担当?的力量，却来自以?什么?或?该如何?发问，并包含?我?字在内的问题。

我只能改变我自己

我唯一能改变的是谁？我想你一定可以答对——我自己。我敢说你老早就懂得这道理。这么根本，这么简单。再问你一个问题：既然你一直在读这本书，你会想到谁？并在脑海中出现谁的影像？使你不禁感叹：?我希望他们知道这番道理，因为他们很需要？！?这种事在我们的生活中经常发生。我们知道：?我只能改变我自己，?但是接着又会问：?你心里想到谁？谁会需要QBQ？?我们通常会说：?是他们！?

最近，你曾试图?调整?别人吗？这是我们确实常犯的毛病，但是，某些人并不认为自己正在意图改变他人。

一位非营利组织的董事，在一次圆桌讨论会对着四位成员说：?说真的，我不想改变我的助理，我真的不愿这么做！我只是想，她应该为自己拟定更多长远的目标。?这段话的意思是：?我希望她成为我想要的样子。?

有些人知道自己正试着改变别人，只是不想承认罢了。

有一次，我和一位负责员工训练的经理，正为了QBQ的课程做最后安排，她问：?你想知道副总裁为什么要安排这些课程吗？?

?当然，?我提高注意力，不知道她接下来想说什么。

?他想调整艾德。?

调整艾德？

她接着解释说，艾德是一位不称职的主管，但是副总裁并没有担起责任，也没有载诚布公地处理眼前的状况，反而要整个团队接受训练。?调整艾德?这四个字在我脑海一再出现。

还有人把改变他人视为已任。我拜访过一位年近三十的男士，他竟然说：?我相信‘改变他人’是我的责任，因为我是管理者！?抱歉，管理者是无法改变人的。管理者可以辅导、咨商、教导，但是谁都无法改变他人。唯有当事人痛下决心，才可能从内心改变。

这是很难学会的一门功课。即使口口声声说自己?懂了?，但是距了解?是的，我只能改变我自己！?，并诚实检视自己的真实想法和行为还相差甚远。

我经常问团队：?你会为改善组织效能而做出哪一样改变？?通常，他们会列出一些?Ｐ?字开头的100/7，比方说：产品（products）\促销（promotions）\政策（policies）\处理（processes）、程序（procedures）、定价（pricing），以及人（people）。更多人、更少人、不一样的人，有人还回答?百事?（pepsi）。（没错，是百事。）?要是休息室的自贩卖机，从卖可口可乐改变成百事可乐，那该有多好啊！?

在被问到想改变什么来改善现状时，人们的脑袋里充满各式各样的想法。请猜猜看哪个答案从没有人说过？?我！??我会改变自己，让组织经营得更有效能。?有人曾表示这问题太?诈?，

但我并不苟同。

再读一遍。我们的心根本不在那上面。我们的想法，几乎都先专注在其他地方。用?什么?或?该如何?的方式发问，并包含?我?字在内的问题，帮助我们把注意力带回到自己的身上。

如果我们全都试着型塑自己、而不是他人的想法与行动，那么世界将更美好。重点是，QBQ之所以有用，因为它根据一项事实，那就是：?我只能改变我自己。?

实践个人担当

一家不久前刚经历大规模并购的公司，举办一场QBQ的讨论会：会后，一位中级主管上前，和我分享以下的故事。

他销早来参加我们上午的课程，抱怨（引用他的话）与纽泽西州新母公司有关的问题，问题已经严重妨碍到他所属业务单位的运作。

经过一个多小时的QBQ后，他的想法开始改变。他溜出去，打电话给旅行社，订了明天早上飞回东岸的机票，因为他已经想通了解决的方法。

这真是个实践个人担当的最佳范例。

首先，他决定停止抱怨，问了一个比较好的问题，例如：?我能怎么做？?而当比较好的答案出现时，?你知道吗？现在我能和他们坐下来共商大计了。?于是他身体力行。他拿起话筒，打了电话。

就这么简单，QBQ的终极目标就是?行动?！

第三个指导原则是：所有QBQ都将焦点放在行动上。为了以行动为焦点，我们在问题中添加了如?做?、?制造?、?完成?以及?建立?等动词，而且这些问题都加上?什么?或?该如何?来发问，并包含?我?在内。如果就此打住，这时QBQ听起来会像是：?我做什么？?或?我该如何建立？?为了避免听起像是山顶洞人时代讲的语言，我们又加进一、两个字，例如：

?能够?或?愿意?，以及?现在?或?今天?，最后便成了意思清楚完整的问题，例如：

?我现在能做什么？?

?今天我该如何扭转现状？?

如果不问自己能做什么、制造什么、完成什么或建立什么，就无法做、制造、完成或建立。道理就是这么简单。只有付诸行动，才能有所收获。

所以，实践个人担当的方法是：

先修炼自己的想法，接着问比较好的问题，最后付诸行动。

从自身做起吧！

一群高阶主管，到山上举行资深经理人的静修活动。三天下来，他们对重大的议题进行辩论，用色彩鲜艳的墨水笔画满了图表板。最后，他们人手一份?使命、愿景与价值?的神主牌，回到工作岗位。那里的人们正等着拿到神主牌，进一步施以魔法，变成口袋型的小张薄卡，供男人做为警惕，女人塞进公事包里。

过了不久，大伙挤在一台冷饮机旁，取出各自的卡片，轻声说道：?等到别人都做到了以后，我才愿意身体力行！?

小心了，最容易看到的，往往是别人办不到的事。

某位经理说：?我在此的目的，是帮助各位达成自己的目标。?接着又当着大家面前贬损别人。 高阶主管说：?每个人都被赋予充分的权力。这是我们的新计划！?接着又补上一句：?不过，在你们采取重大行动前，请先征询我的意见。?

团队成员说：?我欣赏同事们的真实样貌……，但是，如果他们更你我一点就太好了。? 有一位组织在大厅墙上得意地宣布他们新定的指导原则：?员工是我们最伟大的资产！?可是，最后被纳入预算，而且最早被砍掉，却是训练经费。

?言行合一?的定义是：

即由说到做到，达到心口合一的境界。

QBQ的思维之所以导致表里如一，因为是从?我?而不是从别人做起，比较适当的问法是：?我该如何将我认同的原则付诸实行？?而不是问：?他们什么时候才会说到做到？?让我们先从自身做起吧。

什么都不做的风险

有一位金融机构的资深领导人告诉我：?有时人们对我说：‘我不想冒险。’我就跟他们说：‘最好还是冒点险吧，因为在本栋大楼中，此刻有十几个人正坐在电脑前，企图把我们干掉！’?这话是什么意思？没有人能一辈子保有工作，今日不主动积极，明天保证没工作可做。采取行动也许有些风险，但?什么都不做?才是更大的风险！

即使行动中蕴藏风险，但?不行动?这项替代方案，却几乎永远不可能成为更佳的选择： 即使行动导致错误，却也带来了学习与成长。不行动则是停滞与萎缩。

行动的结果是解决。不行动充其量维持现状，让我们活在过去。

行动需要勇气，不行动往往表示恐惧。

行动建立信心，不行动助长怀疑。

有位朋友说：?被人告知‘你等会儿’的人，胜过等着被人告知的人。?

先仔细想想看，决定下一步该做什么之后，就付诸行动吧！

各阶层领导人

你是领导人吗？许多人在下列问题中挣扎不已。?究竟我是领导人，还是我的老板才是领导

人？公司的总裁是领导人吗？那部门的副总裁呢？?或者他们会想：?也许领导人是被冠上‘小组长’头衔的同事吧。?

不过，我倒是遇见一位完全没有这类问题的人。我问某个团体的成员：?你是领导人吗？?这时他从后排跳起来，大声叫到：?我是领导人，米勒。我是理所当然的领导人！?

我问他：?先生，您尊姓大名？?他说：?吉姆·里德（Jim Leader,Leader这个英文字的意思，就是[领导人]）。?这是真实的故事。我查了他的驾照以确定无误，里德，三十三岁。你知道那意谓什么吗？至少三十多年来，他不仅能信心十足地说：?我是领导人！?也可以说：?我生来就是领导人！?

但对多数人来说，事情可没那么简单。我们往往认为，领导只跟头衔、地位、被管理的人数与金额多寡，或者是否取得终身职有关。

我发现最滑稽的莫过终身职，当我听到某人大言不惭地说：?我在这里工作已经超过十二年了！?我只能想像同组织的人会说：?是啊，或许这正是你的问题所在！?

别误解我的意思，忠诚是值得钦佩的特质。但一个人任职时间的长短，不表示他能成为称职的领导人，充其量只是一个拥有经理或副总裁头衔的人罢了。开好车、住漂亮的房子，当然也无法评量一个人的领导能力。本较其他事物，领导能力与个人的想法息息相关。领导是无时无刻修炼自己的想法。撇开角色与层级不谈，领导是实践个人担当，决定做出正向的贡献。接待员、工程师、业务员、临时职员、收银员等，每个人都可以成为领导人。茱蒂肯定是领导人。父母呢？毫无疑问。父母可能是目前最重要的领导角色。

像某人的朋友、运动队伍的教练、义工，或是能影响某位同事的人吗？道理还是一样：只要用领导人的角度思考，每个人都可以是领导人。

现在我再问一次：你是领导人吗？想想吧。

谦逊是领导人的基石

还记得第一章提到的雅各·米勒吗？在石底餐厅工作的他，是QBQ的英雄，也是请经理去帮我买健怡可口可乐的那位仁史。不过，雅各不是故事中唯一的主人翁；他的经理也是，而且现在是该嘉许她的时候了。

这么想吧，雅各跑去跟她说：?嗨，可否请你去帮那位客人买杯健怡可口可乐？?她会怎么回答呢？?好啊！?不过更重要的是，她?没有?这么回答？她没有用下列几句话顶回去：

?等一下，雅各，这里究竟是谁做主？?

?嗯，我不知道耶，你最近帮我做了什么好事？?

?还记得你上次犯的错吗？?

?假如我帮你做这件事，你打算如何报答我？?

或者这么一句：?让我瞧瞧你的老绩纪绿，看分数到了没。如果分数够高，我才愿意帮你。?她原本可以部这类问题的，但是她没有。相反地，她当下就为雅各服务，就像她服务公司内外的任何一位顾客一样。

她没有说：?除非你成功，我才为你服务。?而是说：?我为你服务，好让你成功。?不是?我是你主管，所以你该听命于我，?而是?身为领导者，所以我应该帮助你达成你的目标。

?129/3人的领导。风格?正是QBQ的作风，需要一个谦逊的灵魂，外加一颗129/2人的心。 谦逊是领导的基石。

领导者不是问题的解决者

在家乡丹佛市演讲完后，我和一位与会的女士一同搭旅馆电梯下楼，她认真回顾笔记，陷入沉思当中。

来到大厅前，她看着我说：?所以，你的意思是，等我回到办公室后，应该帮别人做他们该

项做的事啰？??哇，这是哪门子的歪理啊？?我心想。?我一定没把话说清楚。?

让我澄清一下：QBQ并不是纵容别人，一肩扛起别人的义务责任，更不是单靠自己的力量，为别人代劳。换句话说，QBQ不是服务他人，而是?不服务?任何人。

管理者跳进来把交易结案、专案领导人搅下整个团队的任务、父母替子女整理房间，这些行为不具正面教育意义，也没有增加任何实质价值。

就像我的导师史蒂芬·布朗（W.Steven Brown）经常告诉大家：?领导得并不是问题的解决者，而是问题的给予者。?他们让属下对问题，思考自己的解决方法并采取行动。如果不是这样，我们还能学习到什么呢？领导人又有什么其他功能呢？

QBQ的精神

有个行之已久的法律原则说：法律的?文义?和?精神?不能以等同视之。法律的文义是指法条本身所用的确切文字，法律精神则指基本概念与立法意旨。但基本而言，法律的文义应该与法律精神方向一致。

同样地，QBQ的文义也就应该就是指导原则。

QBQ的文义：

１、以?什么?或?该如何?形成问句，而不是?为什么?、?什么时候?或?谁?。 ２、包含?我?字在内，而不是?他们?、?我们?、?你?或?你们?。

３、将焦点放在行动上。

QBQ的精神是?个人担当?：

别再有?小媳妇?的心态，别再拖延或怪东怪西。

我只能改变我自己。

当下就去执行！

我之所以提到QBQ的精神，原因是问题可能符合QBQ的文义，却不符合QBQ的精神，原因是问题可能符合QBQ的文义，却不符合QBQ的精神，请看以下例句：

?我该如何来改变你？?

?我该如何避开这件事的责任？?

或者是我儿子最爱的，?今天我可以怪谁？?

好吧，我儿子连文义的部分都没遵守。其他问题虽然遵守了，但虽然不是QBQ。所以原则如下：违背QBQ的精神的问题，就不算是QBQ。

像这样玩QBQ会满有趣的。但是，在建构有意义的问题时，别忘了只有兼具QBQ文义与精神问题，才能帮大家做个有担当的人。