课程介绍

一、课程背景

如何建立适合本企业的年度培训规划，避免年年规划年年“划”的阴影?如何通过培训规划与战略对接，提升公司产能？如何获得企业各层级特别是分管领导的重视与支持？如何解决培训负责人的困惑与问题？如何进行培训量化管理,提升内部培训的满意度？如何进行培训评估与转化，提高培训效果？等等---本课程将与你分享成功的模式，为你答疑解惑。

二、课程特色

1、成功案例：客户满意度为95%以上的数个培训体系建立的咨询案例的经心得与体会

2、实战问题：搭建培训体系、年度规划不能回避的问题

3、心得分享：不同企业、行业的年度培训规划及培训体系建立的过程与分享

三、培训技巧

1、主题讲授； 2、案例研讨； 3、实操练习；

四、课程收益

1、了解培训体系建立的问题与难点：包括如何挖掘培训需求；如何制定年度规划等等

2、掌握培训体系建立的技巧与方法

3、解决工作中遇到的实际问题

五、课程大纲

破冰：为什么越来越多的企业想学习年度培训规划制定

一、没有规划

二、不知道怎么规划

三、规划都是变化

四、将年度计划当成年度规划

五、想知道自己做得怎么样

六、想做得更好

第一讲 用“心”理解年度规划

一、什么是培训规划

二、培训规划的关键点

1、年度规划首先获得领导的支持

2、项目组成员责任与分工

互动：年度规划时各项目组成员需要做哪些事？

3、制度保障

三、年度规划应该由谁来做

第二讲 企业年度规划的制定

说明：各步骤需学员互动、参与

一、制定年度规划的3个分享

观点：年度培训规划过程比结果更重要

二、作好年度培训规划12步法

1、战略解读

2、人力资源规划分析

3、各级培训需求调研

分享：进行需求分析时应该注意哪些问题？

? 启动时间

? 需求调研前的会议与培训

? 参照过去上报需求

? 站在部门角度尽可能会尽可能多的上报需求

分享：某公司培训经理依据资源要求各部门上报的培训需求 ? 找理由回避需求调研

案例分析：生产部门上报的培训需求能列入年度规划吗？ ? 只进行简单的需求调研

讲解：如何指导各部门上报培训需求

? 问卷调研分析

? 工作分析

? 培训资料分析

? 员工面谈分析

? 能力素质分析

? 绩效评估分析

? 职业生涯规划分析

? 基于资源的分析

分享：没有需求创造需求

分享：培训需求的量化管理，一切用数据说话！ 演练：年度规划如何修正部门经理的培训需求 现场实操：编制年度培训需求分析报告

4、统计分析

分享：如何进行数据统计与分析

? 统计分析工具

? 如何确定抽样方法

? 数据分析信度与效度

介绍：培训软件系统

5、各级培训需求计划

6、拟订年度培训规划

7、初稿检测

8、高层沟通

9、意见征求

10、动态调整

问题1：年度预算到底怎么算？

问题2：年度培训预算时的省钱办法

问题：如何确定培训时间范围

11、规划制定

互动：年度培训规划需要让老板眼前一亮吗？

现场演练：本公司年度培训规划制定

现场演练：本公司各层级（高层、中层、一线员工、新员工）培训计划制订

12、上报审批

第三讲 年度规划中遇到的实战问题

一、高层不支持怎么办？

二、中层管理者不配合培训怎么办？

三、员工培训参与度不高怎么办？

四、没有时间怎么办？

五、没有预算怎么办？

六、找不到专业的老师怎么办？

展示：某企业人员调动频繁，为什么能够及时调出员工培训档案？ 第四讲 不同行业年度规划模版展示

一、电子公司

二、医药公司

三、房地产公司

四、制造公司

五、化工公司

六、IT公司

展示：咨询模版

第五讲 让年度培训规划落地的心得分享

互动：年度规划执行困难的原因在哪里？

一、总经理要过理念关

分享：某集团年度培训规划审批后的每一次请示

二、培训负责人没有上方宝剑

分享：各部门因工作忙不支持与配合培训工作问题背后的问题

三、培训负责人对于二、三级培训的指导与辅导

四、执行人推行有术

1、先做激励后做绩效

2、让制度转起来

3、用数据说话

4、学会定规则

5、先做计划兼顾变化

6、借力使力不费力

7、由点到面、由内到外

8、关注关键人物的影响力

9、为他人着想

10、把自己的意见变成大家的意见

11、造势

12、要有自己的一招

五、部门经理要提升培训意识

六、培训与考核对接

第六讲 建立完善的培训体系

分享：培训路径图的启示

介绍：KSAPB和TOM模式

一、一二三四级培训体系

二、一级培训体系9大子系统

1、建立来之能战的内外部讲师团队

? 外部机构——看你不走

? 外部讲师——想说选你不容易

分享：广州某公司聘请外部讲师的10个要求 ? “内训师”的筛选——让优秀的员工走上讲台 ? “内训师”的封闭式训练

? “内训师”的认证

? “内训师”的评比

? “内训师”的晋级路径

? “内部师”如何支付报酬?

? “内训师”的成长计划

分享：30个工作日建立内部讲师团的心得与体会

2、建立自己的培训课程库

? 不同的阶段培训不同的课程

展示：某公司课程开发体系

? 把好课程规划关

? 培训课程体系都包括哪些

? 课程库呈现的形式哪一种最好

? 如何进行课程库的标准化管理

? 课程库建立的实战问题

分享：某企业课程库建立的前前后后——6个典型问题

3、建立内部培训“素材库”你就用这几招

4、培训实施与指导

? 你应该向讲师提供哪些信息

? 讲师提交课件的意见稿你的反馈是什么？

? 课前的准备你准备好了吗？

展示：5+1课程包

? 培训中的异常如何处理

? 关于讲师课程调整的怎么说更有效---

5、培训的评估与转化

? 评估的前提——做好培训的过程管理

思考：什么是一次成功的培训？

? 培训评估的模式

? 现场评估五分制还是十分制

? 训后的培训测试怎么做

? 行为评估也要评

展示：某企业训后行动计划

? 培训的投入与产出评估

互动：你给老板算笔帐

? 培训评估的量化管理——绩效评估

展示：培训中的绩效KPI指标

展示：各级评估实例

? 培训评估的统计与分析

分享：某公司培训经理随时随地提交培训数据背后的支撑是什么？ ? 9、6个拿来就用的培训转化方法

分享：培训转化要打持久战

三、二级培训体系

四、三级培训体系

五、培训体系咨询案例

展示：某公司培训手册

六、最新培训平台介绍

1、企业大学

2、网络商学院

3、卫星转播

4、培训外包模式

5、E-learning平台

6、讲师沙龙

讲师介绍

邱老师

高级培训师，TTT国际职业培训师，清华研究院、北大经管学院、华南理工大学、中山大学、北京时代光华教育发展有限公司及全国分支机构等多家机构特约讲师。具备十八年以上企业管理及咨询、培训的工作经验，先后于福特汽车、中油集团等大中型外资、合资、国企、民企担任人力资源经理、企业高级经理等职务，积累了丰富的本土化实战经验。

主讲精品课程有：

?绩效领域：《让你成为内部绩效管理专家》、《绩效管理操作实务》、《绩效面谈与改进技巧》

?培训领域：《一二三级培训体系建立》、《TTT职业培训师》、《能力素质模型建立与运用》

?人力资源领域：《战略性人力资源管理》、《总裁的识人技术》、《非人力的人力资源管理》

?企业需求量较大的课程：《推倒部门墙—跨部门沟通与协调》

说明：其中《绩效面谈》与《跨部门沟通与协调》课程已被北京时代光华录制成培训产品

 

第二篇：如何有效开展年度培训规划工作

如何有效开展年度培训计划工作

年度培训计划工作对于培训管理工作者并不陌生，但实践中，又往往会有三无的感觉：启动无从下手，制订无章法，计划无可控性。整个年度培训计划制订过程显得出奇平淡，输出结果也是年年岁岁花相似。笔者根据多年实践，从问题描述、原因分析入手，并提出解决建议。

一、年度培训计划书存在的几个常见问题

1、年度培训计划书格式不清晰

计划书本身缺乏沟通基础。一个科学、系统的年度培训计划的背后，有大量数据、信息和资料支持。这有必要让高层通过这些来了解计划书的内容和整个过程。

为了便于沟通，应该把计划书内容以关键词来描述，这样节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持。同时重要数字及行动予以列出，最好只要一页为好。

2、年度培训计划书主体内容结构不完整

很多培训管理者在提交年度计划书时，会面临一个尴尬，由于缺乏系统性，报告提交上去的只有几页项目组合作业计划和资源需求统计数字。高层看完后，很难认同，眼前只有费用和投入，却无法清晰描述投入方向，只有项目组合，却不清楚为什么，一年的培训工作北京是什么？目标是什么？最后预期效益是什么？无分析，无归纳，无统计。

核心的问题是：为什么要提出此培训计划？有没有充分结合年度培训规划？例如，有没有环境分析(市场与竞争者)？有无考虑公司远景、经营目标方向？有无对过去一年及现状做深度分析？

3、 各个单元缺乏深度分析

训练计划之目的与目标不明确，缺乏量化分解与描述。目标其实体现培训策略，也是作业计划的根本。如果是维持性目标，就保留在确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度，确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等；如果是改善性目标，就可能要考虑提高效率要求下，学习新技能，提升解决问题能力。如果是创新性目标，则必须从业人员心态及思维转变，增进主管的管理创新能力等。

培训项目运作计划未考虑到公司具体运作。如事前与各单位之沟通？争取到主管支持? 是否考虑到培训规划的一致性及发展持续性？可能遇到的问题与阻力？分析潜在问题发生原因？思考潜在问题之对策？替代方案之提出？

无组织改善的具体行动方案。在培训规划中可能已经充分考虑了组织保证，包括组织、流程、制度以及管理工具的改善等问题，但缺乏具体的作业计划。例如是否有必要成立培训委员会？其分工及权责？培训推动单位之任务即各级单位对训练之分工权责？相关支持单位之协助？

另外，培训训练预算编拟很多不科学，不仅不考虑实际状况，而且缺乏编拟培训预算之依据及原则，且缺乏以往训练经费运用之分析和训练预算的具体分配方式等。

二、问题的关键原因

总体来说，缺乏年度培训计划制订过程控制。具体说：

1、年度培训计划制订直接参与人员的专业技能薄弱

多数培训工作者，缺乏系统性培训管理训练。正如中国一句老话：卖鞋子的光脚。许多培训管理者犯了“灯下黑”的自我认识意识不足错误，忽略了对自身技能的提升。很多工作都经常落于俗套，受制于一贯的思路或前期工作模式，缺乏管理创新和提升意识。

实践中，培训需求调查、培训规划制订、年度培训计划、项目计划、教学计划的几个概念关系很难理清楚。单一对年度培训计划中的培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等很难进行科学的分析或策划。

2、过程组织缺乏有效管理

笔者所在公司的总部培训部门担负公司年度培训计划的整合，在过程中我们发现，各机构或部门的培训专员缺乏对年度培训计划的基本认识，对基本任务、制订基本策略以及制订基本流程等只是一知半解。在此情形下，总部培训部门又无具体的对策。在年度培训计划过程中缺乏有效管理，体现在前期无引导、推进无策略、指导无方法、监督无效果、控制无手段。

三、有效推动年度培训计划制订的策略

为了有效推进年度培训计划的制订，最终保证全年培训效果，应该针对实践存在的不足，给出改善措施。

1、加强培训员培训管理培训

建议开发培训管理专题教材，尤其是加强年度培训计划的专题培训。从年度计划培训概念、任务、流程等，甚至到年度培训计划书的书写格式。

2、加强年度培训计划制订过程管理

一方面，做到三个“明确”：通过会议等形式，明确职能管理部门和业务部门，培训管理部门和分支机构在年度培训计划制订中的职责；明确各主办人员的角色；明确本年度培训计划制定的目标或要求、规范。

另一方面，必须加强过程管理，包括前期宣传引导，召开动员会等，同时，培训管理部门一定要制订相应的管理工具，并实时进行指导。

3、加强流程完善和策略。

由于多方面原因，公司各个系统的培训业务开展能力不一。相应地，各个系统培训专员的业务技能有强有弱，且对培训管理工作总持有自己的看法和相应的工作方法。实践中，笔者所在公司的分支机构培训专员提交的作业计划，不说结构，光格式就是千差万别，各有各的风格，各有各的路数。

总部培训管理部门由于主办人员或主管人员的频繁变动，也是每年都有新变化、新要求、新想法，下属机构相应地也是被动乱跑，疲于奔命。因此，很有必要形成一套相对固定的工作流程。