稻盛和夫《阿米巴经营》学习心得

稻盛和夫被日本企业界尊为“经营之圣”，最早接触稻盛和夫的著作就是从我公司《活法》的学习开始的。通过对该书的学习，对人生哲学有了思索和心灵境界的提升。稻盛和夫先生白手起家，利用半个世纪打造出“京瓷”和“KDDI”两家世界500强企业。并于20xx年出任已破产保护的日航CEO。毫不顾忌“晚节不保”的危险，此份担当，着实让人钦佩。在担当的同时，稻盛和夫更多的是自信。他认为，“日本航空的管理方式是大锅饭体制下严重的官僚机制。为了开展正常的企业经营，日航必须成为一个关心盈亏计算的组织。”通过他的努力，终于使日本航空由人人比薪酬变成人人比创效的利润导向型企业，短短10个月时间即使日本航空扭亏为盈。在日航强力推行的，就是以《阿米巴经营》为核心的成本控制与单位核算经营体制。

要想深度解读阿米巴经营，就必须切实掌握和了解“阿米巴的三大支柱体系”。稻盛和夫利用半个世纪筑起了“阿米巴经营“奇迹的真谛，就是《阿米巴经营》一书所重点介绍和讲解的一整套现场调节激励员工精神气的三大体系，即：经营管理体系、会计体系和人生哲学体系。

1、经营管理体系。在稻盛和夫看来，企业就像人的肌体，只有真正把所有组织细胞的活力调动起来，协调一致，劲往一处使，才能发挥最大的动能。从协调企业的最小单元出发，稻盛和夫以独立核算、独立业务单元和贯彻公司意志为标准，将庞大的企业划分为一个个独立的阿米巴，下放权力，以充分互信做基础，共同愿景为纽带，科学核算为保障，大力培养具有经营者意识的基层人才，实现全体员工共同参与经营，最终使每个业务单元都迸发出惊人的活力。

20xx年11月份开始，公司营销部职能向区域进行下移，一方面是为了更好地建立面向竞争的快速反应机制，另一方面则是为了公司接下来的阿米巴经营打好基础。营销是市场竞争的先导部门，只有营销职能下移到区域，才能使公司三级营销体系真正发挥威力。只有真正实现营销下移，并使区域营销职能发挥威力，才能带动门店营销真正发挥其规划、市调职能，引领各门店在市场竞争中做好差异化经营。到今年1月份，各区域营销部已经成立，其中吉辽区营销部正在进行海报区域主导的差异化试点。与1125大档海报相比，吉辽区域以区域为主导制作的1126大档海报，吉辽区各店海报效果均有大幅提升，区域整体海报效果提升比达到26%以上，营销向区域下移的优势正在得到验证和体现。

2、会计体系。经过多年的潜心研究，稻盛和夫通过其独创的“小时单位核算制度”，在公司全面推行小集体核算经营，小集体的经营财务信息充分反馈给每名员工，“像在玻璃杯里一样透明”，打造了一个相互信任、相对公平的生产环境。同时，通过“价格倒逼”的方法，确立与市场挂钩的部门核算制度，使基层阿米巴能够根据市场环境的变化不断提升工作效率，降低生产成本，将公司整体的经营压力分解到每个基层组织，最大限度的增收节支。

营销部作为业务体系的重要部门，虽然不能直接为公司创造经济效益，但是根据阿米巴经营在会计体系的重要核心内容：效益最大化，成本最小化，与营销部的一直以来所追求的“营销效果最大化，营销费用最小化”的部门经营目标是一致的。

12月下旬，大庆聚贤店开业前夕，由于该店偏离西宾路主干道，怎样花最少的钱，让更多的人知道庆客隆聚贤店开业的信息，如何确保来开业第一天到店来客数，达成40万的销售计划，公司营销部与大庆区域营销部多次规划户外庆典装饰方案及公共媒体宣传计划。

在媒体选择上我们全面解析媒体特点及费用标准，以《大庆晚报》和《都市生活》两种报纸媒体为例，同样的版面，《大庆晚报》的收费要比《都市生活》贵15%左右，但《大

庆晚报》覆盖大庆市内，且以新村覆盖面尤其好，而《都市生活》是公司作为职工福利为每个油田职工家庭配送入户的媒体，在让胡路区，尤其是油田职工家庭中影响力巨大，且覆盖率极高。最终我们只选择了《都市生活》报发布聚贤店开业广告。仅此一项媒体投放费用比大庆晚报投放广告节省费用15%，同时在后期开店所进行的媒体影响力市调结果中，全部158名顾客样本，因《都市生活》报知道开业信息的顾客达到23人。媒体有效率达14.55%，仅次于开业DM海报的38%和店外庆典布置的23%。最终聚贤店成功达成开业第一天的销售计划。

3、人生哲学体系。稻盛和夫坦言：阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营是以经营哲学作为基础。而在我看来，稻盛和夫倡导的哲学并非仅仅单纯是经营哲学，而是通过言传身教，将正确的人生观与公司经营理念有机结合在一起，重塑员工的人生观和价值观，实为人生哲学。稻盛和夫以“敬天爱人”、“以心经营”为准则，把为了追求员工及其家庭的幸福作为公司第一目标。阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确？”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确？”，而是“作为人何谓正确？”。培养全体员工正义、公正、勤奋、热情、谦虚、正直、博爱的正确价值观，从而使虚假、冷漠、自私、推诿、浪费等丑恶现象无所遁形。

综观稻盛和夫的所有著作，从《实学》到《人为什么活着》，从《拯救人类的哲学》到《活法》，稻盛和夫真正把自己当成了一个布道者，无时无刻不用自身的行为和反思传播自身的人生理念。执掌日航CEO后不久，又撰写了新作《干法》，形成了其人生哲学思想从实践中提炼、升华，再次回归实践的轮回。

以往一提起营销部，无论是部门外的人还是营销部本身的人员，都认为营销部是一个专管“花钱”的部门，通过对《阿米巴经营》的学习，我经常向营销部的所有员工灌输和传递一个理念，那就是想方设法为公司创效的同时，最大限度地控制部门费用。这不仅仅是为了体现营销部的部门价值，同时也是在打造正直、勤奋、热情的营销团队。

怎样更好地为公司创效？我们的突破口就是异业合作。成功的异业合作项目不但可以为我们的会员顾客提供更加超值的消费项目及尊享体验，也可以利用异业合作伙伴的推广和让利项目缓解我公司营销费用投入的压力。提高市场竞争力的同时，也能为公司节省费用。通过或销部全体成员的共同努力和协作，目前公司异业合作伙伴从无到有，目前已拥有6个长期合作伙伴。

其中尤以与交行合作的“最红星期五”和与银联推出的刷卡送豆油活动最为成功。银联的活动不但成功地在我机构24家门店累计实现豆油团购额度97万余元，同时银联97万豆油赠品及活动的支持，使我们四季度营销费用压力得到了极大的缓解。下乡活动得到顺利实施，农村顾客群体得到了维护和激活，对于我们20xx年春节销售打下了良好的基础。

实行“自主体经营”后，提高了企业的快速反应能力，员工不再被动的听命于领导的指挥，而是主动的创造用户的需求，不断改善工作，更正确、更好地、更有效率的完成经营目标。

当前，学习和实践阿米巴经营理念的热潮正在庆客隆进入试点实施阶段。稻盛和夫的人生哲学体系传播必然将对我公司的团队建设和门店团队凝聚力提升带来积极的促进作用。 我公司门店单独核算不论在管理架构还是在财务信息支持、以及会计预算及月度决算方面都比较成熟。全能够符合阿米巴小集体核算的经营原则，对于在我们公司实践阿米巴经营具备强大的优势。

经过公司领导层的精心筹划，我们已经成功地将阿米巴的制造业色彩转化为适用零售企业考核的会计指标，对于如何建立科学的考核体系，如何提升全体员工对阿米巴的深度理解等方面进行了大胆尝试。我深信，随着试点店推广运行阿米巴经营核算及考核体制，随着公司总部各职能部门小部门核算机制的持续推广落实，我公司的经营水平和利润水平必将逐步迈上新台阶！

 

第二篇：学习心得

学习企业文化心得

企业文化是一个企业在长期的生产经营活动中，不断发展、不断进取，长时间运作沉淀下来的本公司内员工认可，并为外界认知形成好口碑的一整套的做事风格、人文关怀及制度规范，多有与众不同但有朴素的认知共同点。

企业文化实际上也是企业老板的一种思想的外在表现，老板的思想通过员工的工作生活展现出来，形成一种独树一帜的精神；文化的魅力在于有上进的、不屈不挠的学习力，是企业始终保持旺盛发展的动力。

一、 比较与信念；

二、 个人好恶与职业化；

三、 立场与利益；

四、 付出与结果；

五、 批判与建设；

六、 良性互动与对抗沟通；

七、 阴谋论与客观性；

八、 挑刺与学习；

九、 斤斤计较与长远眼光；

十、 山头主义与兼容并蓄”

沈经理讲的上面十个问题，在建龙走过17个春秋的我，深有体会。

在时间的长河中，能坚守那份不离不弃的执着，就是建龙企业文

化的吸引。来来去去，从上至总经理的更迭更换，下到员工的辞职新进，虽说员工换人不断，但建龙精神依然长存。

老板为打造坚实的建龙团队，学习型团队，在经营艰难的时刻，不惜花重金，先后聘请深圳山鹰团队等为骨干进行培训。培训目的就是要打造一只过硬的敢于打硬仗的建龙团队。

建龙文化现在已经形成了一种符号，留在建龙的为是一名建龙人自豪，离开建龙的人为曾经是一位建龙人感到荣耀。

建龙曾经先后走出去，在通辽建设通辽建龙，在廊坊建设廊坊建龙，建龙的企业文化，在这两处都得到了很好的复制，很好的发展，建龙的企业文化在当地得到了认可，很是成功。

制度建设是文化建设的必可缺的首要要素，以人为本、宽威并使，没有一个铁的规章，不会形成一种默契，人都有惰性，怎样把这种惰性变成一种动力是一门科学。有奖有罚，管理者都形成一种共识：勇于担当责任，敢于承担责任，这是我的错；作为管理者必备的条件。

减少内耗，政令畅通，提高工作效率是文化中必不可缺的要素，也是各部门管理者的智慧与领导能力的体现。群策群力，管理者都参与其中，民主生活会也为大家开展批评与自我批评提供了机会，摒弃自私自利小心眼个人主义，要时刻心中装着团队、公司利益，一个人有能力做出的贡献始终是渺小的，一个过硬的团队的能力才是企业保证高速发展的源动力。

管理是没有哪个模式一成不变的，而是在不断吸收不断学习沉淀中进步的，一种模式只可能是在某一历史时期、某一间断的产物，不

变的是变，只有变才会发展；

通过企业文化的学习，可以了解过去，展望未来，让更多的员工了解建龙文化的历史及背景，了解企业的性质，了解企业的发展远景，坚定员工为企业努力工作做工新的信心。

一个普通的道理：大河有水小河满；每一个员工在公司就是要依托公司得到自己家庭满意的富康生活，只有人心相向为公司付出，才会得到更大的回报。

分之合学习心得

分就是将企业内部一个整体，根据工序、步骤、特性分解成一个个能独立核算、独立运作的小组小团队。

分工的核心目的是提高生产效率；同时让经营者对企业的角角落落、旮旮旯旯、各个工序的时量、数量、质量时刻清楚明白，完全达到目视化经营，目视化管理；最终达到持续降低成本、消减费用、保证质量、确保交期、提高单位附加价值、高工资。

合就是在分的同时，更能有机的合在一起。合的目的是让各分之合组织及分之合组织内部形成真正团结合作的团队，这也是为什么称之“合长”的原因，也是合长的主要功能之一。因为任何一个“成品”的产生都不是单个人所能完成的，都需要相互帮助，相互配合。

经营的原点、原理、原则——销售额最大化，费用最小化。利润无须强求，量入为出，利润随之而来。

分之合是从稻盛和夫的阿米巴衍生而来，将繁琐的阿米巴用简单

的分与合，提出了具体的实行方案和方法。

实行分之合的目的就是减少浪费、降低成本、创新变革，把内部

小的组团队之间用市场形势形成竞争，来生产有价值的产品，并且每天都能计算出一天的成本与利润，人人都知道一天的报酬，建立一种充分的核算机制，发挥小组团队的聪明才智，技术改造、革新产品，形成你追我赶，追求利润最大化为最终目标的机制。

从我自身了解，分之合最适用于密集型的手工生产、装配业，机

械自动化程度高，人干预少的流水线可能要打折扣；分的核准确与否，也是成功实施的关键；分之合的运作不是一日之功，需要长时间的磨合探索，使之不断改进、不断打破、不断重组，最终达到降低成本，提高生产效率，实现创新改革创造更大利润的目的。

王方玉 2015、8、31