由丰田的精益思想所想到的

陈才达

全世界的制造业公司都学习丰田的精益思想，试图改进流程，精确了再精确。但是几乎没有企业能将丰田的精髓完全学习到手。许多时候我也在思考这中间有些什么原因。是什么因素导致同样追求精益的企业效益却千差万别。 我认为我们企业学习丰田的精益思想，应该着重注意以下几个方面：

一、 以人为本，尊重员工

人始终是企业的最优秀的资产，只有把人的积极性调动起来，才能在各方面做好工作，这中间也包含精益管理的工作，在丰田，公司会把每一个员工当成自己家的孩子一样看待，从一张白纸一样开始教育、培养、使用、物尽其用。每个人也会体会到公司在各个层次的关怀，不论是薪酬、职务、能力、培训等各个方面都均衡发展。这也从另一个方面影响了丰田人对客户、对同事的负责任的态度，与丰田打交道的人都会觉得丰田人是很尊重客户、尊重同事的人。这也直接提升了丰田公司的效率和效益。从这种意义上讲，精益不光是如何尽善尽美的分配资源，不光是利用最少的原料制造最好的产品，不光是减少浪费，降本增效。其实，也是一种人文主义关怀，更能组织起大家的积极性和凝聚力，持续不断的开展精益工作。

二、 持续改善，提高效率

丰田的领导者认为正是致力于持续改善的员工使得丰田从一个农村的小织布机厂发展成为现在的全球性大公司。持续改善的定义是：不满足于自己当前的位置，总是通过最好的想法和努力来改善经营。持续改善又细分为三个子类，它们完整地构成了丰田构架屋的基础。这里面需要注意的是，改善不是靠搞运动式的口号，而是落到实处的问题点，不断的解决这些问题点，减少原料和时间的浪费，杜绝在生产过程中的一切不必要的环节。比如，有些单位每天文山会海，效益也不见好转，每天不必要的报表，浪费了大量的人力事务性劳动，不会产生任何有创造性价值的东西，导致效益每况愈下，效益下滑后，又不断的组织人力去做无谓的分析，而不从根本上，源头上想想是什么导致效率这么低，浪费这么大。所以，精益就是要杜绝一切浪费，甚至包括自己在分析自己为什么浪费的时间。

三、 长期坚持，水滴石穿

精益不是一时半会可以很快见到成效，应该坚持持之以恒，一定可以收到较好的效果。丰田的精益，是从丰田成立那天开始，就在不断的探索和发现，找到一切浪费的本源，几十年的沉淀，必定会有更多更好的精益化的经验教训。当前，国内的诸多企业，在实施精益化的过程中，坚持了一段时间没见效益提升，甚至开始质疑起来，其实往往也是坚持不够的原因。只要持续坚持，脚踏实地的扫清浪费本源，肯定会有很好的结果的。

 

第二篇：精益文章

很多事情都是自己跟自己过不去，是自己把问题想的很糟，其实事实上并没有想象的那么糟，还有很多的余地供我们选择。

天堂与地狱

有句名言是这么说的："天堂和地狱只有一步之遥！"

一位一生行善无数的基督徙，他临终前有一位天使特地下凡来接引他上天堂。天使说："大善人，由于你一生行善，成就很大的功德，因此在你临终前我可以答应你完成一个你最想完成的愿望。"

大善人说："神圣的天使，谢谢你这么仁慈。我一生当中最大的遗憾就是：我信奉主一生，却从来没见过天堂与地狱究竟长得像什么样子？在我死之前，您可不可以带我到这两个地方参观参观？"

天使说："没问题，因为你即将上天堂，因此我先带你到地狱去吧。"大善人跟随天使来到了地狱，在他们面前出现一张很大的餐桌，桌上摆满了丰盛的佳肴。"地狱的生活看起来还不错嘛！没有想像中的悲惨嘛！"大善人很疑惑地问天使。"不用急，你再继续看下去。"过了一会，用餐的时间到了，只见一群瘦骨如柴的饿鬼鱼贯地入座。每个人手上拿著一双长十几尺的筷子。每个人用尽了各种方法，尝试用他们手中的筷子去夹菜吃。可是由于筷子实在是太长了，最后每个人都吃不到东西。"

实在是太悲惨了，怎么可以这样对待这些人呢？给他们食物的诱惑，却又不给他们吃。"

"你真觉得很悲惨吗？我再带你到天堂看看。"到了天堂，同样的情景，同样的满桌佳肴，每个人同样用一双长十几尺的长筷子。不同的是，围著餐桌吃饭的是一群洋溢欢笑，长得白白胖胖的可爱的人们。他们同样用筷子夹菜，不同的是，他们喂对面的人吃菜。而对方也喂他吃。因此每个人都吃得很愉快。

由此我们可以知道，天堂与地狱的区别在哪里？其实就是一个团队和个人的区别，团队，就能让你生活在天堂，难怪说："天堂与地狱只有一步之遥！"这话一点都不假。但是生活中，由于彼此之间的不相让，使我们失去了很多本该属于我们的东西！

读书报告心得

谈起“精益生产”大家都知道，它起源于丰田生产方式，被推崇为现代工厂的最佳管理模式。super想把这种先进的管理模式移植到我们的管理工作中，可在网上查了一下又有多少中国企业能持之以恒成功地做到呢？他们失败的经历可做为我们的前车之鉴。

对于这些企业失败的原因，网上众说纷纭。我觉得精益之道和练武之道是相通的，他们精益失败的原因和许多凡人练中国功夫一样，一开始激情万丈到了后期会给自己找N条冠冕堂皇的理由隐退，其中

有几点注定他们会失败的几点原因是值得借鉴。第一就是好高骛远，基本功还没练扎实就想学套路，还没练熟套路就想学实战。第二就是急功近利，别人练就的几十年功底想一朝超越成为武林老大。第三就是武林之大忌，少林还没学几下又去学武当。第四就是不听毛主席“虚心使人进步，骄傲使人落后”的话，练了几个招式就开始到处卖弄。

日本人“朴实、愚直”的性格是成就精益的关键，他们每学习一样东西不带着偏见都会“忠实地照着做”。例如，他们把QC、5S等一做就是几十年如一日。和日本人打交道的经验告诉我我们，日本人思想上非常单纯，懂的东西其实并不多，认定了死理决不会变通，也就是死心踏地“标准作业”。中国人善于变通总想不断求新求异，明明有标准也会绕着走。或喜欢到处求神拜佛，切忘了佛就在你心中。我曾经看过这样一个故事：说有一个人有一天想要往墙上挂幅画，然后就忙忙叨叨地找来了锤子，找来了钉子，一钉，发现说这个钉子吃不住这幅画，那怎么办呢？说我得打一个小木头锲子，让这个钉子能够吃住，然后就去找木头，找着了以后说不行，我必须得去找把斧子，就找斧子，找着以后觉得斧子也不行，得锯，又去找锯，找到锯条以后说没有这个手柄，然后又去找手柄，就这样一轮一轮找下来，等到他把所有的东西都凑齐的时候，他已经不知道要干什么了，他早就忘了那幅画了。也就是说他们在不惜一切代价去求真经的过程中，早忘了企业的根本——企业的目的就是创造利润，企业的一切生产活动是靠的生产员工来完成，一线员工的素质决定企业的成败，然而员工的素质不

是靠考核而是培训出来的。所以丰田总结其生产方式是一种培育人才的生产方式。

我们非常清楚“产品质量不是检验出来的”这个质量理念，质量管理的重点不能放在出现废品后的返修和检验，而是要建立一个如何才能不出现废品的机制。同样，要使企业创造利润的最好办法就要降低生产成本，降低成本的关键就是“消除浪费”。要“消除浪费”就要从建立如何让人人都“只做能创造价值的事”的机制入手，这才是企业真正创造利润的关键。我们推行精益生产，就不能让大部分人“糊涂”人在不断制造浪费，而让少数所谓的精益专家或改善精英来改善浪费，建立了人人“认识浪费，痛恨浪费，不制造浪费”的机制，让浪费无生长的空间这才是直正的精益生产之道。

再读《丰田精益模式》 阿朱

我多年不断学习丰田模式。中国产品的质量口碑一直让人诟病，日本在70年代面临的也是如此，但日本不断改进，最终赢得了全世界的赞誉。我想，如何让丰田模式在中国也能实行。 中国产品目前存在以下突出问题：

1 工业设计不好。我们目前只能山寨模仿，无法自己产出令世界或国内眼亮的产品设计

2 原材料材质粗糙，没有精细的去揣摩、挑选，生产出来的商品手感、感觉不好，让人感觉低档货，让人提不起消费欲望

3 质量需要提升，每个元器件都需要经受长时间、恶劣环境的测试考验

4 虽然有了自动的流水线，让雇员必须跟随流水线的速度而持续忙碌。但生产效率还需要进一步提升，还是显得粗放。丰田对每个工位操作的手要抬多高才最省力而且最不感觉到乏此类细节都有观察与研究

而丰田模式似乎都很好的解决了这些问题。从丰田的产出结果来看是这样的。到底是不是丰田模式起的作用，未知。那丰田模式到底包含些什么呢？

丰田模式连丰田自己人都无法很清晰的表述出来。它分解了很多的细节，落实在生产销售设计等等各个环节。这些细节不是死的，而是在实际日常生产过程中 不断发现不断改进的。这些细节也会因不同情景有不同的实际应用，并非要严格遵守。这就会造成迷惑，到底要怎样算是对的怎么算是不合适的？

丰田模式，就连在丰田的海外全资工厂推行都很困难。丰田需要从日本丰田总部派大量的sensei经过多年的训练，才能让海外工厂形成正宗的丰田气 质。丰田模式有一种气质，你在一线走一走，你就能嗅出这种气质，它与众不同，如果它不符合丰田气质，sensei是很容易能感觉得到的。

sensei是什么？是师傅？是训练师？是传道者？对，他们是传道者。他们高度代表典型的丰田气质，他们的身心全身气质以及行为贯穿于整个丰田气 质。他们自己本身思考问题、观察问题、改进问题的思路及行为，典型代表着丰田模式。没有他们的传道，不断发现问题不断改进就会消失，慢慢的就会变质。

每一个成功的企业都类似宗教，相信我没错的。他们有使命，有信仰，有所做有所不做。 丰田一直信奉这三个观点：

1请试试看

2尽你的全力

3不断尝试、反省、再尝试，就这样不断改进，直到尽你的全力，认为它已经足够好了

这是一种丰田DNA。没有基础的文化，丰田的这三个观点是无法得到执行的。在一个没有特质DNA的工厂，工人会怠工，会破坏机器，会无孔不入，会互 相推搡。你会感觉没有大问题，但就是质量和效率上不去，还不知道问题发生在哪里？但你会感觉到气质不对。这是从内往外散发出来的，只能感觉。而一个公司成 功或不成功，往往问题就隐藏在这些深层次中。

丰田有自己的使命，丰田也严格遵守这些使命。这是与众不同的。很多企业提出使命，但自己实际行动并不符合使命，只能被员工暗暗所嘲笑。

丰田的使命是具有社会责任的，这种使命不是成为世界上最赚钱的公司，成为最大的上市公司，成为成长最快的公司，那是老板的事，和员工无关。丰田的使 命希望让日本强大，让更多的国民过上好日子。这种使命让员工认同。公司为什么存在，这个话题其实很深刻。许多公司之所以活着，是因为当一天和尚撞一天钟， 它死不了就得活着。许多公司的开办并没有想那么多，只是有一个商业机会，于是独立门户开干了。

丰田为了维护自己气质的延续，不让丰田变味、衰落，所以丰田非常注重传道者的持续不断、在你身旁的天天渗透。丰田也非常重视各个重要岗位的接班人，以使这种良好的传统能够持续延续。

丰田模式其实来源于泰勒制和福特制，但它是属于东方的，所以丰田加入了更多的DNA的东西，它根植于员工的精神认同世界中。

泰勒制是什么意思？就是让优秀的员工进行工作，然后分解每个动作，形成标杆，然后让每个员工按照这个标杆来工作，达到工作方法工作效率最佳。

而福特制是什么意思？就是专业分工、流水线作业。

丰田都吸收了这些，因而丰田的分工细致、每个岗位非常精细。

但丰田也做了改进。丰田以销定产。以下一道工序为服务对象。下一道工序消化不了，本工序就不能生产。这让整个流水线各个环节互相串在一起，直到串到了最终消费者那里。

我们想起丰田模式，还能想起看板。看板其实是一种心理暗示，挂在墙上更明示。它能一眼表明各个岗位之间的牵连关系，让你这个工序岗位很明确就知道该不该继续生产了，什么时候该做准备了。

丰田的sensi们不仅仅是传道者。我仔细分析过他们。他们在一线观察、分析、和一线人员交流了解根源和细节，他们在发现每个细节问题、在诊断、在 优化、在指导。他们一直持续工作，日复一日。他们不是刮一阵风，搞一个运动，他们不是阶段性的，而是，这就是他们日常的工作。把党支部建立在连队，和这句 话有同工之妙。

为了让流水线工序能够尽量少出异常，丰田在努力细化最前端销售环节。销售决定生产。丰田在尽力研究如何能更准确的预知销售。

丰田为了能够迅速跟上前端消费变化，它不仅要求最长久合作的零配件商都聚集在丰田的周围以便能够快速供货。更重要的是，丰田把自己内部的信息都透明 的给这些合作伙伴以共享。这些合作伙伴能够直接通过信息化查询到丰田前端销售和后端生产的最新实际动态，这样合作伙伴也知道如何跟随丰田的进度。

丰田有一个很大的改变，这个非常关键。丰田的每个流水线上的员工，都可以随时按动按钮把流水线停下来。这在其他企业简直不可想象。Owner，明白 吗？这就是Owner。主人翁的责任感，每个员工都是丰田的主人翁，每个人都有这么大的决定权，这种参与感、认同感、责任感很重要。每个员工都是丰田人， 而不是丰田的雇员，上班等发工资过自己日子的那种。丰田对于人的招聘、面试异常严格，一定首先要准确判断这个人是否符合丰田的气质，否则他入职后会慢慢让 周围气质变坏。天长日久、人又多，丰田就无法保持自己的独特精神气质了。丰田为了保持这种状态，在日常人力资源事务上都在着重考虑是否能够加强每个员工的 丰田精神。

丰田有sensi的存在。丰田的sensi不是在零零碎碎的观察各种细节不断完美。不是这样的。丰田的sensi总是在反思，这个问题的根源是什 么？现象是这样，但因果关系是什么？只有彻底了解后才去深刻的深入的解决问题。而且sensi并不是高高在上在搞各种管的制度，而是在考虑如何能够最简的 办法，最容易落实的办法解决问题。解决问题是关键，管的制度，如果是这种导向，那么天长日久就会产生无数的管的制度，员工被管的死死的，那么丰田的DNA 也就死了。丰田的sensi并不这样做，而且在竭力避免产生管的制度，他们在理，在希望能够通过自动化的一些辅助工具，或者改装自动化工具来达到目的。尽 量让员工少记条条框框。这是与众不同的。坏的公司总是定很多条条框框，这不能，那不能，让员工灰心死心离去。

日本人最讲文礼。在做事的时候就会显得铺垫太多。所以，丰田限制了A3纸。讲明一件事，必须限定在A3纸，这让问题直接显露，解决方案也直接显露，大家直接针对问题进行讨论。

准确来说，丰田模式是不存在的，只存在丰田DNA。这是一种文化，它看不见，但它存在，它存在于每个员工的精神状态以及反映出来的行为之中。你到第一线走走，你就能感觉到这种气质是否已经变味。那就要赶快弥补了。

让我们再总结一下关键的点滴：

1 sensi，传道者

2 持续工作在第一线，他们在一线观察、分析、和一线人员交流了解根源和细节，他们在发现每个细节问题、在诊断、在优化、在指导，在传递丰田精神

3 Owner。每个员工都有权随时把流水线停掉。这是Owner的落实，而不在于口号、口头

4 试试看，不断尝试、反省、再尝试，就这样不断改进，直到尽你的全力，认为它已经足够好了 5 让优秀的员工进行工作，然后分解每个动作，形成标杆，然后让每个员工按照这个标杆来工作，达到工作方法工作效率最佳

6 以下一道工序为服务对象。下一道工序消化不了，本工序就不能生产。这让整个流水线各个环节互相串在一起，直 到串到了最终消费者那里。丰田在努力细化最前端销售环节。销售决定生产。丰田在尽力研究如何能更准确的预知销售。看板其实是一种心理暗示，挂在墙上更明 示。它能一眼表明各个岗位之间的牵连关系，让你这个工序岗位很明确就知道该不该继续生产了，什么时候该做准备了。

7 丰田把自己内部的信息都透明的给这些合作伙伴以共享。这些合作伙伴能够直接通过信息化查询到丰田前端销售和后端生产的最新实际动态，这样合作伙伴也知道如何跟随丰田的进度。

8 丰田的sensi总是在反思，这个问题的根源是什么？现象是这样，但因果关系是什么？只有彻底了解后才去深 刻的深入的解决问题。而且sensi并不是高高在上在搞各种管的制度，而是在考虑如何能够最简的办法，最容易落实的办法解决问题。解决问题是关键，管的制 度，如果是这种导向，那么天长日久就会产生无数的管的制度，员工被管的死死的，那么丰田的DNA也就死了。丰田的sensi并不这样做，而且在竭力避免产 生管的制度，他们在理，在希望能够通过自动化的一些辅

助工具，或者改装自动化工具来达到目的。尽量让员工少记条条框框。这是与众不同的。坏的公司总是定很 多条条框框，这不能，那不能，让员工灰心死心离去。

9 讲明一件事，必须限定在A3纸，这让问题直接显露，解决方案也直接显露，大家直接针对问题进行讨论。

大雁的启示

大雁每年秋天都会排成“V”字形向南飞行，它们仅仅是为了在蓝天白云中展示飞行艺术吗？ 你也许已经想到某种科学论点可以说明它们为什么会这样飞。

大雁每年要飞行好几万英里，光是一天内就可以飞越好几百英里的距离，真是人世间的一大奇观，而他们就靠随时不断的互相鼓舞来达到目的地。大雁的叫声不但热情十足，而且足以给人精神鼓舞。

大雁给我们的5个启示：

1、当每一只雁展翅拍打时，造成其它的雁立刻跟进，整个鸟群抬升。借着V字队形，整个雁群比每只雁单飞时，至少增加了71%的飞行距离。

启示：在公司精益推进过程，我们必须在学习精益知识、推行精益方面像头雁一样，成为同事们的楷模，给予团队成员极大的激励与引领！在推行精益的过程中要注意和团队成员沟通，让员工信任我们，愿与我们同行，才能更轻松的到达目的地。

2、当一只大雁脱队时，他立刻感到独自飞行时迟缓、拖拉与吃力，所以很快又回到队形中，继续利用前一只雁所造成的浮力。 启示:

愿意接受他人的协助，也愿意协助他人是我们精益推进成功与否的必要条件。因此，每个精益推进者除了本身的专长，还必

须努力去学习别人会的技能，扮演多能的角色，与队友同心协力，互助合作才能加快精益推进速度。

3、当领队的大雁疲倦了，它会轮流退到侧翼，另一只大雁则接替飞在队形的最前端。

启示:

任何人都会有疲倦的时候，所以轮流从事繁重的工作是合理的，轮流担任与共享领导权是必要及明智的，对人或对南飞的大雁都一样。我们精益推进团队的Leader并不是固定不变的。因此，每个精益推进团队的成员都必须准备好有一天担任Leader的职务。所以我们每个员工，都要从现在开始努力学习，尽快成长为能担负更大责任的头雁！

4、飞行在后的大雁会利用叫声鼓励前面的同伴来保持整体的速度，继续前进。当我们在后面叫喊时，传达什么样的讯息? 启示:

我们精益推进团队每个人都要拥有大雁的感觉，要像他们一样互相扶持。虽然批评让我们调整步伐，鼓励更能让大家往前迈进。

5、当有一只大雁生病或受伤时，其它两只会由队伍飞下来协助保护它，直到它康复或死亡为止，然后他们自己组成队伍开始飞行，努力去追赶上原来的雁群。

启示:

精益推进过程中，我们要像大雁一样智慧，相互扶持，不论在

困难的时刻或在平顺的时候。当有人工作不熟练或遇到困难时，大家请帮助他、鼓励他。当有人生病请假时，大家去关心他。在团队中，最完美的自我表现，通常来自正面的鼓励。

这个故事告诉我们，在我们的精益推进过程中，我们每个人都要做好扮演头雁的准备。从现在起学会尊重、保护团队中的每一个人独特的才能、天分和资源；学会合作、互助；学会在遇到困难时喊停；学会反省；学会在做决策时互相尊重、避免伤害到信任。